5 lecke a vállalat sikeres felosztásához

2015 elején, amikor a Manitowoc vállalat úgy döntött, hogy két társaságra oszlik, az Ügyvezető vezetés felszólította a CIO-t, a Subash Anbu-t, hogy vezesse a díjat.

az átalakulás 113 éves története során a legkövetkezetesebb lenne. A vállalat vezetői, akik akkoriban a daruk és élelmiszer-ipari berendezések diverzifikált gyártója voltak, úgy döntöttek, hogy a diverzifikált szervezet egésze már nem nagyobb, mint a részek összege. Két nyilvánosan működő társaságra oszlana: A Manitowoc (MTW), egy darugyártó vállalkozás, valamint a welbilt (WBT), amely élelmiszer-szolgáltató berendezéseket gyárt.

a CIO természetes választás volt egy ilyen nagyságrendű változás vezetésére, mert szerepe lehetővé tette számára, hogy megértse a vállalat különféle üzleti képességeinek összekapcsolódását, amelyek folyamatai és technológiája már központosított vagy decentralizált volt, és ahol a jövőben nagyobb szinergiára lehet lehetőség-állami vállalatok.

a tárgyi szakértelem azonban nem lett volna elegendő a jelölt minősítéséhez; a vezetőnek karizmatikusnak kellett lennie, Subash pedig széles körben elismert szolga-vezetői mentalitása miatt. Ez elengedhetetlennek bizonyulna a kritikus blokkolók eltávolításában az egész szervezetben.

fontos volt az is, hogy a CIO hosszú távú hitelességgel rendelkezzen az Igazgatótanács előtt, akik ebben a törekvésben a végső döntéshozók voltak.

Subash felkarolta a félelmetes kihívást, mondván: “míg a változás bizonytalanságot hoz, lehetőségeket is hoz. A változás a barátom, mivel ez az egyetlen állandó.”

a kockázat mérséklése és kezelése

bizonyos szempontból a vállalat KETTÉOSZTÁSA nehezebb lehet, mint egy egyesülés. Az egyesülés során több idő áll rendelkezésedre, hogy önállóan működj és stratégiailag egyesülj.

amikor a Western Digital 2015-ben megvásárolta a HGST-t, a Sandisk pedig 2016,

mindhárom vállalatot új vállalati erőforrás-tervezési (ERP) rendszerre helyezi át, ahelyett, hogy több rendszert tartana fenn, vagy mindenkit rákényszerítene az inkumbens Western Digital megoldásra. A vállalat felosztásakor nagyobb szükség van a célállam üzleti modelljének és technológiai környezetének meghatározására, és ennek megfelelően végrehajtani.

ez a felosztás a Manitowoc számára jelentős következményekkel járt a változásra: minden üzleti funkció megkettőzése, rögzített négynegyedes ütemtervben teljesítve, miközben továbbra is végrehajtja a 2015.évi üzleti terveket. Minden üzleti képességet érintene, különösen a pénzügyeket, az adókat, a kincstárat, a befektetői kapcsolatokat, a Jogi, az emberi erőforrásokat és természetesen az információs technológiát.

míg a Manitowoc vállalatnak volt tapasztalata a tengeri szegmens értékesítésében (hajógyártó vállalatként indult 1902-ben), a szétválás kiterjedése és mértéke példátlan volt a vállalat számára.

széttörni valamit, ami együtt működött, eredendően kockázattal terhelt javaslat. Subash és csapata felismerte, hogy a kockázat csökkentése érdekében mind a tervezésben, mind a végrehajtásban körültekintően kell gondolkodniuk, amely a nagy kockázatokat kisebb kockázatokra bontja, a sebességet a tökéletesség helyett.

mivel Subash vezette a vállalat kettéosztását, a következő kockázatokkal szembesült:

• az üzleti környezet bizonytalansága. A hitelpiacok szigorodtak a vállalat adósság-refinanszírozása szempontjából, aggodalmakat keltve a felosztás végrehajtásának időzítésével kapcsolatban. Emellett az EU adatvédelmi törvényei megkövetelték az EU munkatanácsainak jóváhagyását a vállalatok felosztásához, így a csapatnak szorgalmasan kell dolgoznia a változó szabályozás betartása érdekében.
• Működési Modell Meghatározása. A két vállalat szervezeti felépítése tovább fejlődött, új C-szintű végrehajtó érdekeltek létrehozásával és kinevezésével. A célállam működési modellje is változóban volt, mivel az új vezetők mindegyike értékelte, hogy a leendő állami vállalatok mennyire központosítottak vagy decentralizáltak lesznek.
• Munkavállalói Hatások. Kezdetben bizonytalanság volt a vállalat legtöbb vállalati alkalmazottja számára. Melyik cégnek dolgoznék? Hogyan változna meg a szerepem? Hol leszek fizikailag? Ezzel a bizonytalansággal a levegőben az alkalmazottak lemorzsolódása a projekt során jelentős kockázatot jelentett a kitűzött határidők betartására.
• Technológiai Célállapot. A Manitowoc informatikai környezete mind centralizált, mind decentralizált alkalmazásportfólióval rendelkezett, ami megkövetelte az informatikai Portfólió racionalizálását, valamint annak meghatározását, hogy mi lenne a legmegfelelőbb az egyes vállalatok számára. A technológiai infrastruktúrára vonatkozó szabványokat és vállalati megállapodásokat, amelyek szinergiákat tartalmaztak a mennyiségi árképzés terén, át kell alakítani és újra kell tárgyalni, ami potenciálisan magasabb költségeket eredményezhet az új vállalatok számára. És mint minden funkciónál, most is két informatikai részlegnek kell lennie.

5 tanulságok a vállalat sikeres felosztásához

állami vállalat felosztásakor a határidők és az eredmény egyértelmű. Az azonban, hogy a Subash és a csapat hogyan hajtja végre a vállalat felosztását, nagyrészt meghatározatlan maradt.

a feladat nagysága bénulást okozhatott volna, de a csapat gyorsan elkezdett visszafelé dolgozni: ugyanazon az oldalon állni a megfelelő emberekkel; azonosítani a nagy szikla mérföldköveit; azonosítani a kockázatokat; felvázolni egy tervet a nagy szikla mérföldköveinek elérésére; a tervet kisebb sziklákra bontani a kockázat csökkentése érdekében; és mindenkit tájékoztatni, ahogy a terv részletesebben kibontakozott.

a folyamat során Subash öt kritikus leckét tanult meg, amelyeket minden vezetőnek figyelembe kell vennie, mielőtt felosztaná a társaságot:

szétválasztási irányító iroda és irányítóbizottság létrehozása

a vállalat felosztása keresztfunkcionális együttműködést és láthatóságot igényel a stratégiai tervezés és végrehajtás szintjén. Kezdje azzal, hogy létrehoz egy szétválasztási menedzsment irodát, amely vezető funkcionális vezetőkből áll, akik felügyelik a HR & szervezeti tervezés, a megosztott szolgáltatások & fizikai Helystrukturálás, az informatika, a pénzügyi beszámolás, a Kincstár & adósságfinanszírozás, az adó & jogi személy szerkezetátalakítása és a jogi & szerződések végponttól végpontig történő felosztását. A szétválasztási menedzsment irodának jelentést kell tennie az igazgatótanácsból, a VEZÉRIGAZGATÓBÓL, a CFO-ból és más C-szintű vezetőkből álló irányítóbizottságnak. Amikor nehéz kérdésekkel szembesülnek, amelyek a határidők betartására vonatkozó döntést igényelnek, az irányítóbizottságnak kell szolgálnia a végső eszkalációs pontként és döntéshozóként a kapcsolatok megszakításához, még akkor is, ha ez kompromisszumot jelent.

állítsa össze a megfelelő projektcsapatot

a felosztáshoz dedikált, képzett erőforrásokra van szükség, amelyek megértik az érintett keresztfunkciók összetettségét. Ennek a projektcsapatnak olyan emberekre lesz szüksége, akik megértik a technológiai architektúra, az adatok és a folyamatok összekapcsolódását, kiegyensúlyozottan olyan csapatokkal, amelyek sok részletes feladatot képesek végrehajtani. A csapat kialakításakor fontos, hogy mindenkit az egység megteremtésének közös céljára irányítsunk; a megyei silók nem lesznek sikeresek. A változó kapacitás szinte biztosan szükséges lesz a főbb tevékenységekhez, és stabilizálni tudja erőfeszítéseit, ha megbízható rendszerintegrátorokhoz vagy tanácsadó partnerekhez fordul az átmenet irányításához.

vázolja fel a big-rocks projekt tervét és kezelje a kockázatot

az agilis evangélisták gyakran ráncolják a homlokukat, ha egy meghatározott dátum és hatókör hevében dolgoznak, de a nyilvános megosztottság ilyen korlátokat kényszerít. Kezelje a korlátokat barátként: dolgozzon visszafelé a kritikus működési és tranzakciós határidők azonosításához. Győződjön meg arról, hogy a keresztfunkcionális csapat a szükséges átfutási időben épül, különösen akkor, ha pénzügyi szabályozásokról vagy ellenőrzésekről van szó. Szánjon költségvetést, de készüljön fel arra, hogy többet költsön, mint amire számít, mivel mindig lesznek meglepetések, amelyekhez a csapatoknak alkalmazkodniuk kell. A projekttervezés részeként hozzon létre egy kockázatkezelési keretet a legmagasabb prioritású kockázatokkal, hatásokkal és döntéshozókkal. Amikor az idő a lényeg, készenléti tervek kell a helyén, hogy gyorsan alkalmazkodjanak.

a sebesség prioritása a tökéletesség felett

bármikor, amikor egy működő rendszert szétszerelnek, kétségtelenül problémák lesznek. A legfontosabb az, hogy ne várjunk egy nagy bummot a végén, hogy lássuk, működött-e az, amit tettél. A felosztás kilenc hónapos tervezése és három hónapos végrehajtása új kockázatokat jelentett volna. Ehelyett Subash és csapata elkészítette a tervét, majd iteratív módon épített, tesztelt és javított egy agilis szállítási folyamatban. A csapat Korán és gyakran képes volt azonosítani az elszigetelt hibákat, lehetővé téve számukra, hogy nagyobb magabiztossággal haladjanak a következő szakaszokba—nem visszafojtott lélegzettel.

kommunikáljon könyörtelenül

osztott, minden alkalmazott, vállalkozó, szállító vagy ügyfél hatással lesz. Készítsen kommunikációs tervet a különböző személyek számára: irányítóbizottság, operatív vezetők, funkcionális csoportok, ügyfelek, partnerek és beszállítók, valamint az alkalmazottak egyéni közreműködői. A Manitowoc cégnek mindent kommunikálnia kellett, kezdve az emberek ülésétől kezdve az új szervezeti vezetőkig. A kommunikáció ürességében félelem és pesszimizmus kúszhat be. Ennek megakadályozása érdekében A szétválasztási menedzsment iroda elindította a” Subash ‘s Scoop” havi hírlevelet a szétválasztás előrehaladásáról. Hasznos betekintést hozott, a személyiség fellángolásával, hogy a szervezet igazodjon a közös célhoz.

a Manitowoc vállalat 2016 márciusában sikeresen szétvált két állami vállalatra—Manitowoc (MTW) és Welbilt (WBT)—, elérve nyilvánosan bejelentett célját. Valójában, a kritikus informatikai operatív mérföldkövek közül sok januárban fejeződött be, jóval az élő dátum előtt.

az elmúlt két évben mindkét vállalat részvényárfolyamai emelkedtek, igazolva a vezetői értékelést, miszerint az egész már nem volt nagyobb, mint a részek összege.