5 lektionen für die erfolgreiche Aufspaltung eines Unternehmens

Anfang 2015, als das Unternehmen Manitowoc beschloss, sich in zwei Unternehmen aufzuteilen, forderte die Geschäftsleitung den CIO Subash Anbu auf, die Verantwortung zu übernehmen.

Die Transformation wäre die folgenreichste in ihrer 113-jährigen Geschichte. Führungskräfte des Unternehmens, damals ein diversifizierter Hersteller von Kränen und Foodservice-Geräten, entschieden, dass die gesamte diversifizierte Organisation nicht mehr größer war als die Summe ihrer Teile. Es würde in zwei börsennotierte Unternehmen aufgeteilt: Manitowoc (MTW), ein Kranhersteller, und Welbilt (WBT), das Foodservice-Geräte herstellt.

Der CIO war eine natürliche Wahl, um eine Veränderung dieser Größenordnung zu führen, weil seine Rolle es ihm ermöglichte, die Vernetzung der verschiedenen Geschäftsfähigkeiten des Unternehmens zu verstehen, welche Prozesse und Technologien bereits zentralisiert oder dezentralisiert waren und wo es in den zukünftigen staatlichen Unternehmen Möglichkeiten für größere Synergien geben könnte.

Fachkenntnisse hätten jedoch nicht ausgereicht, um einen Kandidaten zu qualifizieren; der Anführer musste charismatisch sein, und Subash war weithin für seine Diener-Führungsmentalität bekannt. Dies würde sich als wesentlich erweisen, um kritische Blocker im gesamten Unternehmen zu entfernen.

Es war auch wichtig, dass der CIO eine langjährige Glaubwürdigkeit gegenüber dem Verwaltungsrat hatte, der die ultimativen Entscheidungsträger in diesem Bestreben waren.

Subash nahm die gewaltige Herausforderung an und sagte: “Veränderungen bringen zwar Unsicherheit, aber auch Chancen. Veränderung ist mein Freund, da sie die einzige Konstante ist.”

Risikominimierung und Risikomanagement

In gewisser Weise kann es schwieriger sein, ein Unternehmen in zwei Teile zu teilen als eine Fusion. Beim Zusammenführen haben Sie den Luxus, mehr Zeit zu haben, um unabhängig zu agieren und strategisch zusammenzuführen.

Als Western Digital 2015 HGST und Sandisk in 2016,

alle drei Unternehmen auf ein neues ERP-System (Enterprise Resource Planning) umzustellen, anstatt mehrere Systeme zu warten oder alle auf die etablierte Western Digital-Lösung zu zwingen. Bei der Aufspaltung eines Unternehmens besteht eine größere Dringlichkeit, das Geschäftsmodell und die Technologielandschaft des Zielstaates zu definieren und entsprechend auszuführen.

Diese Aufteilung für Manitowoc führte zu erheblichen Konsequenzen für den Wandel: Duplizierung jeder Geschäftsfunktion, die innerhalb eines festen Vierquartalsplans abgeschlossen wurde, während weiterhin die Geschäftspläne für 2015 ausgeführt wurden. Alle Geschäftsfunktionen wären betroffen, insbesondere Finanzen, Steuern, Treasury, Investor Relations, Recht, Personalwesen und natürlich Informationstechnologie.

Während die Manitowoc Company Erfahrung mit der Veräußerung ihres Marinesegments hatte (sie begann 1902 als Schiffbauunternehmen), war der Umfang und das Ausmaß der Spaltung für das Unternehmen beispiellos.

Das Auseinanderbrechen von etwas, das zusammen funktioniert hat, ist ein inhärent risikobehafteter Vorschlag. Subash und sein Team erkannten, dass sie zur Risikominderung sowohl eine durchdachte Planung als auch eine agile Ausführung benötigen, um große Risiken in kleinere Risiken aufzuteilen und Geschwindigkeit gegenüber Perfektion zu priorisieren.

Als Subash die Spaltung des Unternehmens in zwei Teile leitete, begegnete er den folgenden Risiken:

• Unsicherheit des Geschäftsumfelds. Die Kreditmärkte verschärften sich für die Refinanzierung der Schulden des Unternehmens, was zu Bedenken hinsichtlich des Zeitpunkts der Durchführung der Aufteilung führte. Außerdem erforderten die EU-Datenschutzgesetze die Zustimmung der EU-Betriebsräte, um die Unternehmen aufzuteilen, sodass das Team fleißig arbeiten musste, um die sich entwickelnden Vorschriften einzuhalten.
• Definition des Betriebsmodells. Das Organisationsdesign für die beiden Unternehmen entwickelte sich weiter, mit der Schaffung und Ernennung neuer C-Level-Führungskräfte. Das zielstaatliche Betriebsmodell war ebenfalls im Wandel, da jeder der neuen Führungskräfte bewertete, wie zentralisiert oder dezentralisiert die zukünftigen staatlichen Unternehmen sein würden.
• Auswirkungen auf Mitarbeiter. Anfangs herrschte Unsicherheit für die meisten Mitarbeiter im Unternehmen. Für welche Firma würde ich arbeiten? Wie würde sich meine Rolle verändern? Wo würde ich mich physisch befinden? Mit dieser Unsicherheit in der Luft stellte die Fluktuation der Mitarbeiter während des Projekts ein wesentliches Risiko für die Einhaltung der Zieltermine dar.
• Technologie-Zielzustand. Die IT-Landschaft von Manitowoc verfügte sowohl über zentralisierte als auch dezentralisierte Anwendungsportfolios, was eine Rationalisierung des IT-Portfolios sowie die Bestimmung dessen erforderte, was für jedes Unternehmen am besten geeignet wäre. Standards und Unternehmensvereinbarungen für die Technologieinfrastruktur, die Synergien für Volumenpreise beinhalteten, müssten umstrukturiert und neu verhandelt werden, was möglicherweise zu erhöhten Kosten für die neuen Unternehmen führen würde. Und wie bei allen Funktionen müsste es nun zwei IT-Abteilungen geben.

5 lektionen für die erfolgreiche Aufspaltung eines Unternehmens

Bei der Aufspaltung einer Aktiengesellschaft sind die Fristen und das Ergebnis klar. Wie Subash und das Team die Spaltung des Unternehmens durchführen würden, blieb jedoch weitgehend undefiniert.

Die Ungeheuerlichkeit der Aufgabe hätte zu einer Lähmung führen können, aber das Team begann schnell rückwärts zu arbeiten: mit den richtigen Leuten auf die gleiche Seite zu kommen; die Big-Rock-Meilensteine zu identifizieren; die Risiken zu identifizieren; einen Plan zu skizzieren, um die Big-Rock-Meilensteine zu erreichen; den Plan in kleinere Steine zu zerlegen, um das Risiko zu mindern; und alle auf dem Laufenden zu halten, während sich der Plan detaillierter entfaltete.

Dabei lernte Subash fünf wichtige Lektionen, die alle Führungskräfte beachten sollten, bevor sie ein Unternehmen aufteilen:

Einrichtung eines Trennungsmanagementbüros und eines Lenkungsausschusses

Die Aufspaltung eines Unternehmens erfordert eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit und Transparenz auf der Ebene der strategischen Planung und Ausführung. Beginnen Sie mit der Schaffung eines Trennungsmanagementbüros, das aus leitenden Funktionsleitern besteht, die die End-to-End-Aufteilung über HR & Organisationsdesign, Shared Services & physische Standortstrukturierung, IT, Finanzberichterstattung, Treasury & Fremdfinanzierung, Steuern & Umstrukturierung juristischer Personen und rechtliche & Verträge überwachen. Das Trennungsmanagementbüro sollte einem Lenkungsausschuss Bericht erstatten, der aus dem Verwaltungsrat, dem CEO, dem CFO und anderen Führungskräften auf C-Ebene besteht. Bei schwierigen Fragen, die eine Entscheidung zur Einhaltung von Fristen erfordern, sollte der Lenkungsausschuss als ultimativer Eskalationspunkt und Entscheidungsträger dienen, um Bindungen zu lösen, auch wenn dies einen Kompromiss bedeutet.

Das richtige Projektteam zusammenstellen

Ein Split erfordert engagierte, qualifizierte Ressourcen, die die funktionsübergreifende Komplexität verstehen. Dieses Projektteam benötigt Mitarbeiter, die die Vernetzung von Technologiearchitektur, Daten und Prozessen verstehen, sowie Teams, die viele detaillierte Aufgaben ausführen können. Bei der Bildung des Teams ist es wichtig, alle an dem gemeinsamen Ziel zu orientieren, Einheit zu schaffen; Abteilungssilos werden nicht gelingen. Variable Kapazität wird mit ziemlicher Sicherheit für wichtige Aktivitäten erforderlich sein, und Sie können Ihre Bemühungen möglicherweise stabilisieren, indem Sie sich an vertrauenswürdige Systemintegratoren oder Beratungspartner wenden, um den Übergang zu unterstützen.

Skizzieren Sie den Big-Rocks-Projektplan und verwalten Sie das Risiko

Agile Evangelisten missbilligen oft die Arbeit unter der Hitze eines vorgeschriebenen Datums und Umfangs, aber eine öffentliche Spaltung erzwingt solche Einschränkungen. Behandeln Sie die Einschränkungen als Ihren Freund: Arbeiten Sie rückwärts, um Ihre kritischen Betriebs- und Transaktionsfristen zu identifizieren. Stellen Sie sicher, dass das funktionsübergreifende Team in der erforderlichen Vorlaufzeit aufgebaut wird, insbesondere wenn es um Finanzvorschriften oder Audits geht. Legen Sie ein Budget fest, aber seien Sie bereit, mehr auszugeben, als Sie erwarten, da es immer Überraschungen geben wird, an die sich die Teams anpassen müssen. Erstellen Sie im Rahmen Ihrer Projektplanung ein Risikomanagement-Framework, in dem Ihre Risiken, Auswirkungen und Entscheidungsträger mit höchster Priorität klar umrissen sind. Wenn die Zeit drängt, müssen Notfallpläne vorhanden sein, um sich schnell anpassen zu können.

Geschwindigkeit vor Perfektion stellen

Jedes Mal, wenn ein funktionierendes System demontiert wird, wird es zweifellos Probleme geben. Der Schlüssel ist, nicht auf einen Urknall am Ende zu warten, um zu sehen, ob das, was Sie getan haben, funktioniert hat. Neun Monate für die Planung und drei Monate für die Ausführung dieser Aufteilung zu verbringen, hätte neue Risiken mit sich gebracht. Stattdessen haben Subash und sein Team ihren Plan erstellt und dann iterativ in einem agilen Bereitstellungsprozess erstellt, getestet und verbessert. Das Team war in der Lage, vereinzelte Fehler frühzeitig und häufig zu erkennen, um dann mit größerer Sicherheit — nicht mit angehaltenem Atem – in die folgenden Phasen überzugehen.

Unnachgiebig kommunizieren

In einem Split wird jeder Mitarbeiter, Auftragnehmer, Lieferant oder Kunde betroffen sein. Erstellen Sie einen Kommunikationsplan für die verschiedenen Personas: Lenkungsausschuss, operative Leiter, Funktionsgruppen, Kunden, Partner und Lieferanten sowie einzelne Mitarbeiter. Das Manitowoc-Unternehmen musste über alles kommunizieren, von wo aus die Leute sitzen würden, Wer würde als neue Organisationsleiter benannt werden. In der Leere der Kommunikation können sich Angst und Pessimismus einschleichen. Um dies zu verhindern, startete das Separation Management Office “Subash’s Scoop”, einen monatlichen Newsletter über den Trennungsfortschritt. Es brachte hilfreiche Einblicke mit einem Hauch von Persönlichkeit, um die Organisation auf ihr gemeinsames Ziel auszurichten.

Die Manitowoc Company hat sich im März 2016 erfolgreich in zwei Aktiengesellschaften — Manitowoc (MTW) und Welbilt (WBT) — aufgeteilt und damit ihr öffentlich erklärtes Ziel erreicht. Tatsächlich wurden viele der kritischen IT-Betriebsmeilensteine im Januar abgeschlossen, lange vor dem Go-Live-Datum.

In den letzten zwei Jahren sind die Aktienkurse beider Unternehmen gestiegen, was die Führungsbewertung bestätigt, dass das Ganze nicht mehr größer war als die Summe seiner Teile.