Miért van vége az 50 éves NAIS kormányzási kísérletnek / rész 1 / Sanje Ratnavale-Intrepid Ed News

Ozymandias

gyorsan fejlődő probléma van a független iskolák számára. Rendszeresebb, mint az állítólagos rasszizmus, és bomlasztóbb, mint a világjárvány okozta protokollok. A független iskolák kormányozhatatlanná válnak.

az 1970-es évek menedzsment ideológiája

az olyan szervezetek, mint a független iskolák Országos Szövetsége (NAIS) és akkreditációs Partnerei állandósították azt a narratívát, hogy a kormányzás a “küldetésről” szól, a diákok és családjaik konkrét elszámoltathatósága nélkül. A Nais 1. elve szerint a Helyes Gyakorlat” a vezető a kuratóriummal együttműködve dolgozik az iskola küldetésének létrehozása és finomítása érdekében; megfogalmazza a küldetést minden választókerületre — a diákokra, a karokra és a személyzetre, a szülőkre, az öregdiákokra/ae-re és a közösségre; támogatja a missziót az összes választókerülettel való együttműködésben.”

ezután az akkreditációs kapcsolat például: “… önálló tanulás, alapos önvizsgálat az iskola küldetésének lencséjén keresztül … ” (nysais-politika szerint). Még egy olyan térben is, ahol szigorú eredményeket lehet használni, az iskolák értékelésére és akkreditálására használt szabványok betartják a misszió homályos ígéretét, és olyan szabványokat tartalmaznak, amelyek lefedik az iskolai szolgáltatások spektrumát a felvételtől a finanszírozásig az előmenetelig. A hallgatói tanulás és programok esetében “a szabványok megkövetelik az iskoláktól, hogy átgondolt értékelést végezzenek az egyes tanulók előrehaladásáról, összhangban az iskola küldetésével” (ICAISA), az akkreditációs szövetségek Szövetsége).

ez a küldetés mű nagyban támaszkodik Peter Drucker menedzsment guru szellemi munkájára, aki az 1970-es évek elején, körülbelül egy évtizeddel a NAIS (1962) létrehozása után vált népszerűvé. Drucker írta:

“a hatékony küldetésnyilatkozat rövid és élesen összpontosított. Egy pólóra kell illeszkednie…. Világosnak kell lennie, és inspirálnia kell. Minden igazgatósági tagnak, önkéntesnek és személyzetnek képesnek kell lennie arra, hogy lássa a küldetést, és azt mondja: Igen. Ez olyasmi, amit szeretnék, hogy emlékezzenek rám.”(Az öt legfontosabb kérdés, amit valaha is felteszel a szervezetedről, 14)

Peter Drucker

sajnos az iskolák nem teljesítették Drucker tesztjét, mert a testületek, a vezetők, a tanárok, a szülők és a diákok nem tudják, mi a küldetés, és ha igen, akkor nincsenek összhangban azzal, amit mond. 75 iskolavezetővel és vezetővel vizsgáltuk meg iskoláinkat a szülői gondolkodásmódról (a teljes jelentés hamarosan megjelenik). Csak 17.1% megerősítette, hogy szüleik többsége jól ismeri a küldetést. A válaszokba ásva, ezek a nagyon kevés iskolák, amelyek erős szülői ismeretekkel rendelkeztek a missziókkal kapcsolatban, általában olyan iskolák voltak, amelyek tudták, hogy kik ők, és mire törekszenek. Lásd az alábbi táblázatokat:

menj előre, és teszteld magad, hogy legalább néhány explicit adatod legyen. Kérd meg a szülők, diákok vagy tanárok egy csoportját a következő szolgálatban, hogy figyelmeztetés nélkül írják le iskolád küldetését, és próbálják bizonyítani, hogy az érdekelt felek képesek emlékezni a küldetésre.

a társulási kormányzással kapcsolatos probléma lényege, hogy nem segítenek az iskoláknak olyan erős küldetésnyilatkozatok létrehozásában, amelyek kiterjesztik a közösséget és mérhető eredményekhez kapcsolódnak. Az OESIS Parent Mindset and Education 75 iskola felmérésében csak 2,7% mondta azt, hogy szüleik többsége jól ismeri a hallgatói kompetencia nyilatkozatokat.

a jelenlegi küldetések nem hallgatnak, diktálják, amit “inspirációként” értékesítenek az iskola mai keretezésével: a jövő intézménye, amelyet néhány szóval dobálnak, amelyek innovációra utalnak a kultúra peremén. Például azt mondjuk, hogy gyermekeink vállalkozók lesznek, és ezt a minőséget egy tanfolyam hozzáadásával a tantervbe és egy maker tér felépítésével demonstrálják. Mivel a legtöbb iskolai küldetésnek nincs valódi jövőképe, a vezetés hiteles és hierarchikus konstrukciójává váltak: az ideológia általi kormányzás, nem pedig az elszámoltathatósághoz és a bizonyítékokhoz igazodó, reagáló és inspiráló nyilatkozat. A NAIS és társulása, a feeder world szintén megtervezte a missziót az összes iskolai választókerület legkevésbé befogadó és legelszigeteltebb területévé — A Kuratórium (a NAIS helyes gyakorlatának 1.alapelve). Ez a szűk tulajdonosi tér ma ugyanolyan helytelennek tűnik, mint az elektori kollégium.

Drucker missziós ideológiája szépen illeszkedett a “modern világ” (1650-1950) utolsó fejezeteihez, statikusabb kultúrákkal, megalapozott hatalmi hierarchiákkal és jóváhagyott narratívával, amely az intézmény szentségét az egyén, a közösségek és az érdekeltek fölé emelte. Észrevette-e Drucker abban az időben, amikor ötleteit népszerűsítette, hogy egy olyan világba léptünk, amelyet jobban befolyásol a globalizmus, a fogyasztás, valamint az egyéni igényekre és szabadságokra való összpontosítás? Csakúgy, mint Milton Friedman közgazdász egyidejű és uralkodó fogalma a csak részvényesek értékéről (az alkalmazottakkal, az ügyfelekkel és a szélesebb közösségekkel a legjobb esetben másodlagos és alárendelt prioritással), Drucker megközelítése egy tiszta, egyesítő lencsét biztosított, amely tökéletesnek tűnt az oktatás rendezett, ütemezett jövőképéhez, felülről lefelé irányuló bürokráciához, nem pedig egy szerves tanulási közösséghez. Azóta a felvilágosult pénzügyek világa úgy fejlődött, hogy a fenntarthatóság és a társadalmi egyenlőség által vezérelt minden érdekelt fél lencséje legyen. Követni fogják az iskolák?

tehát mi történik, ha senki sem hivatkozik, nem törődik vagy emlékszik az iskola küldetésére? Vagy ahogy Drucker követeli, amikor a küldetések nem “inspirálnak”?

taktika nem stratégia

“a taktika nélküli stratégia a leglassabb út a győzelemhez: a stratégia nélküli taktika a vereség előtti zaj.”

Sun Tzu, a háború művészete.

világos, inspiráló és összehangolt cél hiányában az iskolák szétaprózódtak a “legjobb gyakorlatok”siloed domainjeire. De ezek a “legjobb gyakorlatok” a taktikát képviselik, nem pedig a stratégiát, mert a stratégia mély választókerületi buy-in-t és valami széles értelemben vett összehangolást igényel. Ennek a helter-skelter megközelítésnek az a tünete, hogy ma már elsősorban a fejek (NAIS), az egyik a felvételi tisztviselők (EMA), az egyik a CFOs (NBOA), az egyik a technológiai tisztviselők (ATLIS), az egyik a főiskolai tanácsadók (ACCIS), egy a könyvtárosok (aisl), és egy minden földrajzi akkreditációs ügynökség (ICAISA) számára. Az utolsó számlálás szerint több mint 40 egyesület szolgált független iskolákat, és terjesztette a” legjobb gyakorlatokat ” minden funkcionális területre vagy régióra vonatkozóan. Az iskolai költségvetésből (és a szülői zsebekből) évente több mint 50 millió dollárt vonzanak ezeknek az egyesületeknek a támogatására (a 990-es űrlap adatai alapján); 1 milliárd dollár 20 év alatt, egy szomorú jelentéskártyával a változatos beiratkozás, az inspiráló tanterv, a méltányosság & befogadás, a diákok érzelmi egészsége és a fenntartható iskolai pénzügyek céljaira.

a mögöttes üzenet az, hogy fontosabb azt tenni, amit mások csinálnak a silóban, mint a küldetésedhez igazodni. Ennek eredményeként sok iskola két betegséggel küzd. Az egyik a garancia arra, hogy az iskolák nem egységes közösségekként fognak fejlődni, hanem csak a peremeken. A második az, hogy ezek a silók azt feltételezik, hogy mivel egy másik iskolában az egyenértékű siló csinál valamit (“legjobb gyakorlat”), az ő silójuknak is ezt kell tennie (hányszor büntetett meg egy diákot azért, mert valamit tett, mert egy másik diák tette?). És mindegyik siló magáévá teszi a törzsi jellegét, megtartja a maga eseményeit, és panaszkodik a többi törzsi siló befogadó képességének vagy működésközi szaktudásának hiányára. A tanárok panaszkodnak, hogy a felvételi olyan hallgatókat fogad be, akik nem alkalmasak a programra. A felvételi panaszkodik, hogy a táblák túl keveset koncentrálnak piaci kihívásaikra a tandíj emelésekor. A CFO panasz adminisztrátorai olyan kurzusokat és szakaszokat adnak hozzá, amelyeket nem lehet finanszírozni egy olyan tantervben, amely az ellenőrzés alól növekszik. Az előmenetel azt panaszolja, hogy a tanárok nem értik a nagy adományozókkal szembeni reagálás szükségességét. Ezen silók mindegyikében a “legjobb gyakorlatok” helyettesítik a misszió által vezérelt rendszerszintű változásokat. A stratégiai tervezés és a jövőkép befagyott.

a “csak azt tehetjük meg, amit a korlátozott térben irányíthatunk” mantra a küldetés összehangolása és a stratégiai növekedés helyett terjed. Hol van ez az eltolódás a legfélelmetesebb és legveszélyesebb? A szakmai fejlődésben, amely a legtöbb szervezet fejlődésétől függ. A tanárok átmennek a mélyebb tanulási pedagógiákon, mint a PBL és a SEL, de a szívükben tudják, hogy senki sem akarja feláldozni a tantervi hatókört és sorrendet. Van egy kimondatlan megértés, hogy az adminisztrátorok elvárják a tanároktól, hogy a” legjobb gyakorlatokat ” válasszák a margón, mert az intézményi korlátokon belül fognak működni. Az eredmény vagy egy egység végi hozzárendelés, ugyanazzal a tartalommal, mint egy projekt, egy csoportos prezentáció, egy új egység a rasszizmus elleni küzdelemről, vagy egy sel szerepjáték-tevékenység a tanácsadásban, például. A szakmai fejlődés nem igazodott a valódi stratégiához,mert a misszió nem nyújt mérhető eredményeket.

ha egy küldetés az, hogy irányítson és inspiráljon, akkor platformot kell biztosítania a fenntarthatóság és a változás számára. Egy évszázaddal az 1970-es évek missziós koncepciója előtt két elem volt az iskola lényege: a tanterv és a diákok egészsége. Ez ugyanúgy igaz ma, mint akkor: lásd az alábbi táblázatot.

a jelenlegi egyesület által vezérelt missziós ideológia legnagyobb kudarca az, hogy az iskolák nem fejlesztették ki a tantervet, és most elnökölnek egy hallgatói mentális egészségügyi válságban, amelyet egyesek egy duzzadt tantervnek tulajdonítanak, dátumozott teljesítménymérésekkel és akadémiai politikákkal. Olyan sok iskola az elmúlt 30 évben volt az egyik soruk a stratégiai tervükben: “egy 21.századi tanterv kidolgozása”, de a túlnyomó többség nehezen tudná igazolni e cél elérését egy objektív külső panelhez: kortárs tartalom hozzáadása konzorciumok online tanfolyamain keresztül a választható kurzusok kitöltéséhez “megváltoztathatja” a tantervet (és jó pénzügyi értelme lehet), de ez természetesen nem egy 21. századi diákközpontú tanterv.

a tanterv, amelyet az iskolák vezetnek, most olyan nagy és réteges, hogy lehetővé teszi a tanulók differenciálódását (pontatlanul szigorúnak nevezik), hogy óriási stresszt és szorongást okoz a tanulóknak. Amikor a vállalatok elcsúsznak az eltérésbe, alacsonyabb rendű termékeket és szolgáltatásokat állítanak elő, vagy csődbe mennek. Amikor az iskolák elcsúsznak az eltolódásba, hatékonyan megtámadják diákjaik belső énjét. Amit “szigorúnak” kellett volna lennie, traumává alakul. A tantervfejlesztés, a szakmai fejlődés és a hallgatói egészség nem mérhető módon igazodik a küldetéshez, és az eredmények kaotikus, töredezett taktikák, nem pedig koherens stratégia.

ha a tananyagon és a diákok egészségén túl további bizonyítékokra van szükség, hogy az iskolai közösségek missziós (és következésképpen taktikai, nem pedig stratégiai), nézzünk meg néhány csendes, de átható gyakorlatot, amelyek ezt megerősítik tanári szinten: a felvételi és az év végi szabványosított tesztadatok használatának hiánya. Miért hagyták figyelmen kívül a matematikatanárok gyakran az SSAT és az ISEE pontszámokat, amelyek célja, hogy segítsenek az iskoláknak megtalálni a missziónak megfelelő diákokat az iskola számára, és saját elhelyezési teszteket végeztek? Ezek a tesztek hasonló teljesítményinformációkat szolgáltatnak. Azt mondják nekünk, hogy nem volt olyan, hogy missziónak megfelelő család, amikor az iskola gyakorlatilag minden diákot elfogadott, a kizárólagosság és a kereslet felvételi bohózatát. Vagy az iskolai küldetéssel való eltérés miatt a tanárok szintfelmérő teszteket készítettek, hogy kielégítsék saját osztályos taktikai igényeiket a diákok válogatására és rangsorolására, implicit módon ellensúlyozva az újonnan elfogadott méltányossági és befogadási elveket. Ugyanez az elemzés elvégezhető az olyan szabványosított tesztek akkumulátorára, mint az év végi ERB. Mindazonáltal ezek olyan bevett gyakorlatok, amelyeket a beiratkozási menedzsment egyesületek és akkreditátorok évtizedek óta vitattak, nagyon összhangban vannak a missziós politikával, de a társadalmi realitások valami egészen mást jeleznek.

az időzítés nem is lehetne rosszabb

mi a rosszabb, mindez akkor jön, amikor az iskolák kívülről egzisztenciális kihívásokkal néznek szembe. Erős társadalmi aluláramok vannak, amelyek ellensúlyozzák azokat az előnyöket, amelyekre a független iskolák számítottak:

1. a független iskolák elit főiskolai felvételeinek túlméretezett része zavartá vált a főiskolák számára a fokozott méltányossági aggodalmak idején. Ugyanez a történet közvetlen párhuzamot mutat az Egyesült Királyságban, ahol a felső főiskolák abbahagyták az örökölt preferenciák megadását, és nagymértékben visszaszorították a független iskolai elismeréseket. Mi történik, ha egy jó állami iskolába vagy charteriskolába megy, valószínűbb jegy lesz az”elite college varázsszőnyegen”?
2. az infláció, különösen a külvárosi területeken, ahol a lakásárak és a bérleti díjak a leggyorsabban emelkednek, nem megfelelővé teszi a tanárok fizetését, és még nehezebbé teszi a toborzást a már csúcsstresszben lévő ellátási bázis számára. Úgy tűnik, hogy ezzel egy időben alapvető változás történik az emberek foglalkoztatással kapcsolatos általános nézeteit illetően. Az országos felmérések szerint a felnőttek 40% – a fontolgatja a világjárvány idején a munkahelyváltást, a tanárok uralkodó gondolkodásmódja “mikor ér véget ez a zavar?”
3. a politika polarizációja kivirágzott az iskolákban, ahol a közösségek megosztottak a politikai kulturális háborúk miatt; még a nemzeti szövetségek is rendszeresen szerepelnek a bulvárlapokban, amint ezt a cikk leírja. Riasztó jelentéseket hallunk arról, hogy sok független iskolában jelentősen csökken az új pénzügyi támogatási kérelmek száma, és csak reméljük, hogy ez nem azt jelzi, hogy a színes családok félnek attól, amit az újságokban olvasnak a független iskolák dei felrobbantásáról (dei nyilatkozataik ellenére). A fekete családok még az állami iskoláktól is félnek, és hatalmas számban választják az otthoni oktatást.

segítenek-e küldetésnyilatkozataink, DEI nyilatkozataink, tantervi módosításaink, toborzási taktikáink és beiratkozási “legjobb gyakorlatok”?

Most Mi Van?

az alapvető kérdés tehát ez lesz. Hogyan tudják kezelni az iskolavezetők, ha kevés az összehangolás az iskolai választókerületek között, és a misszió nem szolgál konkrét célt? Felismerve ezt a dilemmát, többségük ugyanazt tette, mint kollégái, és a margókon innováltak, hogy megteremtsék a változás megjelenését, miközben megpróbálják összeegyeztetni az iskolát azzal az iskolával, ahogy van. Az eredmény az, hogy az iskolák szakítószilárdsága meghaladja a töréspontot. Egy eredményt látunk az elmúlt 18 hónapban az iskolavezetői kirúgások emelkedett szintjében. Az ideiglenes vezetőket soha nem látott ütemben nevezik ki.

beszélgetéseinkből egy közös téma merül fel arról, hogy mi történt ezekkel a fejekkel, akik nemrégiben elvesztették munkájukat. Rájöttek, hogy az igazgatóságuk irányítása és az iskola programjai közé szorultak. Ezeket a programokat nem igazították vezetői csapataik elkötelezett támogatásához. Amit a vezetőnek nyilvánosan elmondtak, az végül nem felelt meg az iskola stratégiájának és céljainak. Melyek voltak például a valódi útmutatók annak meghatározásához, hogy mit jelent a méltányosság és a befogadás vagy a 21. századi tanterv?

ez az összehangolás hiánya a felső és a középső vezetői szinteken összhangban van azzal, amit a kutatás feltárt a társadalmi nyomás hatásáról a kijelentett attitűdökre és a tényleges viselkedéssel való eltérésre. Az érzelmi és kulturális buy-in nem történt meg. Ami eltűnt a bürokratikus küldetésnyilatkozatban és a beleegyezés diktált ideológiájában, az a ragasztó, amely megköti azokat, akiknek feladata a szolgáltatások végrehajtása. Az iskoláknak szükségük van a kulturális változás képességére. Ezek az érzelmi és társadalmi bizalom kötelékei, amelyeket a stratégiai összehangolás biztosít.

az egyik OESIS tagiskolánk megerősítette ezt a stratégiai összehangolás szükségességét azzal, hogy megdöbbentő felfedezést tett, amikor elkezdték a hallgatói kompetenciák meghatározásának és beágyazásának folyamatát. A gyakorlatot vezető adminisztrátor megjegyezte: “amikor a kar meghatározta a hallgatói kompetenciákat, rájöttünk, hogy meghatároztuk a küldetést; lényegében a kompetenciák voltak.”Itt volt valami rendszerszintű és funkcionális, ami a missziót a bizonyítékokhoz kötheti, ami mérhető és felhasználható arra, hogy összehangolja a fejlődő iskolát olyan elvekkel, amelyeket mindenki emlékezni fog és tiszteletben tart. Ez egy jelentősen továbbfejlesztett megoldás volt egy magas szintű nyilatkozathoz képest, amelyet fel lehetett tenni a weboldalra, és ellenőrizni lehetett egy megfelelőségi alapú akkreditációs protokollon. A kompetenciák biztosíthatják ezeket az egyértelmű “küldetési célokat”, de csak akkor, ha mérhetőek.

a 2.részben (a külső motivátorok elkerülése) megvizsgáljuk, hogy az iskoláknak mit kell kerülniük, konkrét példákkal olyan kezdeményezésekre, amelyek nem valósultak meg, a mesteri osztályozás elakadt forradalma és az átiratok, amelyek szemléltetik a kutya farkát, és az egyesület által megkövetelt DEI kijelentések gyengeségeit, amelyek eredményeként iskoláink nullpontjává váltak a rasszizmusellenes kulturális háborúkban.

a 3.részben Josh Freedman, a globális EQ Nonprofit, Six Seconds vezérigazgatója, amely iskoláknak és nagyvállalatoknak ad tanácsot a kultúra változásával kapcsolatban, elmagyarázza, hogyan építhetjük fel a kapacitás, a készenlét és az összehangolás platformját. Ezek a stratégiai összehangolás mély társadalmi és érzelmi folyamatai, amelyekben néhány iskolánk most részt vesz. Erre a témára összpontosítunk az Oesis Bostonban októberben. 21 és 22.

itt az ideje, hogy az iskolavezetők és a testületek világosan meghatározzák a valóságot. Tíz évvel ezelőtt egy kaliforniai Heads konferencián, hallottam, hogy egy kudarcot valló iskola átlagéletkora több mint 80 éves volt. Sok iskola törékeny szervezetekké vált, amelyeket nehéz kezelni, és még nehezebb megváltoztatni. Ez Percy Shelley szonettje, amely a Thébában talált II. Ramszesz (görög név Ozymandias) törött szoboráról ír, tömören rögzíti a veszélyt:

“1410-ben találkoztam egy utazóval, aki azt mondta:” két hatalmas és törzs nélküli kőláb áll a sivatagbanfélig elsüllyedt egy összetört arc fekszik, akinek a homlokát ráncolta,
és ráncos ajkát, és gúnyos hideg parancs,
mondja, hogy a szobrász jól azokat a szenvedélyeket olvasni
amelyek még életben, pecsételve ezeket élettelen dolgokat,
a kéz, hogy kigúnyolta őket, és a szív, hogy táplálja;
és a talapzaton, ezek a szavak jelennek meg:
nevem Ozymandias, királyok Királya;
nézd meg a műveimet, ti hatalmasok, és kétségbeesés!
semmi sem marad. Ennek a kolosszális roncsnak a pusztulása körül
határtalan és csupasz
A magányos és sík homok messze húzódik.”

olvassa el a 2. részt: az Extrinsic és a 3. részt: CSI