5 lekcí pro úspěšné rozdělení společnosti

na začátku roku 2015, kdy se společnost Manitowoc rozhodla rozdělit na dvě společnosti, výkonné vedení vyzvalo CIO, Subash Anbu, aby vedl poplatek.

transformace by byla nejvýznamnější ve své 113leté historii. Vedoucí představitelé společnosti, pak diverzifikovaný výrobce jeřábů a potravinářských zařízení, rozhodli, že celá diverzifikovaná organizace již není větší než součet jejích částí. Rozdělila by se na dvě veřejně obchodované společnosti: Manitowoc (MTW), jeřábový výrobní podnik, a Welbilt (WBT), který vyrábí potravinářská zařízení.

CIO byl přirozenou volbou vést změnu tohoto rozsahu, protože jeho role mu umožnila pochopit propojenost různých obchodních schopností společnosti, které procesy a technologie byly již centralizované nebo decentralizované a kde mohou existovat příležitosti pro větší synergii v budoucnu-státní společnosti.

odbornost předmětu by však nestačila k kvalifikaci kandidáta; vůdce musel být charismatický a Subash byl široce uznáván pro svou mentalitu vedení služebníka. To by se ukázalo jako nezbytné pro odstranění kritických blokátorů v celé organizaci.

bylo také důležité, aby CIO měl dlouhodobou důvěryhodnost u představenstva, kteří byli v tomto úsilí konečnými činiteli s rozhodovací pravomocí.

Subash přijal skličující výzvu a řekl: “zatímco změna přináší nejistotu, přináší také příležitosti. Změna je můj přítel, protože je to jediná konstanta.”

zmírnění a řízení rizika

v některých ohledech může být rozdělení společnosti na dvě společnosti těžší než fúze. Při slučování máte luxus více času na samostatné fungování a strategické sloučení.

když Western Digital získal HGST v roce 2015 a Sandisk v 2016,

přesunout všechny tři společnosti do nového systému plánování podnikových zdrojů (ERP), spíše než udržovat více systémů nebo nutit všechny na stávající řešení Western Digital. Při rozdělení společnosti je naléhavější definovat obchodní model cílového státu a technologické prostředí a podle toho provádět.

toto rozdělení pro Manitowoc přineslo hlavní důsledky pro změnu: duplikování každé obchodní funkce, dokončené v rámci pevného čtyřčtvrtečního plánu, při provádění obchodních plánů 2015. Byly by ovlivněny všechny obchodní schopnosti, zejména Finance, daně, státní pokladna, vztahy s investory, právní, Lidské zdroje a samozřejmě Informační technologie.

zatímco společnost Manitowoc měla zkušenosti s odprodejem svého námořního segmentu (začala jako loďařská společnost v roce 1902), rozsah a rozsah rozdělení byl pro společnost bezprecedentní.

rozebrat něco, co funguje společně, je ze své podstaty rizikovým návrhem. Subash a jeho tým to uznali, aby zmírnili riziko, museli by být promyšleni při plánování a agilní při provádění, které rozděluje velká rizika na menší rizika a upřednostňuje rychlost před dokonalostí.

vzhledem k tomu, že Subash vedl rozdělení společnosti na dvě části, narazil na následující rizika:

• nejistota podnikatelského prostředí. Úvěrové trhy zpřísnily refinancování dluhu společnosti, což vyvolalo obavy z načasování provedení rozdělení. Zákony EU na ochranu osobních údajů také vyžadovaly souhlas pracovních rad EU k rozdělení společností, takže tým by musel pilně pracovat, aby vyhověl vyvíjející se regulaci.
• Definice Provozního Modelu. Organizační design obou společností se nadále vyvíjel, s vytvořením a jmenováním nových výkonných zúčastněných stran na úrovni C. Provozní model cílového státu byl také v pohybu, protože každý z nových vůdců hodnotil, jak centralizované nebo decentralizované budou budoucí státní společnosti.
• Dopady Na Zaměstnance. Zpočátku existovala nejistota pro většinu firemních zaměstnanců ve společnosti. Pro kterou společnost bych pracoval? Jak by se moje role změnila? Kde bych byl fyzicky umístěn? S touto nejistotou ve vzduchu představovalo opotřebení zaměstnanců během projektu významné riziko pro splnění cílových termínů.
• Cílový Stav Technologie. It Krajina společnosti Manitowoc měla centralizovaná i decentralizovaná aplikační portfolia, která vyžadovala racionalizaci it portfolia a určení toho, co by bylo pro každou společnost nejvhodnější. Standardy a podnikové dohody pro technologickou infrastrukturu, které zahrnovaly synergie pro objemové ceny, by musely být restrukturalizovány a znovu projednány, což by potenciálně přineslo novým společnostem zvýšené náklady. A stejně jako u všech funkcí by nyní musely existovat dvě IT oddělení.

5 poučení pro úspěšné rozdělení společnosti

při rozdělení veřejné společnosti jsou termíny a výsledek jasné. Jak Subash a tým provedou rozdělení společnosti, nicméně, zůstalo do značné míry nedefinováno.

obludnost úkolu mohla způsobit paralýzu, ale tým rychle začal pracovat pozpátku: dostat se na stejnou stránku se správnými lidmi; identifikovat milníky velkých skal; identifikovat rizika; načrtnout plán, jak dosáhnout milníků velkých skal; rozdělit plán na menší skály ke zmírnění rizika; a informovat každého, jak se plán rozvinul s většími podrobnostmi.

v tomto procesu se Subash naučil pět kritických lekcí, které by měli všichni vedoucí pracovníci dbát před rozdělením společnosti:

zřídit oddělení řídící úřad a řídící výbor

rozdělení společnosti vyžaduje spolupráci mezi funkcemi a viditelnost na úrovni strategického plánování a provádění. Začněte vytvořením oddělení Management Office, skládající se z vedoucích funkčních vůdců, kteří budou dohlížet na end-to-end rozdělení přes HR & organizační Design, sdílené služby & fyzické umístění strukturování, IT, finanční výkaznictví, Treasury & dluhové financování, daň & restrukturalizace právnické osoby a právní & smlouvy. Úřad pro řízení oddělení by měl podat zprávu Řídícímu výboru složenému z představenstva, generální ředitel, finanční ředitel, a další vedoucí pracovníci na úrovni C. Tváří v tvář obtížným otázkám, které vyžadují rozhodnutí o dodržení lhůt, by řídící výbor měl sloužit jako konečný bod eskalace a tvůrce rozhodnutí k přerušení vazeb, i když to znamená kompromis.

Sestavte správný projektový tým

rozdělení bude vyžadovat vyhrazené, kvalifikované zdroje, které pochopí složitost napříč funkcemi. Tento projektový tým bude potřebovat lidi, kteří rozumí propojenosti technologické architektury, dat a procesů, vyvážené týmy, které mohou provádět mnoho podrobných úkolů. Při formování týmu je důležité orientovat všechny na společný cíl vytvořit jednotu, resortní Sila nebudou úspěšná. Variabilní kapacita bude téměř jistě nezbytná pro hlavní činnosti a možná budete schopni stabilizovat své úsilí tím, že se obrátíte na důvěryhodné systémové integrátory nebo konzultační partnery, kteří vám pomohou vést přechod.

načrtněte plán projektu big-rocks a spravujte riziko

agilní evangelisté se často mračí na práci pod horkem stanoveného data a rozsahu, ale veřejné rozdělení nutí taková omezení. Zacházejte s omezeními jako se svým přítelem: pracujte zpět a identifikujte své kritické provozní a transakční lhůty. Ujistěte se, že tým napříč funkcemi buduje v potřebné dodací lhůtě, zejména pokud se jedná o finanční předpisy nebo audity. Věnujte rozpočet, ale buďte připraveni utratit více, než očekáváte, protože vždy budou překvapení, kterým se týmy budou muset přizpůsobit. V rámci plánování projektu vytvořte rámec pro řízení rizik s jasně nastíněnými riziky, dopady a rozhodovacími pravomocemi s nejvyšší prioritou. Když je čas podstatný, musí být zavedeny pohotovostní plány, aby se rychle přizpůsobily.

upřednostněte rychlost před dokonalostí

kdykoli je pracovní systém rozebrán, nepochybně budou problémy. Klíčem není čekat na velký třesk na konci, abyste zjistili, zda to, co jste udělali, fungovalo. Strávit devět měsíců plánováním a tři měsíce prováděním tohoto rozdělení by představovalo nová rizika. Místo toho Subash a jeho tým vytvořili svůj plán a poté iterativně vytvořili, testovali a vylepšili v procesu agilního doručování. Tým byl schopen identifikovat izolované chyby brzy a často, což jim umožnilo pokračovat do následujících fází s větší jistotou-ne se zatajeným dechem.

komunikujte neúnavně

v rozdělení bude ovlivněn každý zaměstnanec, dodavatel, dodavatel nebo zákazník. Vytvořte komunikační plán pro různé osoby: řídící výbor, provozní vedoucí, funkční skupiny, zákazníky, partnery a dodavatele a jednotlivé přispěvatele zaměstnanců. Společnost Manitowoc musela komunikovat o všem, od místa, kde by lidé seděli, kdo by byl jmenován novými organizačními vůdci. V prázdnotě komunikace se může vkrádat strach a pesimismus. Aby se tomu zabránilo, oddělení Management Office zahájila “Subash je Scoop,” měsíční zpravodaj o postupu separace. Přineslo to užitečný vhled, se vzplanutím osobnosti, udržet organizaci v souladu s jejím společným cílem.

společnost Manitowoc se v březnu 2016 úspěšně rozdělila na dvě veřejné společnosti—Manitowoc (MTW) a Welbilt (WBT) a zasáhla svůj veřejně deklarovaný cíl. Ve skutečnosti, mnoho kritických provozních milníků IT bylo dokončeno v lednu, v dostatečném předstihu před datem go-live.

za poslední dva roky se ceny akcií obou společností zvýšily, což potvrdilo hodnocení vedení, že celek již nebyl větší než součet jeho částí.