Hvorfor det 50-årige Nais-Regeringseksperiment er forbi | Del 1 / Sanje Ratnavale – frygtløse nyheder

der er et hurtigt udviklende problem for uafhængige skoler. Det er mere systemisk end påstået racisme og mere forstyrrende end pandemiinducerede protokoller. Uafhængige skoler bliver ustyrlige.

en Ledelsesideologi fra 1970

organisationer som National Association of Independent Schools (NAIS) og dets akkrediteringspartnere har foreviget en fortælling om, at regeringsførelse handler om “mission” uden nogen specifik ansvarlighed over for studerende og deres familier. I henhold til NAIS — princip 1 For god praksis, “lederen arbejder i partnerskab med bestyrelsen for at etablere og forfine skolens mission; artikulerer missionen til alle valgkredse-studerende, fakultet og personale, forældre, alumner / ae og samfundet; og støtter missionen i at arbejde med alle valgkredse.”

så er akkrediteringsforbindelsen for eksempel” … selvstudium, en grundig selvundersøgelse set gennem linsen til skolens mission… ” (per NYSAIS-politik). Selv i et rum, hvor strenge resultater kunne bruges, overholder de standarder, der bruges til at vurdere og akkreditere skoler, det vage løfte om mission og inkluderer en række standarder, der dækker spektret af skoletjenester fra optagelser til finansiering til fremskridt. For studerendes læring og programmer kræver “standarderne, at skolerne foretager en tankevækkende vurdering af de enkelte studerendes fremskridt, der er i overensstemmelse med skolens mission” (ICAISA), association for accreditation associations).

denne mission artifice er stærkt afhængig af det intellektuelle arbejde fra ledelsesguru Peter Drucker, der kom til popularitet i begyndelsen af 1970 ‘ erne, omkring et årti efter oprettelsen af NAIS (1962). Drucker skrev:

“den effektive mission statement er kort og skarpt fokuseret. Det skal passe på en T-shirt…. Det skal være klart, og det skal inspirere. Hvert bestyrelsesmedlem, frivillig og personale skal kunne se missionen og sige: ‘ja. Det er noget, jeg gerne vil huskes for.”(De fem vigtigste spørgsmål, du nogensinde vil stille om din organisation, 14)

Peter Drucker

desværre har skoler ikke opfyldt Drucker ‘ s test, fordi bestyrelser, hoveder, lærere, forældre og studerende ikke ved, hvad missionen er, og hvis de gør det, er de ikke i overensstemmelse med det, der står. Vi undersøgte vores skoler om forældres tankegang med 75 skoleledere og ledere, der reagerede (fuld rapport kommer snart ud). Kun 17.1% bekræftede, at de fleste af deres forældre havde stærk fortrolighed med missionen. Grave i svarene, disse meget få skoler, der havde stærk forældrekendskab til missioner, havde tendens til at være skoler, der vidste, hvem de er, og hvad de stræber efter at være. Se diagrammer nedenfor:

gå videre og test det selv, så du har mindst nogle eksplicitte data. Bed en gruppe forældre, studerende eller lærere ved din næste i tjeneste om at nedskrive din skoles mission uden advarsel og forsøge at bevise, at dine interessenter er i stand til at huske missionen.

kernen i problemet med foreningsstyring er, at de ikke hjælper skoler med at skabe stærke missionserklæringer, der vil strække samfundet og forbinde til målbare resultater. I Oesis Parent Mindset and Education Survey på 75 skoler sagde kun 2,7%, at de fleste af deres forældre havde stærk fortrolighed med udsagn om studerendes kompetence.

nuværende missioner lytter ikke, de dikterer, hvad der sælges som “inspiration” ved at indramme skolen, som den er i dag: en fremtidens institution defineret ved at kaste med et par ord, der antyder innovation i udkanten af kulturen. For eksempel siger vi, at vores børn vil være iværksættere og demonstrere den kvalitet ved at tilføje et kursus til læseplanen og opbygge et maker-rum. Fordi de fleste skolemissioner mangler ægte vision, er de blevet til en autoritativ og hierarkisk konstruktion af ledelse: styring efter ideologi snarere end en lydhør og inspirerende erklæring, der er tilpasset ansvarlighed og bevis. NAIS og dets foreningsføderverden har også ved design gjort mission til domænet for de mindst inkluderende og mest isolerede af alle skolekredse — bestyrelsen (princip 1 i NAIS Good Practice). Det snævre ejerskabsrum ser lige så malplaceret ud i dag som Valgkollegiet.

Druckers missionsideologi passede pænt de sidste kapitler i den “moderne verden” (c.1650-1950) med mere statiske kulturer, etablerede autoritetshierarkier og en godkendt fortælling, der hævede institutionens hellighed over individet, samfundene og interessenterne. Bemærkede Drucker på det tidspunkt, at han promoverede sine ideer om, at vi var kommet ind i en verden, der var mere påvirket af globalisme, forbrugerisme, og fokus på individuelle behov og friheder? Ligesom økonom Milton Friedmans samtidige og fremherskende opfattelse af kun aktionærværdi (med medarbejdere, kunder og bredere samfund i bedste fald sekundær og underordnet prioritet) gav Druckers tilgang en pæn, samlende linse, der syntes perfekt til en ordnet, planlagt vision om uddannelse, et bureaukrati fra toppen ned snarere end et organisk læringssamfund. Siden da har en verden af oplyst finansiering udviklet sig til at omfatte alle interessenter som linsen, drevet af bæredygtighed og social lighed. Vil skolerne følge efter?

så hvad sker der, når ingen refererer til, bekymrer sig om eller husker skolens mission? Eller som Drucker kræver, når missioner ikke “inspirerer”?

taktik ikke Strategi

“strategi uden taktik er den langsomste vej til sejr: taktik uden strategi er støj før nederlag.”

Sol Tsu, krigens kunst.

i mangel af et klart, inspirerende og tilpasset formål har skolerne fragmenteret i det, der kaldes siloed domæner af “bedste praksis”. Men disse “bedste praksis” repræsenterer taktik, ikke strategi, fordi strategi kræver dyb valgkreds buy-in og tilpasning til noget bredt meningsfuldt. Et symptom på denne helter-skelter-tilgang er, at der nu er en forening primært for hoveder (Nai ‘er), en for optagelsesofficerer (EMA), en for CFO’ er (NBOA), en for teknologiofficerer (ATLIS), en for universitetsrådgivere (ACCIS), en for bibliotekarer (AISL) og en for hvert geografisk akkrediteringsbureau (ICAISA). Ved den sidste optælling var der over 40 foreninger, der betjener uafhængige skoler og formidler “bedste praksis” for hvert funktionelt område eller region. Over 50 millioner dollars om året fra skolebudgetter (og forældrelommer) trækkes for at støtte disse foreninger (baseret på Form 990-data); 1 milliard dollars over 20 år med et dystre rapportkort til målene for forskellig tilmelding, inspirerende læseplan, egenkapital & inklusion, studerendes følelsesmæssige sundhed og bæredygtig skolefinansiering.

det underliggende budskab er, at det er vigtigere at gøre, hvad andre gør i din silo, end det er at tilpasse sig din mission. Som følge heraf får mange skoler to sygdomme. Den ene er garantien for, at skoler ikke udvikler sig som forenede samfund, men kun i udkanten. Det andet er, at disse siloer antager, at fordi den tilsvarende silo på en anden skole gør noget (“bedste praksis”), at deres silo også skal gøre det (hvor mange gange har du tugtet en studerende for at gøre noget, fordi en anden studerende gjorde det?). Og hver silo omfavner sin tribalisme, holder sine egne begivenheder, og klager over manglen på inklusivitet eller tværfunktionel ekspertise hos de andre stammesiloer. Lærere klager over, at optagelser indrømmer studerende, der ikke passer til programmet. Indlæggelser klager over, at bestyrelser fokuserer for lidt på deres markedsudfordringer, når de hæver undervisningen. CFO ‘ s klageadministratorer tilføjer kurser og sektioner, der ikke kan finansieres i en læseplan, der vokser ude af kontrol. Fremskridt klager over, at lærere ikke forstår behovet for lydhørhed over for større donorer. “Bedste praksis” i hver af disse siloer erstatter missionsdrevet systemisk ændring. Strategisk planlægning og vision er fastfrosset.

mantraet om “vi kan kun gøre, hvad vi kan kontrollere i vores begrænsede rum” gennemsyrer i stedet for missionstilpasning og strategisk vækst. Hvor er denne fejljustering mest siloed og farligste? I faglig udvikling, som de fleste organisationer er afhængige af at udvikle sig. Lærere gennemgår bevægelserne om dybere læringspædagogier som PBL og SEL, men de ved i deres hjerter, at ingen ønsker at ofre læseplanens omfang og rækkefølge. Der er en uudtalt forståelse af, at administratorer forventer, at lærere vælger “bedste praksis” ved margenen, fordi de vil arbejde inden for de institutionelle begrænsninger. Resultatet er enten en end-of-unit opgave med det samme indhold forklædt som et projekt, en gruppe præsentation, en ny enhed om anti-racisme, eller en sel rollespil aktivitet i rådgivende, for eksempel. Professionel udvikling har ikke tilpasset sig den virkelige strategi, fordi missionen ikke giver noget målbart at tilpasse sig.

hvis en mission er at vejlede og inspirere, så skal den skabe en platform for bæredygtighed og forandring. I et århundrede før denne 1970 ‘ ers drevne forestilling om en mission var to elementer kernen i en skole: læseplan og studerendes sundhed. Det er lige så sandt i dag som det var dengang: se diagrammet nedenfor.

den største fiasko i den nuværende foreningsdrevne missionsideologi er, at skoler ikke har udviklet læseplanen og nu præsiderer over en studerendes mentale sundhedskrise, som nogle tilskriver en hævet læseplan med daterede præstationsforanstaltninger og akademiske politikker. Så mange skoler i løbet af de sidste 30 år har haft som en af deres linjeposter i deres strategiske Plan: “udvikling af en 21st Century Curriculum”, men det store flertal ville være hårdt presset for at retfærdiggøre at nå dette mål til et objektivt udenfor panel: tilføjelse af moderne indhold gennem konsortier online kurser for at pad et studiekursus med valgfag kan “ændre” læseplanen (og kan give god økonomisk mening), men det gør det bestemt ikke til et studentcentreret læseplan fra det 21.århundrede.

læseplanen, som skolerne præsiderer over, er nu så stor og lagdelt for at give mulighed for studerendes differentiering (unøjagtigt kaldet strenghed), at det forårsager enorm studerendes stress og angst. Når virksomheder glider ind i forkert justering, producerer de ringere produkter og tjenester eller går konkurs. Når skoler glider i forkert justering, angriber de effektivt deres elevers indre selv. Hvad der skulle være” strenghed ” omdannes til traumer. Læseplanudvikling, faglig udvikling og studerendes sundhed har ingen målbar måde at tilpasse sig missionen på, og resultaterne er kaotiske, fragmenterede taktikker snarere end en sammenhængende strategi.

hvis du har brug for yderligere beviser, ud over læseplanen og studerendes sundhed, at skolesamfund er misalignet (og følgelig taktisk snarere end strategisk), lad os se på nogle af de tavse, men gennemgribende praksis, der bekræfter dette på lærerniveau: manglen på at bruge optagelser og standardiserede testdata ved udgangen af året. Hvorfor har matematiklærere ofte ignoreret SSAT-og ISEE-scoringerne, der er beregnet til at hjælpe skoler med at finde mission-passende studerende til skolen, og administrerede deres egne placeringstest? Disse tests giver lignende præstationsoplysninger. De fortæller os, at der ikke var sådan noget som en mission-passende familie, da skolen accepterede stort set alle studerende, gør en optagelsesfarce af eksklusivitet og efterspørgsel. Eller, på grund af forkert justering med skolemissionen, lærerne oprettede placeringstest for at imødekomme deres egne afdelings taktiske behov for sortering og rangordning af studerende, implicit modvirke de nyligt vedtagne principper for egenkapital og inklusion. Den samme analyse kunne foretages for batteriet af standardiserede tests som årets udgang ERB. Ikke desto mindre er dette etableret praksis, som tilmeldingsadministrationsforeninger og akkreditiver i årtier har hævdet, er meget i tråd med missionspolitikken, men de sociale realiteter indikerer noget meget anderledes.

timingen kunne ikke være værre

hvad er værre, det hele kommer på et tidspunkt, hvor skoler står over for eksistentielle udfordringer udefra. Der er stærke samfundsmæssige understrømme, der vil modvirke fordele, som uafhængige skoler har regnet med:

1. den store andel af elite college-optagelser fra uafhængige skoler er blevet en forlegenhed for colleges på et tidspunkt med øgede egenkapitalproblemer. Den samme historie har en direkte parallel i Storbritannien, hvor tophøjskoler stoppede med at give arvspræferencer og har nedskaleret kraftigt på Independent school indrømmer. Hvad sker der, når man går på en god offentlig skole eller charterskole bliver en mere sandsynlig billet på “elite college magic carpet”?
2. inflationen, især i forstæder, hvor huspriser og huslejer er steget hurtigst, vil gøre lærerlønningerne utilstrækkelige og rekruttering endnu vanskeligere for en forsyningsbase, der allerede er i højeste stress. Dette synes samtidig med et grundlæggende skift at finde sted om folks syn på beskæftigelsen generelt. Med nationale undersøgelser, der indikerer op mod 40% af de voksne, der overvejer jobændringer under pandemien, er lærernes fremherskende tankegang blevet “hvornår vil al denne forstyrrelse ende?”
3. polariseringen af politik har blomstret på skoler med samfund opdelt i politiske kulturkrige; selv de nationale foreninger optræder regelmæssigt i tabloiderne, som denne artikel beskriver. Vi hører alarmerende rapporter om, at nye anmodninger om økonomisk støtte på mange uafhængige skoler falder markant, og vi håber kun, at dette ikke er en indikator for, at farvefamilier ryster væk på grund af det, de læser i aviser om DEI-opblæsninger på uafhængige skoler (på trods af deres DEI-udsagn). Sorte familier er endda begyndt at vige tilbage fra offentlige skoler og vælger i stort antal til hjemmeundervisning.

vil vores missionserklæringer, DEI-erklæringer, læseplanjusteringer, rekrutteringstaktik og tilmelding “bedste praksis” hjælpe?

Hvad Nu?

det væsentlige spørgsmål bliver derefter dette. Hvordan er skoleledere i stand til at klare sig, når der er ringe tilpasning mellem skolekredse, og missionen ikke tjener noget specifikt formål? Når de er klar over dette dilemma, har de fleste af dem gjort det samme som deres kolleger og innoverer i margenen for at skabe udseendet af forandring, mens de prøver at forene skolen, som den er, med den skole, de måske kan lide, at den skal være. Resultatet er, at trækstyrken af skoler er forbi brudpunktet. Vi ser et resultat i de forhøjede niveauer af skoleledere i de sidste 18 måneder. Midlertidige hoveder udnævnes i et tempo, der aldrig er set før.

et fælles tema fremgår af vores samtaler om, hvad der skete med disse hoveder, der for nylig har mistet deres job. De fandt ud af, at de blev presset mellem retningen af deres bestyrelse og skolens programmer. Disse programmer var ikke på linje med den engagerede støtte fra deres lederteam. Det, der blev sagt til hovedet offentligt, matchede i sidste ende ikke skolens strategi og mål. Hvad var for eksempel de rigtige vejledninger til at definere, hvad egenkapital og inklusion eller en læseplan fra det 21. århundrede betød?

denne mangel på tilpasning på senior-og mellemlederniveau er i overensstemmelse med, hvad forskningen har afsløret om virkningen af socialt pres på angivne holdninger og uoverensstemmelsen med den faktiske adfærd. Følelsesmæssig og kulturel buy-in havde ikke fundet sted. Hvad der er forsvundet i den bureaukratiske missionserklæring og dikteret ideologi om samtykke er limen, der binder dem, der har til opgave at udføre tjenesterne. Skoler har brug for kapacitet til kulturel forandring. Disse er bånd af følelsesmæssig og social tillid sikret gennem strategisk tilpasning.

en af vores Oesis-medlemsskoler forstærkede behovet for strategisk tilpasning ved at gøre en overraskende opdagelse, da de begyndte at gennemgå en proces med at definere og indlejre studerendes kompetencer. Administratoren, der ledede øvelsen, bemærkede: “da fakultetet havde defineret de studerendes kompetencer, indså vi, at vi havde defineret missionen; i det væsentlige var det kompetencerne.”Her var noget systemisk og funktionelt, der kunne binde mission til beviser, der kunne måles og bruges til at tilpasse den udviklende skole med et sæt principper, som alle ville huske og ære. Det var en meget forbedret løsning sammenlignet med en erklæring på højt niveau, der kunne offentliggøres på hjemmesiden og kontrolleres på en compliance-baseret akkrediteringsprotokol. Kompetencer kan give disse klare “mission mål”, men kun hvis de er målbare.

i Del 2 (undgå ydre motivatorer) ser vi på, hvad skoler skal undgå, med specifikke eksempler på initiativer, der ikke blev realiseret, den stoppede revolution i mestringsklassificering og udskrifter, der har illustreret halen, der vugger hunden, og svaghederne ved foreningskrævede DEI-udsagn, der resulterer i, at vores skoler bliver grund nul i anti-racismekulturkrigene.

i Del 3 forklarer Josh Freedman, administrerende direktør for den globale nonprofit, seks sekunder, der rådgiver skoler og store virksomheder om kulturændring, hvordan vi kan opbygge platformen for kapacitet, beredskab og tilpasning. Dette er de dybe sociale og følelsesmæssige processer med strategisk tilpasning, som nogle af vores skoler nu er involveret i. Vi fokuserer på dette emne på Oesis Boston den okt. 21 og 22.

det er tid for skoleledere og bestyrelser til klart at definere virkeligheden. For ti år siden på en California Heads-konference, jeg hørte, at gennemsnitsalderen for en skole, der mislykkedes, var mere end 80 år gammel. Mange skoler er blevet skøre organisationer, der er svære at styre og endnu sværere at ændre. Denne sonnet af Percy Shelley, der skriver om den ødelagte statue af Rameses II, der findes i Theben, fanger faren kortfattet:

“jeg mødte en rejsende fra et antikt land,
der sagde—”to store og trunkless ben af sten
står i ørkenen. . . . I nærheden af dem, på sandet,
halvt sunket en knust ansigt ligger, hvis rynke,
og rynket læbe og sneer af kold kommando,
fortæl, at dens billedhugger godt læste disse lidenskaber
som endnu overlever, stemplet på disse livløse ting,
hånden, der hånede dem, og hjertet, der fodrede;
og på piedestallen vises disse ord:
mit navn er Osymandias, Kongernes Konge;
se på mine gerninger, i mægtige, og fortvivlelse!
intet ved siden af rester. Omkring henfaldet
af det kolossale vrag, grænseløs og bar
det ensomme og jævne sand strækker sig langt væk.”

Læs Del 2: det ydre og Del 3: CSI