5 leçons pour réussir la scission d’une entreprise

Début 2015, lorsque la société Manitowoc a décidé de se scinder en deux sociétés, la direction exécutive a fait appel au CIO, Subash Anbu, pour mener la charge.

La transformation serait la plus conséquente de ses 113 ans d’histoire. Les dirigeants de l’entreprise, alors un fabricant diversifié de grues et d’équipements de restauration, ont décidé que l’ensemble de l’organisation diversifiée n’était plus supérieur à la somme de ses parties. Il se diviserait en deux sociétés cotées en bourse: Manitowoc (MTW), une entreprise de fabrication de grues, et Welbilt (WBT), qui fabrique des équipements de restauration.

Le CIO était un choix naturel pour mener un changement de cette ampleur car son rôle lui a permis de comprendre l’interdépendance des différentes capacités commerciales de l’entreprise, dont les processus et la technologie étaient déjà centralisés ou décentralisés, et où il pourrait y avoir des opportunités de plus grande synergie à l’avenir – les entreprises d’État.

L’expertise en la matière n’aurait toutefois pas suffi à qualifier un candidat; le chef devait être charismatique et Subash était largement reconnu pour sa mentalité de serviteur. Cela s’avérerait essentiel pour éliminer les bloqueurs critiques dans toute l’organisation.

Il était également important que le CIO ait une crédibilité de longue date auprès du Conseil d’administration, qui étaient les décideurs ultimes dans cette entreprise.

Subash a relevé le défi de taille en disant: “Bien que le changement apporte de l’incertitude, il apporte également des opportunités. Le changement est mon ami, car c’est la seule constante.”

Atténuer et gérer les risques

À certains égards, la scission d’une entreprise en deux peut être plus difficile qu’une fusion. Lors de la fusion, vous avez le luxe de disposer de plus de temps pour opérer de manière indépendante et fusionner de manière stratégique.

Lorsque Western Digital a acquis HGST en 2015 et Sandisk en 2016,

de déplacer les trois entreprises vers un nouveau système de planification des ressources d’entreprise (ERP) plutôt que de maintenir plusieurs systèmes ou de forcer tout le monde à utiliser la solution Western Digital en place. Lors de la scission d’une entreprise, il est plus urgent de définir le modèle commercial et le paysage technologique de l’État cible et de l’exécuter en conséquence.

Cette scission pour Manitowoc a entraîné des conséquences majeures pour le changement : la duplication de chaque fonction opérationnelle, réalisée selon un calendrier fixe de quatre trimestres, tout en continuant d’exécuter les plans d’activités de 2015. Toutes les capacités commerciales seraient touchées, en particulier les Finances, la Fiscalité, la Trésorerie, les Relations avec les investisseurs, les Services juridiques, les Ressources humaines et, bien sûr, les Technologies de l’information.

Bien que la Société Manitowoc ait acquis de l’expérience en matière de cession de son segment maritime (elle a commencé comme entreprise de construction navale en 1902), la portée et l’ampleur de la scission étaient sans précédent pour la société.

Briser quelque chose qui fonctionne ensemble est une proposition intrinsèquement chargée de risques. Subash et son équipe ont reconnu que pour atténuer les risques, ils devaient être à la fois réfléchis dans leur planification et agiles dans leur exécution qui décompose les gros risques en risques plus petits, en privilégiant la vitesse à la perfection.

Comme Subash a dirigé la scission de l’entreprise en deux, il a rencontré les risques suivants:

• Incertitude de l’environnement des affaires. Les marchés du crédit se resserraient pour le refinancement de la dette de la société, suscitant des inquiétudes quant au moment de l’exécution de la scission. En outre, les lois de l’UE sur la confidentialité des données nécessitaient l’approbation des comités d’entreprise de l’UE pour diviser les entreprises, de sorte que l’équipe devrait travailler avec diligence pour se conformer à l’évolution de la réglementation.
• Définition du modèle de fonctionnement. La conception organisationnelle des deux sociétés a continué d’évoluer, avec la création et la nomination de nouveaux cadres supérieurs. Le modèle de fonctionnement de l’État cible était également en évolution, chacun des nouveaux dirigeants évaluant à quel point les entreprises de l’État futur seraient centralisées ou décentralisées.
• Impacts sur les employés. Au départ, il y avait de l’incertitude pour la plupart des employés de l’entreprise. Pour quelle entreprise travaillerais-je ? Comment mon rôle changerait-il ? Où serais-je physiquement situé? Compte tenu de cette incertitude, l’attrition des employés pendant le projet représentait un risque important pour le respect des délais cibles.
• État cible de la technologie. Le paysage informatique de Manitowoc comportait des portefeuilles d’applications centralisés et décentralisés, ce qui nécessitait une rationalisation du portefeuille informatique, ainsi que la détermination de ce qui serait le plus approprié pour chaque entreprise. Il faudrait restructurer et renégocier les normes et les accords d’entreprise relatifs à l’infrastructure technologique qui incluaient des synergies pour la tarification au volume, ce qui pourrait entraîner une augmentation des coûts pour les nouvelles entreprises. Et, comme pour toutes les fonctions, il devrait désormais y avoir deux départements informatiques.

5 leçons pour réussir la scission d’une entreprise

Lors de la scission d’une entreprise ouverte, les délais et les résultats sont clairs. Cependant, la façon dont Subash et l’équipe exécuteraient la scission de l’entreprise restait largement indéterminée.

L’énormité de la tâche aurait pu créer une paralysie, mais l’équipe a rapidement commencé à travailler en arrière: se mettre sur la même longueur d’onde avec les bonnes personnes; identifier les jalons de big-rock; identifier les risques; esquisser un plan pour atteindre les jalons de big-rock; diviser le plan en roches plus petites pour atténuer les risques; et tenir tout le monde informé au fur et à mesure que le plan se déroulait avec plus de détails.

Au cours du processus, Subash a appris cinq leçons essentielles que tous les dirigeants devraient tenir compte avant de scinder une entreprise:

Établir un bureau de gestion de la séparation et un comité directeur

La scission d’une entreprise nécessite une collaboration interfonctionnelle et une visibilité au niveau de la planification stratégique et de l’exécution. Commencez par créer un Bureau de Gestion de la séparation, composé de hauts responsables fonctionnels qui superviseront la division de bout en bout entre la Conception organisationnelle des RH &, les Services partagés & La Structuration de l’Emplacement Physique, l’Informatique, les Rapports financiers, la Trésorerie & Le Financement par Emprunt, la Restructuration Fiscale & des Entités Juridiques et les Contrats Juridiques &. Le Bureau de gestion de la cessation de service devrait faire rapport à un Comité directeur composé du Conseil d’administration, du Chef de la direction, du directeur financier et d’autres dirigeants de niveau C. Face à des questions difficiles qui nécessitent une décision pour respecter les délais, le Comité directeur devrait servir de point d’escalade ultime et de décideur pour rompre les liens, même si cela signifie un compromis.

Constituer la bonne équipe de projet

Une scission nécessitera des ressources spécialisées et compétentes qui comprennent les complexités interfonctionnelles impliquées. Cette équipe de projet aura besoin de personnes qui comprennent l’interconnexion de l’architecture technologique, des données et des processus, équilibrées avec des équipes capables d’exécuter de nombreuses tâches détaillées. Lors de la formation de l’équipe, il est important d’orienter tout le monde sur l’objectif commun de créer l’unité; les silos départementaux ne réussiront pas. Une capacité variable sera presque certainement nécessaire pour les activités majeures, et vous pourrez peut-être stabiliser vos efforts en vous tournant vers des intégrateurs de systèmes de confiance ou des partenaires-conseils pour guider la transition.

Esquissez le plan du projet big-rocks et gérez les risques

Les évangélistes agiles désapprouvent souvent de travailler sous la chaleur d’une date et d’une portée prescrites, mais une scission publique force de telles contraintes. Traitez les contraintes comme vos amis: Travaillez en arrière pour identifier vos échéances opérationnelles et transactionnelles critiques. Assurez-vous que l’équipe interfonctionnelle se constitue dans les délais nécessaires, en particulier lorsque des règlements financiers ou des audits sont impliqués. Consacrez un budget, mais soyez prêt à dépenser plus que prévu, car il y aura toujours des surprises auxquelles les équipes devront s’adapter. Dans le cadre de la planification de votre projet, créez un cadre de gestion des risques avec vos risques, impacts et décideurs les plus prioritaires clairement définis. Lorsque le temps presse, des plans d’urgence doivent être mis en place pour s’adapter rapidement.

Privilégiez la vitesse à la perfection

Chaque fois qu’un système de travail est démonté, il y aura incontestablement des problèmes. La clé est de ne pas attendre un big bang à la fin pour voir si ce que vous avez fait a fonctionné. Passer neuf mois à planifier et trois mois à exécuter cette scission aurait introduit de nouveaux risques. Au lieu de cela, Subash et son équipe ont construit leur plan, puis construit, testé et amélioré de manière itérative dans un processus de livraison agile. L’équipe a pu identifier les erreurs isolées tôt et souvent, leur permettant ensuite de passer aux phases suivantes avec plus de confiance — et non avec un souffle coupé.

Communiquez sans relâche

Dans une scission, chaque employé, entrepreneur, fournisseur ou client sera touché. Créer un plan de communication pour les différentes personnalités : Comité de pilotage, responsables opérationnels, groupes fonctionnels, clients, partenaires et fournisseurs, et collaborateurs individuels. La Société Manitowoc devait communiquer sur tout, de l’endroit où les gens s’asseyaient à ceux qui seraient nommés comme nouveaux dirigeants organisationnels. Dans le vide de la communication, la peur et le pessimisme peuvent s’infiltrer. Pour éviter cela, le Bureau de gestion de la séparation a lancé “Subash’s Scoop”, un bulletin mensuel sur les progrès de la séparation. Il a apporté une perspicacité utile, avec une poussée de personnalité, pour maintenir l’organisation alignée sur son objectif commun.

La société Manitowoc s’est scindée avec succès en deux sociétés ouvertes — Manitowoc (MTW) et Welbilt (WBT) — en mars 2016, atteignant ainsi son objectif déclaré publiquement. En fait, bon nombre des étapes essentielles de l’exploitation des TI ont été franchies en janvier, bien avant la date de mise en service.

Au cours des deux dernières années, les cours des actions des deux sociétés ont augmenté, validant l’évaluation de la direction selon laquelle le tout n’était plus supérieur à la somme de ses parties.