5 lektioner for vellykket opdeling af et selskab

i begyndelsen af 2015, da Manitovoc-selskabet besluttede at opdele i to virksomheder, opfordrede den udøvende ledelse CIO, Subash Anbu, til at lede anklagen.

transformationen ville være den mest konsekvente i sin 113-årige historie. Ledere fra virksomheden, dengang en diversificeret producent af kraner og fødevareserviceudstyr, besluttede, at hele den diversificerede organisation ikke længere var større end summen af dens dele. Det ville opdeles i to børsnoterede virksomheder: Det er en af de mest populære virksomheder i verden, der producerer fødevarer.

CIO var et naturligt valg at føre en ændring af denne størrelsesorden, fordi hans rolle tillod ham at forstå sammenhængen mellem virksomhedens forskellige forretningskapaciteter, hvilke processer og teknologi allerede var centraliseret eller decentraliseret, og hvor der kan være muligheder for større synergi i fremtiden-statslige virksomheder.

fagekspertise ville imidlertid ikke have været nok til at kvalificere en kandidat; lederen måtte være karismatisk, og Subash blev bredt anerkendt for sin Tjener-ledelsesmentalitet. Det ville vise sig afgørende for at fjerne kritiske blokkere på tværs af organisationen.

det var også vigtigt, at CIO havde mangeårig troværdighed hos bestyrelsen, som var de ultimative beslutningstagere i denne bestræbelse.

Subash omfavnede den skræmmende udfordring og sagde: “mens forandring bringer usikkerhed, bringer det også muligheder. Forandring er min ven, da det er den eneste konstante.”

Mitigating og styring af risiko

på nogle måder kan opdeling af et selskab i to være sværere end en fusion. Når du fusionerer, har du luksusen af mere tid til at operere uafhængigt og fusionere strategisk.

da vestlige digitale erhvervede HGST i 2015 og Sandisk i 2016,

at flytte alle tre virksomheder til et nyt ERP-System (enterprise resource planning) i stedet for at vedligeholde flere systemer eller tvinge alle til den etablerede vestlige digitale løsning. Ved opdeling af en virksomhed er der større haster med at definere målstatens forretningsmodel og teknologilandskab og udføre i overensstemmelse hermed.

denne opdeling for Manitoc introducerede store konsekvenser for forandring: duplikering af hver forretningsfunktion, afsluttet inden for en fast firekvartalsplan, mens du stadig udfører 2015-forretningsplanerne. Alle forretningskapaciteter vil blive påvirket, især finans, skat, statskasse, investorrelationer, juridiske, menneskelige ressourcer og selvfølgelig Informationsteknologi.

mens Manitoc-selskabet havde erfaring med at afhænde sit marine segment (Det startede som et skibsbygningsfirma i 1902), var omfanget og omfanget af splittelsen uden fortilfælde for virksomheden.

Breaking apart noget, der har fungeret sammen er en iboende risiko-laden proposition. Subash og hans team erkendte, at for at mindske risikoen skulle de være både tankevækkende bevidste i planlægningen og smidige i deres udførelse, der nedbryder store risici i mindre risici og prioriterer hastighed frem for perfektion.

da Subash førte opdelingen af virksomheden i to, stødte han på følgende risici:

• usikkerhed i erhvervsklimaet. Kreditmarkederne strammede for selskabets gældsfinansiering, hvilket skabte bekymring for tidspunktet for udførelsen af splittelsen. EU ‘s databeskyttelseslove krævede også godkendelse fra EU’ s arbejdsråd for at opdele virksomhederne, så teamet skulle arbejde flittigt for at overholde udviklende regulering.
• Definition Af Driftsmodel. Det organisatoriske design for de to virksomheder fortsatte med at udvikle sig med oprettelse og udnævnelse af nye C-niveau udøvende interessenter. Målstatens driftsmodel var også i bevægelse, da hver af de nye ledere vurderede, hvor centraliseret eller decentraliseret de fremtidige statslige virksomheder ville være.
• Medarbejder Påvirkninger. Oprindeligt var der usikkerhed for de fleste virksomhedsansatte i virksomheden. Hvilket firma ville jeg arbejde for? Hvordan ville min rolle ændre sig? Hvor ville jeg være fysisk placeret? Med denne usikkerhed i luften udgjorde medarbejderslid under projektet en væsentlig risiko for at overholde målfristerne.
• Teknologi Mål Tilstand. Manitocs it-landskab havde både centraliserede og decentrale applikationsporteføljer, hvilket krævede en rationalisering af IT-porteføljen samt bestemmelse af, hvad der ville være mest passende for hver virksomhed. Standarder og virksomhedsaftaler for den teknologiske infrastruktur, der omfattede synergier for volumenpriser, skulle omstruktureres og genforhandles, hvilket potentielt kunne medføre øgede omkostninger for de nye virksomheder. Og som med alle funktioner skulle der nu være to IT-afdelinger.

5 lektioner for vellykket opdeling af en virksomhed

ved opdeling af et offentligt selskab er fristerne og resultatet klare. Hvordan Subash og holdet ville udføre splittelsen af virksomheden, imidlertid, forblev stort set udefineret.

opgavens enorme omfang kunne have skabt en lammelse, men holdet begyndte hurtigt at arbejde baglæns: at komme på samme side med de rigtige mennesker; identificere Big-rock milepæle; identificere risiciene; skitsere en plan for at nå Big-rock milepæle; bryde planen i mindre klipper for at mindske risikoen; og holde alle informeret, da planen udfoldede sig med større detaljer.

i processen lærte Subash fem kritiske lektioner, som alle ledere skulle være opmærksomme på, før de splittede et firma:

Opret et separationsstyringskontor og styregruppe

opdeling af en virksomhed kræver tværfunktionelt samarbejde og synlighed på strategisk planlægning og eksekveringsniveau. Start med at oprette et Separationsstyringskontor, der består af seniorfunktionelle ledere, der vil føre tilsyn med ende-til-ende-opdelingen på tværs af HR & organisatorisk Design, delte tjenester & strukturering af fysisk placering, IT, finansiel rapportering, Treasury & gældsfinansiering, skat & omstrukturering af juridiske enheder og juridiske & kontrakter. Separation Management Office skal rapportere til et styringsudvalg bestående af bestyrelsen, administrerende direktør, CFO og andre ledere på C-niveau. Når man står over for vanskelige spørgsmål, der kræver en beslutning om at overholde deadlines, bør styregruppen tjene som det ultimative eskaleringspunkt og beslutningstager til at bryde bånd, selvom det betyder et kompromis.

saml det rigtige projektteam

en opdeling kræver dedikerede, dygtige ressourcer, der forstår de involverede tværfunktionelle kompleksiteter. Dette projektteam har brug for folk, der forstår sammenhængen mellem teknologiarkitektur, data og processer, afbalanceret med teams, der kan udføre mange detaljerede opgaver. Når man danner holdet, er det vigtigt at orientere alle om det fælles mål at skabe enhed; afdelingssiloer vil ikke lykkes. Variabel kapacitet vil næsten helt sikkert være nødvendig for større aktiviteter, og du kan muligvis stabilisere din indsats ved at henvende dig til pålidelige systemintegratorer eller konsulentpartnere for at hjælpe med at styre overgangen.

skitsere big-rocks-projektplanen og styre risiko

Agile evangelister rynker ofte ved at arbejde under varmen fra en mandat dato og omfang, men en offentlig splittelse tvinger sådanne begrænsninger. Behandl begrænsningerne som din ven: Arbejd bagud for at identificere dine kritiske operationelle og transaktionsfrister. Sørg for, at det tværfunktionelle team bygger i den nødvendige ledetid, især når økonomiske regler eller revisioner er involveret. Dediker et budget, men vær parat til at bruge mere, end du forventer, da der altid vil være overraskelser, som holdene bliver nødt til at tilpasse sig. Som en del af din projektplanlægning skal du oprette en risikostyringsramme med dine højeste prioriterede risici, påvirkninger og beslutningstagere klart skitseret. Når tiden er afgørende, skal beredskabsplaner være på plads for at tilpasse sig hurtigt.

Prioriter hastighed frem for perfektion

når som helst et arbejdssystem adskilles, vil der utvivlsomt være problemer. Nøglen er ikke at vente på et big bang i slutningen for at se, om det, du har gjort, har fungeret. At bruge ni måneders planlægning for og tre måneder på at udføre denne splittelse ville have indført nye risici. I stedet byggede Subash og hans team deres plan og byggede derefter iterativt, testet og forbedret i en smidig leveringsproces. Holdet var i stand til at identificere isolerede fejl tidligt og ofte, så de derefter kunne gå videre til de følgende faser med større tillid—ikke med tilbageholdt åndedræt.

Kommuniker ubarmhjertigt

i en split vil hver medarbejder, entreprenør, leverandør eller kunde blive påvirket. Opret en kommunikationsplan for de forskellige personas: styregruppe, operationelle ledere, funktionelle grupper, kunder, partnere og leverandører og individuelle medarbejderbidragydere. Virksomheden måtte kommunikere om alt fra hvor folk ville sidde, til hvem der ville blive navngivet som nye organisatoriske ledere. I kommunikationens tomrum kan frygt og pessimisme krybe ind. For at forhindre dette lancerede Separation Management Office “Subash’ s Scoop”, et månedligt nyhedsbrev om separationsforløbet. Det bragte nyttig indsigt med en opblussen af personlighed for at holde organisationen tilpasset sit fælles mål.

Manitovoc—selskabet delte sig med succes i to offentlige virksomheder—Manitovoc (MTV) og Vvbilt (VBT)-i Marts 2016 og ramte sit offentligt erklærede mål. Faktisk, mange af de kritiske it-operationelle milepæle blev afsluttet i Januar, i god tid inden go-live-datoen.

i løbet af de sidste to år er aktiekurserne for begge virksomheder steget, hvilket validerer ledelsesevalueringen, at helheden ikke længere var større end summen af dens dele.