5 lecciones para dividir con éxito una empresa

A principios de 2015, cuando la empresa Manitowoc decidió dividirse en dos empresas, el liderazgo ejecutivo pidió al CIO, Subash Anbu, que liderara la carga.

La transformación sería la más importante en sus 113 años de historia. Los líderes de la empresa, que entonces era un fabricante diversificado de grúas y equipos de servicio de alimentos, decidieron que el conjunto de la organización diversificada ya no era mayor que la suma de sus partes. Se dividiría en dos empresas que cotizan en bolsa: Manitowoc (MTW), una empresa de fabricación de grúas, y Welbilt (WBT), que fabrica equipos de servicio de alimentos.

El CIO fue una elección natural para liderar un cambio de esta magnitud porque su papel le permitió comprender la interconexión de las diversas capacidades de negocio de la compañía, qué procesos y tecnología ya estaban centralizados o descentralizados, y dónde puede haber oportunidades para una mayor sinergia en el futuro: las empresas estatales.

La experiencia en la materia, sin embargo, no habría sido suficiente para calificar a un candidato; el líder tenía que ser carismático, y Subash era ampliamente reconocido por su mentalidad de liderazgo de servicio. Eso sería esencial para eliminar los bloqueos críticos en toda la organización.

También era importante que el CIO tuviera una credibilidad de larga data con la Junta Directiva, que eran los tomadores de decisiones finales en este esfuerzo.

Subash aceptó el desafío desalentador, diciendo: “Si bien el cambio trae incertidumbre, también trae oportunidades. El cambio es mi amigo, ya que es la única constante.”

Mitigar y gestionar el riesgo

De alguna manera, dividir una empresa en dos puede ser más difícil que una fusión. Al fusionarse, tiene el lujo de disponer de más tiempo para operar de forma independiente y fusionarse estratégicamente.

Cuando Western Digital adquirió HGST en 2015 y Sandisk en 2016,

trasladar las tres empresas a un nuevo sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) en lugar de mantener varios sistemas o forzar a todos a la solución Western Digital. Al dividir una empresa, es más urgente definir el modelo de negocio y el panorama tecnológico del estado objetivo y ejecutarlo en consecuencia.

Esta división para Manitowoc introdujo importantes consecuencias para el cambio: duplicación de cada función de negocio, completada dentro de un calendario fijo de cuatro trimestres, mientras se seguían ejecutando los planes de negocios de 2015. Todas las capacidades comerciales se verían afectadas, especialmente las Finanzas, los Impuestos, la Tesorería, las Relaciones con los Inversores, el Derecho, los Recursos Humanos y, por supuesto, la Tecnología de la Información.

Si bien la compañía Manitowoc tenía experiencia en la venta de su segmento marino (comenzó como una empresa de construcción naval en 1902), el alcance y la escala de la división no tenían precedentes para la compañía.

Romper algo que ha estado funcionando en conjunto es una propuesta inherentemente cargada de riesgos. Subash y su equipo reconocieron que para mitigar el riesgo, tendrían que ser cuidadosos en la planificación y ágiles en su ejecución que dividan los grandes riesgos en riesgos más pequeños, priorizando la velocidad sobre la perfección.

Mientras Subash lideraba la división de la compañía en dos, se encontró con los siguientes riesgos:

• Incertidumbre en el Entorno Empresarial. Los mercados de crédito se estaban ajustando para la refinanciación de la deuda de la compañía, creando preocupaciones sobre el momento de ejecutar la división. Además, las leyes de privacidad de datos de la UE requerían la aprobación de los comités de trabajo de la UE para dividir las empresas, por lo que el equipo tendría que trabajar diligentemente para cumplir con la normativa en evolución.
• Definición del Modelo Operativo. El diseño organizacional de las dos empresas siguió evolucionando, con la creación y el nombramiento de nuevas partes interesadas ejecutivas de nivel C. El modelo operativo del estado objetivo también estaba en proceso de cambio, ya que cada uno de los nuevos líderes evaluaba cuán centralizadas o descentralizadas estarían las futuras empresas estatales.
• Impactos en los empleados. Inicialmente, había incertidumbre para la mayoría de los empleados corporativos de la empresa. ¿Para qué empresa trabajaría? ¿Cómo cambiaría mi rol? ¿Dónde estaría ubicado físicamente? Con esta incertidumbre en el aire, el desgaste de los empleados durante el proyecto planteó un riesgo importante para el cumplimiento de los plazos previstos.
• Estado Objetivo de la tecnología. El panorama de TI de Manitowoc tenía carteras de aplicaciones centralizadas y descentralizadas, lo que requería una racionalización de la cartera de TI, así como la determinación de lo que sería más apropiado para cada empresa. Habría que reestructurar y renegociar las normas y los acuerdos empresariales para la infraestructura tecnológica que incluyeran sinergias para la fijación de precios por volumen, lo que podría entrañar un aumento de los costos para las nuevas empresas. Y, como con todas las funciones, ahora tendría que haber dos departamentos de TI.

5 lecciones para dividir con éxito una empresa

Al dividir una empresa pública, los plazos y el resultado son claros. Sin embargo, la forma en que Subash y el equipo ejecutarían la división de la compañía permaneció en gran medida indefinida.

La enormidad de la tarea podría haber creado una parálisis, pero el equipo rápidamente comenzó a trabajar hacia atrás: ponerse en la misma página con las personas adecuadas; identificar los hitos de big rock; identificar los riesgos; esbozar un plan para alcanzar los hitos de big rock; dividir el plan en rocas más pequeñas para mitigar el riesgo; y mantener a todos informados a medida que el plan se desarrollaba con mayor detalle.

En el proceso, Subash aprendió cinco lecciones críticas que todos los ejecutivos deben tener en cuenta antes de dividir una empresa:

Establecer una oficina de gestión de separación y un comité directivo

La división de una empresa requiere colaboración multifuncional y visibilidad a nivel de planificación estratégica y ejecución. Comience por crear una Oficina de Gestión de Separación, que consta de líderes funcionales senior que supervisarán la división de extremo a extremo en el Diseño Organizacional de Recursos Humanos &, Servicios Compartidos & Estructuración de Ubicación Física, TI, Informes Financieros, Tesorería & Financiamiento de Deuda, Reestructuración de Entidades Legales & y Contratos Legales &. La Oficina de Gestión de la Separación del Servicio debe rendir cuentas a un Comité Directivo integrado por la Junta Directiva, el Director Ejecutivo, el Director Financiero y otros líderes de nivel C. Cuando se enfrentan a preguntas difíciles que requieren una decisión para cumplir con los plazos, el Comité Directivo debe servir como el punto de escalada final y la toma de decisiones para romper los lazos, incluso si esto significa un compromiso.

Forme el equipo de proyecto adecuado

Una división requerirá recursos dedicados y calificados que comprendan las complejidades multifuncionales involucradas. Este equipo de proyecto necesitará personas que comprendan la interconexión de la arquitectura tecnológica, los datos y los procesos, equilibradas con equipos que puedan ejecutar muchas tareas detalladas. Al formar el equipo, es importante orientar a todos en el objetivo común de crear unidad; los silos departamentales no tendrán éxito. Es casi seguro que la capacidad variable será necesaria para las actividades principales, y es posible que pueda estabilizar sus esfuerzos recurriendo a integradores de sistemas de confianza o socios consultores para que le ayuden a guiar la transición.

Esboza el plan del proyecto big-rocks y gestiona el riesgo

Los evangelistas ágiles a menudo fruncen el ceño al trabajar bajo el calor de una fecha y un alcance obligatorios, pero una división pública obliga a tales restricciones. Trata las restricciones como si fueran tu amigo: Trabaja hacia atrás para identificar los plazos operativos y transaccionales críticos. Asegúrese de que el equipo multifuncional se está construyendo en el tiempo de entrega necesario, especialmente cuando se trata de regulaciones financieras o auditorías. Dedica un presupuesto, pero prepárate para gastar más de lo que anticipas, ya que siempre habrá sorpresas a las que los equipos tendrán que adaptarse. Como parte de la planificación de su proyecto, cree un marco de gestión de riesgos con sus riesgos, impactos y tomadores de decisiones de máxima prioridad claramente delineados. Cuando el tiempo es esencial, es necesario contar con planes de contingencia para adaptarse rápidamente.

Priorizar la velocidad sobre la perfección

Cada vez que se desmonta un sistema de trabajo, sin duda habrá problemas. La clave es no esperar a un big bang al final para ver si lo que has hecho ha funcionado. Pasar nueve meses planificando y tres meses ejecutando esta división habría introducido nuevos riesgos. En su lugar, Subash y su equipo construyeron su plan y luego lo construyeron, probaron y mejoraron de forma iterativa en un proceso de entrega ágil. El equipo fue capaz de identificar errores aislados a tiempo y con frecuencia, lo que les permitió proceder a las siguientes fases con mayor confianza, no con respiración agobiada.

Comunicarse sin descanso

En una división, cada empleado, contratista, proveedor o cliente se verá afectado. Cree un plan de comunicación para las diferentes personas: Comité directivo, líderes operativos, grupos funcionales, clientes, socios y proveedores, y colaboradores individuales de los empleados. La compañía Manitowoc tenía que comunicarse sobre todo, desde dónde se sentarían las personas hasta quiénes serían nombrados como nuevos líderes organizacionales. En el vacío de comunicación, el miedo y el pesimismo pueden colarse. Para evitar esto, la Oficina de Gestión de la Separación lanzó “Subash’s Scoop”, un boletín mensual sobre el progreso de la separación. Trajo una visión útil, con un toque de personalidad, para mantener a la organización alineada con su objetivo común.

La empresa Manitowoc se dividió con éxito en dos empresas públicas—Manitowoc (MTW) y Welbilt (WBT)-en marzo de 2016, alcanzando su objetivo declarado públicamente. De hecho, muchos de los hitos operacionales críticos de TI se completaron en enero, mucho antes de la fecha de entrada en funcionamiento.

En los últimos dos años, los precios de las acciones de ambas compañías han aumentado, validando la evaluación del liderazgo de que el todo ya no era mayor que la suma de sus partes.