Pourquoi l’expérience de gouvernance NAIS de 50 ans est terminée / Partie 1 / Sanje Ratnavale – Intrepid ED News

Ozymandias

Il y a un problème en développement rapide pour les écoles indépendantes. Il est plus systémique que le racisme présumé et plus perturbateur que les protocoles induits par une pandémie. Les écoles indépendantes deviennent ingouvernables.

Une idéologie de gestion des années 1970

Des organisations telles que la National Association of Independent Schools (NAIS) et ses partenaires d’accréditation ont perpétué un discours selon lequel la gouvernance est une question de “mission” sans aucune responsabilité spécifique envers les élèves et leurs familles. Selon le principe 1 des bonnes pratiques de la NAIS, “Le directeur travaille en partenariat avec le conseil d’administration pour établir et affiner la mission de l’école; articule la mission à toutes les parties prenantes — étudiants, professeurs et personnel, parents, anciens élèves / ae et la communauté; et soutient la mission en travaillant avec toutes les parties prenantes.”

Alors le lien d’accréditation est, par exemple, ” self l’auto-apprentissage, un auto-examen approfondi vu à travers le prisme de la mission de l’école…” (selon la politique de NYSAIS). Même dans un espace où des résultats rigoureux pourraient être utilisés, les normes utilisées pour évaluer et accréditer les écoles adhèrent à la vague promesse de mission et comprennent un ensemble de normes qui couvrent l’éventail des services scolaires, de l’admission à la finance en passant par l’avancement. Pour l’apprentissage et les programmes des élèves, “les normes exigent que les écoles effectuent une évaluation réfléchie des progrès individuels des élèves conformément à la mission de l’école” (ICAISA), l’association des associations d’accréditation).

Cet artifice de mission repose en grande partie sur le travail intellectuel du gourou du management Peter Drucker, devenu populaire au début des années 1970, environ une décennie après la création de NAIS (1962). Drucker a écrit:

” L’énoncé de mission efficace est court et bien ciblé. Il devrait tenir sur un T-shirt …. Il doit être clair, et il doit inspirer. Chaque membre du conseil d’administration, bénévole et membre du personnel devrait pouvoir voir la mission et dire : ” Oui. C’est quelque chose pour lequel je veux qu’on se souvienne de moi.”(Les Cinq Questions les Plus importantes Que Vous Poserez Jamais Au sujet de Votre Organisation, 14)

Peter Drucker

Malheureusement, les écoles n’ont pas satisfait au test de Drucker parce que les conseils, les chefs, les enseignants, les parents et les élèves ne savent pas quelle est la mission et, s’ils le font, ne sont pas alignés sur ce qu’il dit. Nous avons interrogé nos écoles sur l’état d’esprit des parents avec 75 chefs d’établissement et dirigeants qui ont répondu (le rapport complet sortira sous peu). Seulement 17 ans.1 % ont confirmé que la plupart de leurs parents connaissaient bien la mission. En fouillant dans les réponses, ces très rares écoles qui avaient une forte familiarité des parents avec les missions avaient tendance à être des écoles qui savaient qui elles étaient et ce qu’elles s’efforçaient d’être. Voir les graphiques ci-dessous:

Allez-y et testez-le vous-même afin d’avoir au moins des données explicites. Demandez à un groupe de parents, d’élèves ou d’enseignants lors de votre prochain stage d’écrire la mission de votre école, sans avertissement, et essayez de prouver que vos parties prenantes sont capables de se souvenir de la mission.

Le cœur du problème de la gouvernance des associations est qu’elles n’aident pas les écoles à créer des énoncés de mission solides qui étireront la communauté et se connecteront à des résultats mesurables. Dans l’enquête sur l’état d’esprit et l’éducation des parents de l’OESIS menée dans 75 écoles, seulement 2,7% ont déclaré que la plupart de leurs parents connaissaient très bien les énoncés de compétences des élèves.

Les missions actuelles n’écoutent pas, elles dictent ce qui est vendu comme “inspiration” en encadrant l’école telle qu’elle est aujourd’hui: une institution du futur définie en jetant en quelques mots qui suggèrent l’innovation en marge de la culture. Par exemple, nous disons que nos enfants seront des entrepreneurs et démontrerons cette qualité en ajoutant un cours au programme et en créant un espace maker. Parce que la plupart des missions scolaires manquent de vision véritable, elles se sont transformées en une construction de gestion autoritaire et hiérarchique: une gouvernance par idéologie plutôt qu’une déclaration réactive et inspirante alignée sur la responsabilité et les preuves. NAIS et son association feeder world ont également, de par leur conception, fait de la mission le domaine du moins inclusif et du plus isolé de tous les groupes scolaires — le Conseil d’administration (Principe 1 des bonnes pratiques de NAIS). Cet espace étroit de propriété semble aussi déplacé aujourd’hui que le Collège électoral.

L’idéologie de la mission de Drucker convenait bien aux derniers chapitres du “monde moderne” (vers 1650-1950) avec des cultures plus statiques, des hiérarchies d’autorité établies et un récit approuvé qui élevait le caractère sacré de l’institution au-dessus de l’individu, des communautés et des parties prenantes. Drucker a-t-il remarqué au moment où il faisait la promotion de ses idées que nous étions entrés dans un monde plus marqué par le mondialisme, le consumérisme et l’accent mis sur les besoins et les libertés individuelles? Tout comme la notion concurrente et dominante de l’économiste Milton Friedman de la valeur réservée aux actionnaires (avec les employés, les clients et les communautés plus larges au mieux secondaires et subordonnées en priorité), l’approche de Drucker a fourni une lentille nette et unificatrice qui semblait parfaite pour une vision ordonnée et planifiée de l’éducation, une bureaucratie descendante plutôt qu’une communauté d’apprentissage organique. Depuis lors, le monde de la finance éclairée a évolué pour inclure toutes les parties prenantes comme objectif, sous l’impulsion de la durabilité et de l’égalité sociale. Les écoles suivront-elles?

Alors, que se passe-t-il lorsque personne ne fait référence, ne se soucie ou ne se souvient de la mission de l’école? Ou comme le demande Drucker, quand les missions ne ” inspirent ” pas ?

Tactique et non stratégie

” La stratégie sans tactique est le chemin le plus lent vers la victoire: la tactique sans stratégie est le bruit avant la défaite.”

Sun Tzu, L’Art de la guerre.

En l’absence d’un objectif clair, inspirant et aligné, les écoles se sont fragmentées en ce qu’on appelle des domaines cloisonnés de “meilleures pratiques”. Mais ces “meilleures pratiques” représentent des tactiques, et non des stratégies, car la stratégie nécessite une adhésion profonde des électeurs et un alignement sur quelque chose de largement significatif. Un symptôme de cette approche helter-skelter est qu’il existe maintenant une association principalement pour les chefs (NAIS), une pour les agents d’admission (EMA), une pour les directeurs financiers (NBOA), une pour les agents de technologie (ATLIS), une pour les conseillers de collège (ACCIS), une pour les bibliothécaires (AISL) et une pour chaque agence d’accréditation géographique (ICAISA). Au dernier décompte, il y avait plus de 40 associations desservant des écoles indépendantes et diffusant des “meilleures pratiques” pour chaque domaine fonctionnel ou région. Plus de 50 millions de dollars par an provenant des budgets des écoles (et des poches des parents) sont prélevés pour soutenir ces associations (sur la base des données du formulaire 990); 1 milliard de dollars sur 20 ans, avec un bilan lamentable pour les objectifs d’inscription diversifiée, de programmes inspirants, d’équité & inclusion, de santé émotionnelle des élèves et de finances scolaires durables.

Le message sous-jacent est qu’il est plus important de faire ce que les autres font dans votre silo que de s’aligner sur votre mission. En conséquence, de nombreuses écoles contractent deux maladies. La première est la garantie que les écoles n’évolueront pas en tant que communautés unifiées, mais seulement en marge. La seconde est que ces silos supposent que parce que le silo équivalent d’une autre école fait quelque chose (“meilleure pratique”), que leur silo devrait le faire aussi (combien de fois avez-vous réprimandé un élève pour avoir fait quelque chose parce qu’un autre élève l’a fait?). Et chaque silo embrasse son tribalisme, organise ses propres événements et se plaint du manque d’inclusivité ou d’expertise transversale des autres silos tribaux. Les enseignants se plaignent que les admissions admettent des étudiants non adaptés au programme. Admissions se plaint que les conseils d’administration se concentrent trop peu sur les défis du marché lorsqu’ils augmentent les frais de scolarité. Les administrateurs des plaintes du DPF ajoutent des cours et des sections qui ne peuvent pas être financés dans un programme de plus en plus incontrôlable. L’avancement se plaint que les enseignants ne comprennent pas la nécessité de réagir aux principaux donateurs. Les ” meilleures pratiques ” dans chacun de ces silos remplacent les changements systémiques impulsés par la mission. La planification stratégique et la vision sont gelées.

Le mantra “nous ne pouvons faire que ce que nous pouvons contrôler dans notre espace limité” imprègne au lieu de l’alignement des missions et de la croissance stratégique. Où ce désalignement est-il le plus cloisonné et le plus dangereux? Dans le développement professionnel, sur lequel la plupart des organisations dépendent pour évoluer. Les enseignants passent par les motions sur des pédagogies d’apprentissage plus approfondi comme PBL et SEL, mais ils savent dans leur cœur que personne ne veut sacrifier la portée et la séquence du programme. Il y a une compréhension tacite que les administrateurs s’attendent à ce que les enseignants choisissent les “meilleures pratiques” à la marge parce qu’ils travailleront dans les limites des contraintes institutionnelles. Le résultat est soit une mission de fin d’unité avec le même contenu se faisant passer pour un projet, une présentation de groupe, une nouvelle unité de lutte contre le racisme, ou une activité de jeu de rôle SEL en conseil, par exemple. Le développement professionnel ne s’est pas aligné sur la stratégie réelle, car la mission ne fournit rien de mesurable pour s’aligner.

Si une mission est de guider et d’inspirer, alors elle doit fournir une plate-forme pour la durabilité et le changement. Pendant un siècle avant cette notion de mission inspirée des années 1970, deux éléments étaient au cœur d’une école: le programme d’études et la santé des élèves. C’est aussi vrai aujourd’hui qu’à l’époque : Voir le tableau ci-dessous.

Le plus grand échec de l’idéologie actuelle de la mission pilotée par l’association est que les écoles n’ont pas fait évoluer le programme d’études et président maintenant à une crise de santé mentale des élèves que certains attribuent à un programme d’études gonflé avec des mesures de performance et des politiques académiques datées. Tant d’écoles au cours des 30 dernières années ont eu comme élément de leur plan stratégique: “Développer un programme d’études du 21e siècle”, mais la grande majorité aurait du mal à justifier la réalisation de cet objectif par un panel extérieur: ajouter du contenu contemporain par le biais de cours en ligne de consortiums pour compléter un cours d’études avec des cours au choix pourrait “changer” le programme (et peut avoir un bon sens financier), mais cela n’en fait certainement pas un programme centré sur les étudiants du 21e siècle.

Le programme que les écoles président est maintenant si vaste et si complexe pour permettre la différenciation des élèves (improprement appelée rigueur), qu’il provoque un stress et une anxiété immenses chez les élèves. Lorsque les sociétés glissent dans un désalignement, elles produisent des produits et des services de qualité inférieure ou font faillite. Lorsque les écoles glissent dans un désalignement, elles agressent efficacement le moi intérieur de leurs élèves. Ce qui devait être la ” rigueur ” se transforme en traumatisme. Le développement des programmes d’études, le développement professionnel et la santé des élèves n’ont aucun moyen mesurable de s’aligner sur la mission, et les résultats sont des tactiques chaotiques et fragmentées plutôt qu’une stratégie cohérente.

Si vous avez besoin de preuves supplémentaires, au-delà du curriculum et de la santé des élèves, que les communautés scolaires sont mal alignées sur leur mission (et par conséquent tactiques plutôt que stratégiques), examinons certaines des pratiques silencieuses mais omniprésentes qui le confirment au niveau des enseignants: le manque d’utilisation des admissions et des données de test standardisées de fin d’année. Pourquoi les professeurs de mathématiques ont-ils souvent ignoré les scores SSAT et ISEE qui sont destinés à aider les écoles à trouver des élèves adaptés à leur mission et à administrer leurs propres tests de classement? Ces tests fournissent des informations de performance similaires. Ils nous disent qu’il n’existait pas de famille adaptée à la mission lorsque l’école acceptait pratiquement tous les élèves, faisant une farce d’admission d’exclusivité et de demande. Ou, en raison d’un désalignement avec la mission de l’école, les enseignants ont créé des tests de classement pour répondre à leurs propres besoins tactiques ministériels de tri et de classement des élèves, contrant implicitement les principes d’équité et d’inclusion nouvellement adoptés. La même analyse pourrait être faite pour la batterie de tests normalisés comme l’ERB de fin d’année. Néanmoins, ce sont des pratiques établies que les associations de gestion des inscriptions et les accréditeurs soutiennent depuis des décennies sont très conformes à la politique de la mission, mais les réalités sociales indiquent quelque chose de très différent.

Le moment ne pourrait pas être Pire

Pire encore, tout cela arrive à un moment où les écoles sont confrontées à des défis existentiels de l’extérieur. Il existe de forts courants de fond sociétaux qui contrecarreront les avantages sur lesquels les écoles indépendantes ont compté:

1. La part surdimensionnée des admissions dans les collèges d’élite des écoles indépendantes est devenue un embarras pour les collèges à une époque de préoccupations accrues en matière d’équité. Cette même histoire a un parallèle direct au Royaume-Uni, où les meilleurs collèges ont cessé de donner des préférences héritées et ont fortement réduit les admissions d’écoles indépendantes. Que se passe-t-il lorsque vous allez dans une bonne école publique ou une école à charte devient un billet plus probable sur le “tapis magique du collège d’élite”?
2. L’inflation, en particulier dans les zones suburbaines où les prix et les loyers des logements ont augmenté le plus rapidement, rendra les salaires des enseignants inadéquats et le recrutement encore plus difficile pour une base d’offre déjà en pleine tension. Cela, en même temps qu’un changement fondamental semble se produire sur les points de vue des gens sur l’emploi en général. Avec des enquêtes nationales indiquant que plus de 40% des adultes envisagent de changer d’emploi pendant la pandémie, l’état d’esprit des enseignants est devenu “quand toutes ces perturbations prendront-elles fin?”
3. La polarisation de la politique a fleuri dans les écoles avec des communautés divisées sur des guerres de culture politique; même les associations nationales figurent régulièrement dans les tabloïds, comme le décrit cet article. Nous entendons des rapports alarmants selon lesquels les nouvelles demandes d’aide financière dans de nombreuses écoles indépendantes chutent de manière significative, et nous espérons seulement que ce n’est pas un indicateur que les familles de couleur se dérobent à cause de ce qu’elles lisent dans les journaux sur les explosions de DEI dans les écoles indépendantes (malgré leurs déclarations DEI). Les familles noires commencent même à fuir les écoles publiques et à opter en grand nombre pour l’école à la maison.

Nos énoncés de mission, nos énoncés DEI, nos modifications du programme, nos tactiques de recrutement et nos “meilleures pratiques” d’inscription vous aideront-ils?

Et maintenant?

La question essentielle devient alors celle-ci. Comment les chefs d’établissement sont-ils capables de gérer lorsqu’il y a peu d’alignement entre les groupes scolaires et que la mission ne sert pas d’objectif spécifique? Conscients de ce dilemme, la plupart d’entre eux ont fait la même chose que leurs collègues et innovent à la marge pour créer une apparence de changement tout en essayant de réconcilier l’école telle qu’elle est avec l’école qu’ils aimeraient qu’elle soit. Le résultat est que la résistance à la traction des écoles dépasse le point de rupture. Nous constatons un résultat dans les niveaux élevés de licenciements de chefs d’établissement au cours des 18 derniers mois. Les chefs intérimaires sont nommés à un rythme jamais vu auparavant.

Un thème commun se dégage de nos conversations sur ce qui s’est passé avec ces chefs qui ont récemment perdu leur emploi. Ils ont découvert qu’ils étaient coincés entre la direction de leur conseil et les programmes de l’école. Ces programmes n’étaient pas alignés sur le soutien engagé de leurs équipes de direction. Ce qui a été dit publiquement au chef ne correspondait finalement pas à la stratégie et aux objectifs de l’école. Quels étaient, par exemple, les véritables points de repère pour définir ce que signifiait l’équité et l’inclusion ou un programme d’études du 21e siècle?

Ce manque d’alignement aux niveaux de leadership supérieur et intermédiaire est cohérent avec ce que la recherche a révélé sur l’impact de la pression sociale sur les attitudes déclarées et la divergence avec le comportement réel. L’adhésion émotionnelle et culturelle n’avait pas eu lieu. Ce qui a disparu dans l’énoncé de mission bureaucratique et l’idéologie dictée du consentement, c’est la colle qui lie ceux qui sont chargés de l’exécution des services. Les écoles ont besoin d’une capacité de changement culturel. Ce sont des liens de confiance émotionnelle et sociale garantis par un alignement stratégique.

L’une de nos écoles membres de l’OESIS a renforcé ce besoin d’alignement stratégique en faisant une découverte surprenante lorsqu’elle a commencé à suivre un processus de définition et d’intégration des compétences des élèves. L’administrateur responsable de l’exercice a noté : ” lorsque la faculté a défini les compétences des étudiants, nous nous sommes rendu compte que nous avions défini la mission; il s’agissait essentiellement des compétences.”Il y avait là quelque chose de systémique et de fonctionnel qui pouvait lier la mission aux preuves, qui pouvait être mesuré et utilisé pour aligner l’école en évolution sur un ensemble de principes dont tout le monde se souviendrait et honorerait. Il s’agissait d’une solution considérablement améliorée par rapport à une déclaration de haut niveau qui pouvait être affichée sur le site Web et cochée sur un protocole d’accréditation basé sur la conformité. Les compétences peuvent fournir ces ” objectifs de mission ” clairs, mais seulement si elles sont mesurables.

Dans la partie 2 (Éviter les motivateurs extrinsèques), nous examinons ce que les écoles devraient éviter, avec des exemples spécifiques d’initiatives qui ne se sont pas matérialisées, la révolution au point mort de la notation de maîtrise et des transcriptions qui ont illustré la queue qui remue le chien, et les faiblesses des déclarations DEI exigées par les associations, ce qui a fait que nos écoles sont devenues le point zéro dans les guerres culturelles antiracistes.

Dans la partie 3, Josh Freedman, PDG de l’organisation à but non lucratif global EQ, Six Seconds, qui conseille les écoles et les grandes entreprises sur le changement de culture, explique comment nous pouvons construire la plate-forme de capacité, de préparation et d’alignement. Ce sont les processus sociaux et émotionnels profonds d’alignement stratégique dans lesquels certaines de nos écoles sont maintenant engagées. Nous nous concentrons sur ce sujet à l’OESIS Boston en octobre. 21 et 22.

Il est temps que les chefs d’établissement et les conseils scolaires définissent clairement la réalité. Il y a dix ans, lors d’une conférence des California Heads, j’ai entendu dire que l’âge moyen d’une école qui a échoué était de plus de 80 ans. De nombreuses écoles sont devenues des organisations fragiles, difficiles à gérer et encore plus difficiles à changer. Ce sonnet de Percy Shelley, écrit sur la statue brisée de Ramsès II (nom grec Ozymandias) trouvée à Thèbes, capture succinctement le danger:

” J’ai rencontré un voyageur d’une terre antique,
Qui m’a dit — ” Deux vastes pieds de pierre sans tronc
Se dressent dans le désert. . . . Près d’eux, sur le sable,
À moitié enfoncé un visage brisé gît, dont le froncement de sourcils,
Et la lèvre ridée, et le ricanement de commande froide,
Disent que son sculpteur lisait bien ces passions
Qui pourtant survivent, estampillées sur ces choses sans vie,
La main qui se moquait d’elles, et le cœur qui se nourrissait ;
Et sur le piédestal, ces mots apparaissent :
Je m’appelle Ozymandias, Roi des Rois ;
Regardez mes Œuvres, puissants, et désespérez!
Il ne reste rien à côté. Autour de la désintégration
De cette Épave colossale, sans limites et nue
, Les sables solitaires et plats s’étendent au loin.”

Lire la partie 2: L’Extrinsèque et la Partie 3: CSI