5 lessons for successfully splitting a company

in early 2015, when the Manitowoc Company decided to split into two companies, the executive leadership called on the CIO, Subash Anbu, to lead the charge.

muutos olisi sen 113-vuotisen historian seuratuin. Johtajat yhtiö, joka oli tuolloin monipuolinen valmistaja nostureita ja foodservice laitteet, päätti, että koko monipuolinen organisaatio ei ollut enää suurempi kuin osiensa summa. Se jakautuisi kahdeksi julkisesti noteeratuksi yhtiöksi: Nostureita valmistava Manitowoc (MTW) ja foodservice-laitteita valmistava Welbilt (WBT).

tietohallintojohtaja oli luonnollinen valinta johtamaan näin suurta muutosta, koska hänen roolinsa mahdollisti sen, että hän ymmärsi yhtiön erilaisten liiketoimintakykyjen yhteenliittymisen, jossa prosessit ja teknologia olivat jo keskitettyjä tai hajautettuja ja jossa voi olla mahdollisuuksia suurempaan synergiaan tulevaisuudessa-valtionyhtiöt.

asiaosaaminen ei kuitenkaan olisi riittänyt ehdokkaaksi; johtajan tuli olla karismaattinen, ja Subash tunnettiin laajalti palvelija-johtajuusmentaliteetistaan. Se olisi välttämätöntä kriittisten estäjien poistamiseksi koko organisaatiosta.

oli myös tärkeää, että TIETOHALLINTOJOHTAJALLA oli pitkäaikainen uskottavuus johtokunnan kanssa, jotka olivat tämän hankkeen lopullisia päättäjiä.

Subash otti vastaan pelottavan haasteen sanoen: “vaikka muutos tuo epävarmuutta, se tuo myös mahdollisuuksia. Muutos on ystäväni, koska se on ainoa vakio.”

riskien lieventäminen ja hallinta

jollain tavalla yhtiön jakaminen kahdeksi voi olla vaikeampaa kuin fuusio. Kun yhdistät, sinulla on enemmän aikaa toimia itsenäisesti ja yhdistää strategisesti.

kun Western Digital osti HGST: n vuonna 2015 ja SanDiskin vuonna 2016,

siirtää kaikki kolme yritystä uuteen toiminnanohjausjärjestelmään sen sijaan, että ne ylläpitäisivät useita järjestelmiä tai pakottaisivat kaikki vakiintuneeseen Western Digital-ratkaisuun. Kun yhtiö jaetaan, on entistä kiireellisempää määritellä kohdevaltion liiketoimintamalli ja teknologiamaisema ja toteuttaa sen mukaisesti.

tämä manitowocin jaottelu aiheutti merkittäviä muutoksia: jokaisen liiketoimintatehtävän päällekkäisyys, joka saatiin päätökseen kiinteässä neljän vuosineljänneksen aikataulussa, mutta samalla toteutettiin vuoden 2015 liiketoimintasuunnitelmat. Vaikutus kohdistuisi kaikkiin liiketoimintakykyihin, erityisesti rahoitukseen, verotukseen, valtiovarainministeriöön, sijoittajasuhteisiin, lakiasioihin, henkilöresursseihin ja tietysti tietotekniikkaan.

vaikka Manitowoc-yhtiöllä oli kokemusta merenkulkusegmentistään luopumisesta (se aloitti laivanrakennusyhtiönä vuonna 1902), jakautumisen laajuus ja laajuus oli yhtiölle ennenkuulumaton.

jonkin yhdessä toimineen hajottaminen on luonnostaan riskitön ehdotus. Subash ja hänen tiiminsä tunnustivat, että riskien lieventämiseksi heidän tulisi olla sekä harkitun harkittuja suunnittelussa että ketteriä niiden toteuttamisessa, joka hajottaa suuret riskit pienemmiksi riskeiksi ja priorisoi nopeuden täydellisyyden edelle.

Subashin johtaessa yhtiön jakautumista kahtia hän kohtasi seuraavat riskit:

• liiketoimintaympäristön epävarmuus. Luottomarkkinat kiristyivät yhtiön velkojen jälleenrahoituksessa, mikä aiheutti huolta jaon toteuttamisen ajoituksesta. Myös EU: n tietosuojalainsäädäntö edellytti EU: n työneuvostojen hyväksyntää yritysten jakamiseksi, joten tiimin olisi työskenneltävä ahkerasti kehittyvän sääntelyn noudattamiseksi.
• Toimintamallin Määritelmä. Näiden kahden yrityksen organisaatiosuunnittelu kehittyi edelleen, ja uusia C-tason johtavia sidosryhmiä perustettiin ja nimitettiin. Myös kohdevaltio-toimintamalli oli murroksessa, kun jokainen uusi johtaja arvioi, kuinka keskitettyjä tai hajautettuja tulevaisuuden valtionyhtiöt olisivat.
• Henkilöstövaikutukset. Aluksi epävarmuutta oli suurimmalla osalla yrityksen työntekijöistä. Missä firmassa työskentelisin? Miten roolini muuttuisi? Missä minä olisin fyysisesti? Kun epävarmuus oli ilmassa, työntekijöiden uupuminen projektin aikana aiheutti olennaisen riskin tavoiteaikojen noudattamiselle.
• Teknologian Tavoitetila. Manitowocin IT-maisemassa oli sekä keskitettyjä että hajautettuja sovellussalkkuja, mikä edellytti IT-salkun järkeistämistä sekä sen määrittelyä, mikä olisi kullekin yritykselle sopivin. Teknologiainfrastruktuuria koskevat standardit ja yrityssopimukset, joihin sisältyy volyymihinnoittelun synergiaetuja, olisi järjestettävä uudelleen ja neuvoteltava uudelleen, mikä saattaisi lisätä uusien yritysten kustannuksia. Ja kuten kaikissa toiminnoissa, nyt tarvittaisiin kaksi tietotekniikkaosastoa.

5 lessons for successfully spliting a company

When spliting a public company, the deadlines and results are clear. Se, miten Subash ja tiimi toteuttaisivat yhtiön jakamisen, jäi kuitenkin pitkälti määrittelemättömäksi.

tehtävän valtavuus olisi voinut aiheuttaa halvauksen, mutta tiimi alkoi nopeasti työskennellä takaperin: päästä samalle sivulle oikeiden ihmisten kanssa; tunnistaa Isokallion virstanpylväät; tunnistaa riskit; hahmotella suunnitelmaa Isokallion virstanpylväiden saavuttamiseksi; hajottaa suunnitelman pienemmiksi kiviksi riskien vähentämiseksi; ja pitää kaikki ajan tasalla suunnitelman edetessä yksityiskohtaisemmin.

prosessissa Subash oppi Viisi kriittistä oppituntia, jotka kaikkien johtajien tulisi ottaa huomioon ennen yrityksen jakamista:

perustetaan eriyttämisen hallintatoimisto ja ohjauskomitea

yrityksen pilkkominen edellyttää monialaista yhteistyötä ja näkyvyyttä strategisella suunnittelu-ja toteutustasolla. Aloita luomalla Separation Management Office, joka koostuu ylemmistä toiminnallisista johtajista, jotka valvovat HR & Organisaatiosuunnittelun, yhteisten palvelujen & fyysisen Sijaintirakenteen, IT: n, taloudellisen raportoinnin, Treasuryn & velkarahoituksen, verojen & oikeussubjektien uudelleenjärjestelyn ja oikeudellisten & sopimusten kokonaisuutta. Eriyttämistoimiston olisi raportoitava johtoryhmälle, joka koostuu hallituksesta, toimitusjohtajasta, talousjohtajasta ja muista C-tason johtajista. Kun on kyse vaikeista kysymyksistä, jotka edellyttävät päätöstä määräaikojen noudattamisesta, ohjauskomitean olisi toimittava lopullisena kärjistäjänä ja päätöksentekijänä, joka katkaisee siteet, vaikka se tarkoittaisikin kompromissia.

kokoa oikea projektiryhmä

jako vaatii omistautuneita, osaavia resursseja, jotka ymmärtävät asiaan liittyvät Monialaiset kompleksisuudet. Tämä projektiryhmä tarvitsee ihmisiä, jotka ymmärtävät teknologiarkkitehtuurin, datan ja prosessien yhteenliittämisen, tasapainotetaan tiimien kanssa, jotka voivat suorittaa monia yksityiskohtaisia tehtäviä. Tiimiä muodostettaessa on tärkeää suunnata kaikille yhteinen tavoite luoda yhtenäisyyttä; osastosiilot eivät onnistu. Muuttuva kapasiteetti on lähes varmasti tarpeen suuria toimintoja, ja voit ehkä vakauttaa ponnistelujasi turvautumalla luotettujen järjestelmien integraattoreihin tai konsultoimalla kumppaneita ohjaamaan siirtymistä.

luonnostele Isokallion projektisuunnitelma ja hallitse riskejä

ketterät evankelistat paheksuvat usein työskentelyä määrätyn ajankohdan ja laajuuden kuumuudessa, mutta julkinen kahtiajako pakottaa tällaiset rajoitteet. Kohtele rajoitteita kuin ystävääsi: työskentele taaksepäin tunnistaaksesi kriittiset toiminnalliset ja kaupalliset määräajat. Varmistetaan, että monitoiminen työryhmä rakentuu tarvittavassa määräajassa, erityisesti silloin, kun kyseessä ovat varainhoitoa koskevat säännökset tai tarkastukset. Varaa budjetti, mutta ole valmis käyttämään enemmän kuin ennakoit, sillä aina tulee yllätyksiä, joihin joukkueiden on sopeuduttava. Luo osana projektisuunnittelua riskienhallintakehys, jossa tärkeimmät riskit, vaikutukset ja päättäjät on selkeästi hahmoteltu. Kun aika on vähissä, varasuunnitelmien on oltava valmiina, jotta ne sopeutuvat nopeasti.

aseta nopeus täydellisyyden edelle

aina kun toimiva järjestelmä puretaan, tulee kiistatta ongelmia. Tärkeintä ei ole odottaa alkuräjähdystä lopussa nähdäkseen, onko se, mitä on tehnyt, toiminut. Yhdeksän kuukauden suunnittelu ja kolmen kuukauden toteutus olisi tuonut uusia riskejä. Sen sijaan Subash ryhmineen rakensi suunnitelmansa ja sitten iteratiivisesti rakensi, testasi ja paransi ketterässä toimitusprosessissa. Tiimi pystyi tunnistamaan yksittäisiä virheitä aikaisin ja usein, jolloin ne sitten edetä seuraaviin vaiheisiin enemmän itseluottamusta—ei bathed hengenvetoon.

kommunikoi säälimättömästi

jaossa jokainen työntekijä, urakoitsija, toimittaja tai asiakas vaikuttaa. Luo viestintäsuunnitelma eri henkilöille: ohjauskomitealle, operatiivisille johtajille, toiminnallisille ryhmille, asiakkaille, kumppaneille ja toimittajille sekä yksittäisille henkilöstövaikuttajille. Manitowoc-yhtiön oli viestittävä kaikesta siitä, missä ihmiset istuisivat, siihen, ketkä nimettäisiin uusiksi järjestöjohtajiksi. Kommunikaation tyhjyydessä pelko ja pessimismi voivat hiipiä sisään. Estääkseen tämän, erottaminen Management Office käynnisti “Subash Scoop,” kuukausittain uutiskirjeen erottaminen edistymisestä. Se toi hyödyllistä ymmärtäväisyyttä ja persoonallisuuden leimahduksen järjestön pitämiseksi samassa linjassa sen yhteisen päämäärän kanssa.

Manitowoc—yhtiö onnistui jakautumaan kahdeksi julkiseksi yhtiöksi—Manitowoc (MTW) ja Welbilt (WBT)-maaliskuussa 2016 saavuttaen julkisesti ilmoitetun tavoitteensa. Itse asiassa monet kriittisistä IT-toiminnan virstanpylväistä valmistuivat tammikuussa, hyvissä ajoin ennen go-live-päivämäärää.

kahden viime vuoden aikana molempien yhtiöiden osakekurssit ovat nousseet, mikä vahvistaa johdon arviota siitä, ettei kokonaisuus ole enää osiensa summaa suurempi.