5 lektioner för att framgångsrikt dela upp ett företag

i början av 2015, när Manitowoc-företaget beslutade att dela upp i två företag, uppmanade verkställande ledningen CIO, Subash Anbu, att leda avgiften.

omvandlingen skulle vara den mest konsekventa i sin 113-åriga historia. Ledare från företaget, då en diversifierad tillverkare av kranar och matserviceutrustning, bestämde att hela den diversifierade organisationen inte längre var större än summan av dess delar. Det skulle delas upp i två börsnoterade företag: Manitowoc (MTW), en krantillverkningsverksamhet och Welbilt (WBT), som tillverkar matserviceutrustning.

CIO var ett naturligt val att leda en förändring av denna storlek eftersom hans roll gjorde det möjligt för honom att förstå sammankopplingen av företagets olika affärsmöjligheter, vilka processer och teknik som redan var centraliserade eller decentraliserade, och där det kan finnas möjligheter till större synergi i framtiden-statliga företag.

ämneskompetens skulle dock inte ha varit tillräckligt för att kvalificera en kandidat; ledaren måste vara karismatisk, och Subash var allmänt erkänd för sin tjänare-ledarskaps mentalitet. Det skulle visa sig nödvändigt för att ta bort kritiska blockerare i hela organisationen.

det var också viktigt att CIO hade långvarig trovärdighet hos styrelsen, som var de ultimata beslutsfattarna i denna strävan.

Subash omfamnade den skrämmande utmaningen och sa: “medan förändring ger osäkerhet, ger det också möjligheter. Förändring är min vän, eftersom det är den enda konstanten.”

Mitigating and managing risk

på vissa sätt kan det vara svårare att dela ett företag i två än en fusion. När du slår samman har du lyxen av mer tid att arbeta självständigt och slå samman strategiskt.

när Western Digital förvärvade HGST 2015 och Sandisk i 2016,

att flytta alla tre företagen till ett nytt ERP-system (enterprise resource planning) snarare än att behålla flera system eller tvinga alla till den befintliga Western Digital-lösningen. När du delar upp ett företag är det mer angeläget att definiera målstatlig affärsmodell och tekniklandskap och genomföra i enlighet därmed.

denna uppdelning för Manitowoc införde stora konsekvenser för förändring: duplicering av varje affärsfunktion, slutförd inom ett fast fyra kvartalsschema, samtidigt som 2015 års affärsplaner fortfarande genomförs. Alla affärsmöjligheter skulle påverkas, särskilt Finans, Skatt, Treasury, Investor Relations, juridiska, mänskliga resurser och naturligtvis informationsteknik.

medan Manitowoc Company hade erfarenhet av att avyttra sitt Marina segment (Det började som ett varvsindustriföretag 1902) var omfattningen och omfattningen av uppdelningen oöverträffad för företaget.

att bryta isär något som har fungerat tillsammans är ett inneboende riskbelastat förslag. Subash och hans team insåg att för att mildra risken skulle de behöva vara både eftertänksamt avsiktliga i planering och smidiga i deras utförande som bryter ner stora risker till mindre risker och prioriterar hastighet framför perfektion.

när Subash ledde uppdelningen av företaget i två stötte han på följande risker:

• företagsklimat osäkerhet. Kreditmarknaderna skärptes för företagets skuldfinansiering, vilket skapade oro över tidpunkten för genomförandet av uppdelningen. EU: s dataskyddslagar krävde också godkännande från EU: s arbetsråd för att dela upp företagen, så teamet måste arbeta flitigt för att följa utvecklande regler.
• Operativ Modell Definition. Organisationsdesignen för de två företagen fortsatte att utvecklas, med skapandet och utnämningen av nya C-Level executive-intressenter. Målstatsmodellen var också i flöde, eftersom var och en av de nya ledarna utvärderade hur centraliserade eller decentraliserade de framtida statliga företagen skulle vara.
• Anställdas Effekter. Inledningsvis var det osäkerhet för de flesta företagsanställda i företaget. Vilket företag skulle jag arbeta för? Hur skulle min roll förändras? Var skulle jag vara fysiskt belägen? Med denna osäkerhet i luften utgjorde anställdas avgång under projektet en väsentlig risk för att uppfylla målfrister.
• Teknik Mål Tillstånd. Manitowocs IT-landskap hade både centraliserade och decentraliserade applikationsportföljer, vilket krävde en rationalisering av IT-portföljen samt bestämning av vad som skulle vara mest lämpligt för varje företag. Standarder och företagsavtal för teknikinfrastrukturen som inkluderade synergier för volymprissättning måste omstruktureras och omförhandlas, vilket potentiellt skulle innebära ökade kostnader för de nya företagen. Och som med alla funktioner måste det nu finnas två IT-avdelningar.

5 lektioner för att framgångsrikt dela ett företag

när du delar ett offentligt företag är tidsfristerna och resultatet tydliga. Hur Subash och laget skulle genomföra uppdelningen av företaget förblev dock i stort sett odefinierat.

den enorma uppgiften kunde ha skapat en förlamning, men laget började snabbt arbeta bakåt: att komma på samma sida med rätt personer; identifiera Big-rock milstolpar; identifiera riskerna; skissera en plan för att nå big-rock milstolpar; bryta planen i mindre stenar för att mildra risken; och hålla alla informerade när planen utvecklades med större detalj.

under processen lärde Subash fem kritiska lektioner som alla chefer bör ta hänsyn till innan de delar upp ett företag:

upprätta ett separationshanteringskontor och styrgrupp

uppdelning av ett företag kräver tvärfunktionellt samarbete och synlighet på strategisk planerings-och genomförandenivå. Börja med att skapa ett Separationshanteringskontor som består av ledande funktionella ledare som kommer att övervaka end-to-end-uppdelningen över HR & organisationsdesign, delade tjänster & fysisk Platsstrukturering, IT, finansiell rapportering, Treasury & skuldfinansiering, skatt & omstrukturering av juridiska enheter och juridiska & kontrakt. Separationshanteringskontoret ska rapportera till en styrgrupp bestående av styrelsen, VD, CFO och andra ledare på C-nivå. När man ställs inför svåra frågor som kräver ett beslut för att hålla tidsfrister, bör styrgruppen fungera som den ultimata eskaleringspunkten och beslutsfattaren för att bryta banden, även om det innebär en kompromiss.

montera rätt projektgrupp

en uppdelning kommer att kräva dedikerade, skickliga resurser som förstår de tvärfunktionella komplexiteten. Detta projektteam kommer att behöva människor som förstår sammankopplingen mellan teknikarkitektur, data och processer, balanserade med team som kan utföra många detaljerade uppgifter. När man bildar laget är det viktigt att orientera alla på det gemensamma målet att skapa enhet; avdelningssilor kommer inte att lyckas. Variabel kapacitet kommer nästan säkert att vara nödvändig för större aktiviteter, och du kanske kan stabilisera dina ansträngningar genom att vända dig till betrodda systemintegratörer eller konsultpartners för att vägleda övergången.

skissa ut big-rocks-projektplanen och hantera risk

Agila evangelister rynkar ofta på att arbeta under värmen av ett mandatdatum och omfattning, men en offentlig splittring tvingar sådana begränsningar. Behandla begränsningarna som din vän: arbeta bakåt för att identifiera dina kritiska operativa och transaktionella tidsfrister. Se till att det tvärfunktionella teamet bygger i nödvändig ledtid, särskilt när finansiella bestämmelser eller revisioner är inblandade. Ägna en budget, men var beredd att spendera mer än du förväntar dig, eftersom det alltid kommer att bli överraskningar för vilka lag som måste anpassa sig. Som en del av din projektplanering, skapa ett ramverk för riskhantering med dina högsta prioriterade risker, effekter och beslutsfattare tydligt skisserade. När tiden är avgörande måste beredskapsplaner finnas på plats för att snabbt kunna anpassas.

prioritera hastighet över perfektion

varje gång ett fungerande system demonteras kommer det utan tvekan att bli problem. Nyckeln är inte att vänta på en big bang i slutet för att se om det du har gjort har fungerat. Att spendera nio månader på att planera för och tre månader på att genomföra denna uppdelning skulle ha infört nya risker. Istället byggde Subash och hans team sin plan och byggde sedan iterativt, testade och förbättrade i en smidig leveransprocess. Teamet kunde identifiera isolerade misstag tidigt och ofta, så att de sedan kunde gå vidare till följande faser med större självförtroende—inte med andedräkt.

kommunicera obevekligt

i en splittring kommer varje anställd, entreprenör, leverantör eller kund att påverkas. Skapa en kommunikationsplan för de olika personas: styrgrupp, operativa ledare, funktionella grupper, kunder, partners och leverantörer, och enskilda medarbetare. Manitowoc-företaget var tvungen att kommunicera om allt från var människor skulle sitta, till vem som skulle namnges som nya organisationsledare. I kommunikationens tomrum kan rädsla och pessimism krypa in. För att förhindra detta lanserade Separationshanteringskontoret “Subashs Scoop”, ett månatligt nyhetsbrev om separationsförloppet. Det gav användbar insikt, med en flare av personlighet, för att hålla organisationen anpassad till sitt gemensamma mål.

Manitowoc—företaget delades framgångsrikt upp i två offentliga företag—Manitowoc (MTW) och Welbilt (WBT)-i mars 2016 och träffade sitt offentligt deklarerade mål. Faktiskt, många av de kritiska IT-operativa milstolparna slutfördes i Januari, i god tid före go-live-datumet.

under de senaste två åren har aktiekurserna för båda företagen ökat och validerat ledarskapsutvärderingen att helheten inte längre var större än summan av dess delar.