Warum das 50-jährige NAIS-Governance-Experiment vorbei ist / Teil 1 / Sanje Ratnavale – Unerschrockene ED News

Ozymandias

Es gibt ein sich schnell entwickelndes Problem für unabhängige Schulen. Es ist systemischer als angeblicher Rassismus und störender als pandemiebedingte Protokolle. Unabhängige Schulen werden unregierbar.

Eine Managementideologie der 1970er Jahre

Organisationen wie die National Association of Independent Schools (NAIS) und ihre Akkreditierungspartner haben die Erzählung aufrechterhalten, dass es bei Governance nur um “Mission” geht, ohne dass den Schülern und ihren Familien gegenüber eine besondere Rechenschaftspflicht besteht. Gemäß dem NAIS-Prinzip 1 der guten Praxis “arbeitet der Leiter in Partnerschaft mit dem Kuratorium daran, die Mission der Schule zu etablieren und zu verfeinern; artikuliert die Mission für alle Wahlkreise – Studenten, Dozenten und Mitarbeiter, Eltern, Alumni / ae und die Gemeinschaft; und unterstützt die Mission bei der Zusammenarbeit mit allen Wahlkreisen.”

Dann ist die Akkreditierungsverbindung zum Beispiel “… Selbststudium, eine gründliche Selbstprüfung durch die Linse der Mission der Schule …” (per NYSAIS Policy). Selbst in einem Raum, in dem strenge Ergebnisse verwendet werden könnten, halten sich die Standards zur Bewertung und Akkreditierung von Schulen an das vage Versprechen der Mission und umfassen eine Reihe von Standards, die das Spektrum der Schuldienstleistungen von der Zulassung über die Finanzierung bis hin zum Aufstieg abdecken. Für das Lernen und die Programme der Schüler “verlangen die Standards von den Schulen, dass sie den Fortschritt der einzelnen Schüler im Einklang mit der Mission der Schule sorgfältig bewerten” (ICAISA, Association for Accreditation Associations).

Diese Mission Artifice stützt sich stark auf die intellektuelle Arbeit des Management-Gurus Peter Drucker, der in den frühen 1970er Jahren, etwa ein Jahrzehnt nach der Gründung von NAIS (1962), an Popularität gewann. Drucker schrieb:

” Das effektive Leitbild ist kurz und scharf fokussiert. Es sollte auf ein T-Shirt passen …. Es muss klar sein, und es muss inspirieren. Jedes Vorstandsmitglied, jeder Freiwillige und jeder Mitarbeiter sollte in der Lage sein, die Mission zu sehen und zu sagen: Ja. Dafür möchte ich in Erinnerung bleiben.” (Die fünf wichtigsten Fragen, die Sie jemals über Ihre Organisation stellen werden, 14)

Peter Drucker

Leider haben Schulen Druckers Test nicht bestanden, weil Vorstände, Leiter, Lehrer, Eltern und Schüler nicht wissen, was die Mission ist, und wenn sie es tun, sind sie nicht auf das ausgerichtet, was darin steht. Wir haben unsere Schulen über die Einstellung der Eltern befragt, wobei 75 Schulleiter und Leiter geantwortet haben (vollständiger Bericht folgt in Kürze). Nur 17.1% bestätigten, dass die meisten ihrer Eltern mit der Mission vertraut waren. Graben in die Antworten, diese sehr wenigen Schulen, die starke Eltern Vertrautheit mit Missionen hatten tendenziell Schulen zu sein, die wussten, wer sie sind und was sie anstreben zu sein. Siehe Diagramme unten:

Testen Sie es selbst, damit Sie zumindest einige explizite Daten haben. Bitten Sie eine Gruppe von Eltern, Schülern oder Lehrern bei Ihrer nächsten Dienstzeit, die Mission Ihrer Schule ohne Vorwarnung aufzuschreiben, und versuchen Sie zu beweisen, dass sich Ihre Interessengruppen an die Mission erinnern können.

Der Kern des Problems mit der Governance von Verbänden besteht darin, dass sie den Schulen nicht dabei helfen, starke Leitbilder zu erstellen, die die Gemeinschaft ausdehnen und zu messbaren Ergebnissen führen. In der OESIS Parent Mindset and Education Survey von 75 Schulen gaben nur 2,7% an, dass die meisten ihrer Eltern mit den Kompetenzerklärungen der Schüler vertraut sind.

Aktuelle Missionen hören nicht zu, sie diktieren, was als “Inspiration” verkauft wird, indem sie die Schule so gestalten, wie sie heute ist: eine Institution der Zukunft definiert durch das Werfen in ein paar Worte, die Innovation am Rande der Kultur vorschlagen. Zum Beispiel sagen wir, dass unsere Kinder Unternehmer sein werden und diese Qualität demonstrieren, indem sie dem Lehrplan einen Kurs hinzufügen und einen Maker Space aufbauen. Da den meisten Schulmissionen eine echte Vision fehlt, haben sie sich zu einem autoritativen und hierarchischen Konstrukt des Managements entwickelt: Governance durch Ideologie statt einer reaktionsschnellen und inspirierenden Aussage, die auf Rechenschaftspflicht und Beweise ausgerichtet ist. NAIS und seine Vereinigung Feeder World haben Mission auch durch Design zur Domäne der am wenigsten inklusiven und isoliertesten aller Schulwahlkreise gemacht — des Kuratoriums (Prinzip 1 der NAIS Good Practice). Dieser enge Besitzraum sieht heute genauso fehl am Platz aus wie das Wahlkollegium.

Druckers Missionsideologie passte gut zu den letzten Kapiteln der “modernen Welt” (um 1650-1950) mit statischeren Kulturen, etablierten Autoritätshierarchien und einer gebilligten Erzählung, die die Heiligkeit der Institution über den Einzelnen, die Gemeinschaften und die Interessengruppen stellte. Bemerkte Drucker zu der Zeit, als er seine Ideen propagierte, dass wir in eine Welt eingetreten waren, die stärker von Globalismus, Konsumismus und einem Fokus auf individuelle Bedürfnisse und Freiheiten geprägt war? So wie der Ökonom Milton Friedmans gleichzeitige und vorherrschende Vorstellung von Shareholder-only-Value (mit Mitarbeitern, Kunden und breiteren Gemeinschaften bestenfalls sekundär und unterwürfig in der Priorität), bot Druckers Ansatz eine saubere, vereinheitlichende Linse, die perfekt schien für eine geordnete, geplante Vision von Bildung, eine Top-Down-Bürokratie statt einer organischen Lerngemeinschaft. Seitdem hat sich die Welt des aufgeklärten Finanzwesens weiterentwickelt, um alle Stakeholder als Linse einzubeziehen, angetrieben von Nachhaltigkeit und sozialer Gleichheit. Werden die Schulen folgen?

Was passiert also, wenn sich niemand auf die Mission der Schule bezieht, sich darum kümmert oder sich daran erinnert? Oder wie Drucker fordert, wenn Missionen nicht “inspirieren”?

Taktik statt Strategie

” Strategie ohne Taktik ist der langsamste Weg zum Sieg: Taktik ohne Strategie ist der Lärm vor der Niederlage.”

Sun Tzu, Die Kunst des Krieges.

In Ermangelung eines klaren, inspirierenden und abgestimmten Zwecks haben sich die Schulen in sogenannte isolierte Bereiche von “Best Practices” zersplittert. Aber diese “Best Practices” repräsentieren Taktik, keine Strategie, denn Strategie erfordert ein tiefes Buy-In der Wählerschaft und die Ausrichtung auf etwas allgemein Sinnvolles. Ein Symptom dieses Helter-Skelter-Ansatzes ist, dass es jetzt eine Vereinigung in erster Linie für Leiter (NAIS), eine für Zulassungsbeamte (EMA), eine für CFOs (NBOA), eine für Technologieoffiziere (ATLIS), eine für Hochschulberater (ACCIS), eine für Bibliothekare (AISL) und eine für jede geografische Akkreditierungsagentur (ICAISA). Bei der letzten Zählung gab es über 40 Verbände, die unabhängigen Schulen dienten und “Best Practices” für jeden Funktionsbereich oder jede Region verbreiteten. Über $ 50 Millionen pro Jahr aus Schulbudgets (und Elterntaschen) werden gezogen, um diese Verbände zu unterstützen (basierend auf Form 990 Daten); $ 1 Milliarde über 20 Jahre, mit einem düsteren Zeugnis für die Ziele der vielfältigen Einschreibung, inspirierender Lehrplan, Gerechtigkeit & Inklusion, emotionale Gesundheit der Schüler und nachhaltige Schulfinanzen.

Die zugrunde liegende Botschaft ist, dass es wichtiger ist, das zu tun, was andere in Ihrem Silo tun, als sich an Ihrer Mission auszurichten. Infolgedessen erkranken viele Schulen an zwei Krankheiten. Eine davon ist die Garantie, dass sich Schulen nicht als einheitliche Gemeinschaften entwickeln, sondern nur am Rande. Die zweite ist, dass diese Silos davon ausgehen, dass, weil das äquivalente Silo an einer anderen Schule etwas tut (“Best Practice”), dass ihr Silo es auch tun sollte (wie oft haben Sie einen Schüler dafür bestraft, dass er etwas getan hat, weil ein anderer Schüler es getan hat?). Und jedes Silo umarmt seinen Tribalismus, hält seine eigenen Veranstaltungen ab und beklagt sich über den Mangel an Inklusivität oder funktionsübergreifender Expertise der anderen Stammes-Silos. Lehrer beschweren sich, dass die Zulassung Studenten zulässt, die nicht für das Programm geeignet sind. Admissions beklagt, dass Boards sich bei der Erhöhung der Studiengebühren zu wenig auf ihre Marktherausforderungen konzentrieren. Die Finanzverwalter von CFO fügen Kurse und Abschnitte hinzu, die in einem außer Kontrolle geratenen Lehrplan nicht finanziert werden können. Er beklagt, dass Lehrer die Notwendigkeit einer Reaktionsfähigkeit gegenüber Großspendern nicht verstehen. “Best Practices” in jedem dieser Silos ersetzen missionsbedingte systemische Veränderungen. Strategische Planung und Vision sind eingefroren.

Das Mantra “Wir können nur das tun, was wir in unserem begrenzten Raum kontrollieren können” durchdringt anstelle von Missionsausrichtung und strategischem Wachstum. Wo ist diese Fehlausrichtung am meisten isoliert und am gefährlichsten? In der beruflichen Entwicklung, von der die meisten Organisationen abhängen, um sich weiterzuentwickeln. Lehrer gehen die Bewegungen auf tiefere Lernpädagogik wie PBL und SEL durch, aber sie wissen in ihren Herzen, dass niemand den Umfang und die Reihenfolge des Lehrplans opfern möchte. Es gibt ein unausgesprochenes Verständnis dafür, dass Administratoren von Lehrern erwarten, dass sie die “Best Practices” am Rande auswählen, da sie innerhalb der institutionellen Einschränkungen arbeiten. Das Ergebnis ist entweder eine End-of-Unit-Zuordnung mit dem gleichen Inhalt, der sich als Projekt tarnt, eine Gruppenpräsentation, eine neue Einheit zum Thema Antirassismus oder eine SEL-Rollenspielaktivität in der Beratung. Die berufliche Entwicklung hat nicht mit der tatsächlichen Strategie übereingestimmt, da die Mission nichts Messbares bietet, mit dem sie sich ausrichten könnte.

Wenn es eine Mission ist, zu führen und zu inspirieren, dann muss sie eine Plattform für Nachhaltigkeit und Veränderung bieten. Ein Jahrhundert vor dieser von den 1970er Jahren getriebenen Vorstellung von einer Mission waren zwei Elemente der Kern einer Schule: Lehrplan und Schülergesundheit. Das ist heute genauso wahr wie damals: Siehe Grafik unten.

Der größte Misserfolg der aktuellen verbandsgetriebenen Missionsideologie besteht darin, dass die Schulen den Lehrplan nicht weiterentwickelt haben und nun einer psychischen Krise der Schüler vorstehen, die einige einem geschwollenen Lehrplan mit veralteten Leistungsmaßen und akademischen Richtlinien zuschreiben. So viele Schulen in den letzten 30 Jahren hatten als eine ihrer Positionen in ihrem strategischen Plan: “Entwicklung eines 21st Century Curriculum”, aber die überwiegende Mehrheit wäre schwer zu rechtfertigen, dieses Ziel zu einem objektiven externen Panel zu erreichen: Hinzufügen von zeitgenössischen Inhalten durch Konsortien Online-Kurse, um einen Studiengang mit Wahlfächern zu füllen, könnte den Lehrplan “ändern” (und kann finanziell sinnvoll sein), aber es macht es sicherlich nicht zu einem studentenzentrierten Lehrplan des 21st-Jahrhunderts.

Der Lehrplan, dem die Schulen vorstehen, ist jetzt so groß und vielschichtig, dass er eine Differenzierung der Schüler ermöglicht (fälschlicherweise als Strenge bezeichnet), dass er immensen Stress und Angst der Schüler verursacht. Wenn Unternehmen in Schieflage geraten, produzieren sie minderwertige Produkte und Dienstleistungen oder gehen bankrott. Wenn Schulen in eine Fehlausrichtung geraten, greifen sie effektiv das innere Selbst ihrer Schüler an. Was “Strenge” sein sollte, verwandelt sich in ein Trauma. Lehrplanentwicklung, berufliche Entwicklung und Gesundheit der Schüler haben keine messbare Möglichkeit, sich an der Mission auszurichten, und die Ergebnisse sind eher chaotische, fragmentierte Taktiken als eine kohärente Strategie.

Wenn Sie über den Lehrplan und die Gesundheit der Schüler hinaus weitere Beweise dafür benötigen, dass Schulgemeinschaften falsch ausgerichtet sind (und folglich eher taktisch als strategisch), schauen wir uns einige der stillen, aber allgegenwärtigen Praktiken an, die dies auf Lehrerebene bestätigen: das Fehlen der Verwendung von Zulassungs- und standardisierten Testdaten zum Jahresende. Warum haben Mathematiklehrer die SSAT- und ISEE-Ergebnisse, die Schulen dabei helfen sollen, missionsgerechte Schüler für die Schule zu finden, oft ignoriert und ihre eigenen Einstufungstests durchgeführt? Diese Tests liefern ähnliche Leistungsinformationen. Sie sagen uns, dass es keine missionsgerechte Familie gab, als die Schule praktisch jeden Schüler akzeptierte, eine Zulassungsfarce der Exklusivität und Nachfrage machen. Oder, aufgrund einer Fehlausrichtung mit der Schulmission, Die Lehrer schufen Einstufungstests, um ihre eigenen taktischen Abteilungsbedürfnisse nach Sortierung und Rangfolge der Schüler zu erfüllen, implizit den neu verabschiedeten Grundsätzen von Gerechtigkeit und Inklusion entgegenzuwirken. Die gleiche Analyse könnte für die Batterie standardisierter Tests wie der ERB zum Jahresende durchgeführt werden. Nichtsdestotrotz sind dies etablierte Praktiken, von denen Immatrikulationsverwaltungsverbände und Akkreditierer seit Jahrzehnten argumentieren, dass sie sehr im Einklang mit der Missionspolitik stehen, aber die sozialen Realitäten weisen auf etwas ganz anderes hin.

Der Zeitpunkt könnte nicht schlechter sein

Was noch schlimmer ist, dies alles kommt zu einer Zeit, in der Schulen von außen vor existenziellen Herausforderungen stehen. Es gibt starke gesellschaftliche Unterströmungen, die den Vorteilen entgegenwirken, mit denen unabhängige Schulen gerechnet haben:

1. Der übergroße Anteil der Elite-College-Zulassungen von unabhängigen Schulen ist für Colleges in einer Zeit erhöhter Bedenken hinsichtlich der Chancengleichheit zu einer Peinlichkeit geworden. Die gleiche Geschichte hat eine direkte Parallele in Großbritannien, wo Top-Colleges aufgehört haben, Legacy-Präferenzen zu geben und haben stark auf unabhängige Schulbildung zurückgefahren. Was passiert, wenn der Besuch einer guten öffentlichen Schule oder Charterschule zu einem wahrscheinlicheren Ticket auf dem “Elite College Magic Carpet” wird?
2. Die Inflation, insbesondere in vorstädtischen Gebieten, in denen die Immobilienpreise und Mieten am schnellsten gestiegen sind, wird die Lehrergehälter unzureichend machen und die Rekrutierung für eine Versorgungsbasis, die sich bereits in Spitzenzeiten befindet, noch schwieriger machen. Gleichzeitig scheint sich ein grundlegender Wandel in der Einstellung der Menschen zur Beschäftigung im Allgemeinen abzuzeichnen. Mit nationalen Umfragen, aus denen hervorgeht, dass mehr als 40% der Erwachsenen während der Pandemie einen Arbeitsplatzwechsel in Betracht ziehen, lautet die vorherrschende Denkweise der Lehrer: “Wann wird all diese Störung enden?”
3. Die Polarisierung der Politik hat an Schulen mit Gemeinschaften, die über politische Kulturkriege gespalten sind, geblüht; Sogar die nationalen Verbände erscheinen regelmäßig in den Boulevardzeitungen, wie dieser Artikel beschreibt. Wir hören alarmierende Berichte, dass neue Anträge auf finanzielle Unterstützung an vielen unabhängigen Schulen erheblich zurückgehen, und wir hoffen nur, dass dies kein Indikator dafür ist, dass farbige Familien aufgrund dessen, was sie in Zeitungen über DEI-Explosionen an unabhängigen Schulen lesen, zurückschrecken (trotz ihrer DEI-Aussagen). Schwarze Familien scheuen sogar öffentliche Schulen und entscheiden sich in großer Zahl für Homeschooling.

Werden unsere Mission Statements, DEI Statements, Curriculum Tweaks, Rekrutierungstaktiken und Einschreibung “Best Practices” helfen?

Was nun?

Die wesentliche Frage wird dann diese. Wie können Schulleiter damit umgehen, wenn zwischen den Schulbezirken wenig Übereinstimmung besteht und die Mission keinem bestimmten Zweck dient? Die meisten von ihnen haben dieses Dilemma erkannt und dasselbe wie ihre Kollegen getan und am Rande Innovationen entwickelt, um den Anschein von Veränderungen zu erwecken, während sie versuchen, die Schule so wie sie ist mit der Schule in Einklang zu bringen, die sie gerne hätten. Das Ergebnis ist, dass die Zugfestigkeit von Stahl die Bruchstelle überschreitet. Wir sehen ein Ergebnis in den erhöhten Entlassungen von Schulleitern in den letzten 18 Monaten. Interimschefs werden in einem noch nie dagewesenen Tempo ernannt.

Ein gemeinsames Thema ergibt sich aus unseren Gesprächen darüber, was mit diesen Köpfen passiert ist, die kürzlich ihre Arbeit verloren haben. Sie fanden heraus, dass sie zwischen der Leitung ihres Vorstands und den Programmen der Schule gequetscht wurden. Diese Programme waren nicht auf die engagierte Unterstützung ihrer Führungsteams ausgerichtet. Was dem Schulleiter öffentlich gesagt wurde, entsprach letztendlich nicht der Strategie und den Zielen der Schule. Was waren zum Beispiel die wirklichen Wegweiser, um zu definieren, was Gerechtigkeit und Inklusion oder ein Lehrplan des 21.Jahrhunderts bedeutete?

Dieser Mangel an Ausrichtung auf der oberen und mittleren Führungsebene steht im Einklang mit dem, was die Forschung über die Auswirkungen des sozialen Drucks auf die angegebenen Einstellungen und die Diskrepanz mit dem tatsächlichen Verhalten ergeben hat. Emotionales und kulturelles Buy-In hatte nicht stattgefunden. Was im bürokratischen Leitbild und in der diktierten Ideologie der Zustimmung verschwunden ist, ist der Klebstoff, der diejenigen bindet, die mit der Ausführung der Dienste beauftragt sind. Schulen brauchen die Fähigkeit zum kulturellen Wandel. Dies sind emotionale und soziale Vertrauensbindungen, die durch strategische Ausrichtung gesichert werden.

Eine unserer OESIS-Mitgliedsschulen verstärkte diesen Bedarf an strategischer Ausrichtung, indem sie eine erstaunliche Entdeckung machte, als sie anfingen, die Kompetenzen der Schüler zu definieren und einzubetten. Der Administrator, der die Übung leitete, bemerkte: “Als die Fakultät die studentischen Kompetenzen definiert hatte, stellten wir fest, dass wir die Mission definiert hatten; Im Wesentlichen waren es die Kompetenzen.” Hier war etwas Systemisches und Funktionales, das Mission an Beweise binden konnte, das gemessen und verwendet werden konnte, um die sich entwickelnde Schule mit einer Reihe von Prinzipien in Einklang zu bringen, an die sich jeder erinnern und die er ehren würde. Es war eine erheblich verbesserte Lösung im Vergleich zu einer hochrangigen Erklärung, die auf der Website veröffentlicht und auf einem Compliance-basierten Akkreditierungsprotokoll abgehakt werden konnte. Kompetenzen können diese klaren “Missionsziele” liefern, aber nur, wenn sie messbar sind.

In Teil 2 (Vermeidung extrinsischer Motivatoren) untersuchen wir, was Schulen vermeiden sollten, mit konkreten Beispielen für Initiativen, die nicht zustande kamen, die ins Stocken geratene Revolution in der Meisterschaftsbewertung und Transkripte, die das Schwanzwedeln des Hundes veranschaulicht haben, und die Schwächen der von Verbänden geforderten DEI-Aussagen, die dazu führen, dass unsere Schulen zu Ground Zero in den Antirassismus-Kulturkriegen werden.

In Teil 3 erklärt Josh Freedman, CEO der globalen EQ-Non-Profit-Organisation Six Seconds, die Schulen und große Unternehmen zum Kulturwandel berät, wie wir die Plattform für Kapazität, Bereitschaft und Ausrichtung aufbauen können. Dies sind die tiefen sozialen und emotionalen Prozesse der strategischen Ausrichtung, an denen einige unserer Schulen jetzt beteiligt sind. Wir konzentrieren uns auf dieses Thema bei OESIS Boston am Okt. 21 und 22.

Es ist Zeit für Schulleiter und Vorstände, die Realität klar zu definieren. Vor zehn Jahren hörte ich auf einer kalifornischen Schulkonferenz, dass das Durchschnittsalter einer Schule, die versagte, mehr als 80 Jahre alt war. Viele Schulen sind zu spröden Organisationen geworden, die schwer zu verwalten und noch schwerer zu ändern sind. Dieses Sonett von Percy Shelley, das über die zerbrochene Statue von Rameses II (griechischer Name Ozymandias) in Theben schreibt, fängt die Gefahr kurz und bündig ein:

” Ich traf einen Reisenden aus einem antiken Land,
Der sagte: “Zwei riesige und stammlose Beine aus Stein
Stehen in der Wüste. . . . In der Nähe von ihnen, auf dem Sand,
Halb versenkt ein zerbrochenes Antlitz liegt, dessen Stirnrunzeln,
Und faltige Lippe, und Spott des kalten Befehls,
Sagen, dass seine Bildhauer gut diese Leidenschaften lesen
Die noch überleben, gestempelt auf diesen leblosen Dingen,
Die Hand, die sie verspottete, und das Herz, das fütterte;
Und auf dem Sockel erscheinen diese Worte:
Mein Name ist Ozymandias, König 1410 Seht meine Werke, ihr Mächtigen, und verzweifelt!
Nichts anderes bleibt übrig. Um den Verfall
dieses kolossalen Wracks, grenzenlos und kahl
erstrecken sich die einsamen und ebenen Sande weit weg.”

Lesen Sie Teil 2: Das extrinsische und Teil 3: CSI