5 lezioni per dividere con successo una società

All’inizio del 2015, quando la società Manitowoc ha deciso di dividere in due società, la leadership esecutiva ha invitato il CIO, Subash Anbu, a guidare la carica.

La trasformazione sarebbe la più consequenziale nei suoi 113 anni di storia. I leader dell’azienda, allora un produttore diversificato di gru e attrezzature per la ristorazione, decisero che l’intera organizzazione diversificata non era più superiore alla somma delle sue parti. Si sarebbe diviso in due società quotate in borsa: Manitowoc (MTW), un’attività di produzione di gru, e Welbilt (WBT), che produce attrezzature per la ristorazione.

Il CIO è stata una scelta naturale per guidare un cambiamento di questa portata perché il suo ruolo gli ha permesso di comprendere l’interconnessione delle varie capacità aziendali dell’azienda, quali processi e tecnologie erano già centralizzati o decentralizzati, e dove potrebbero esserci opportunità di maggiore sinergia nelle future-aziende statali.

La competenza in materia, tuttavia, non sarebbe stata sufficiente per qualificare un candidato; il leader doveva essere carismatico e Subash era ampiamente riconosciuto per la sua mentalità da servitore. Ciò si rivelerebbe essenziale per rimuovere i bloccanti critici in tutta l’organizzazione.

Era anche importante che il CIO avesse una credibilità di lunga data con il Consiglio di amministrazione, che erano i decisori finali in questo sforzo.

Subash ha abbracciato la sfida scoraggiante, dicendo: “Mentre il cambiamento porta incertezza, porta anche opportunità. Il cambiamento è mio amico, in quanto è l’unica costante.”

Mitigare e gestire il rischio

In qualche modo, dividere una società in due può essere più difficile di una fusione. Quando si uniscono, si ha il lusso di più tempo per operare in modo indipendente e unire strategicamente.

Quando Western Digital ha acquisito HGST nel 2015 e Sandisk in 2016,

di spostare tutte e tre le società in un nuovo sistema ERP (Enterprise Resource Planning) piuttosto che mantenere più sistemi o forzare tutti sulla soluzione Western Digital incumbent. Quando si divide un’azienda, è più urgente definire il modello di business e il panorama tecnologico dello stato di destinazione ed eseguirlo di conseguenza.

Questa divisione per Manitowoc ha introdotto importanti conseguenze per il cambiamento: la duplicazione di ogni funzione aziendale, completata all’interno di un programma fisso di quattro quarti, pur eseguendo i piani aziendali 2015. Tutte le capacità aziendali sarebbero influenzate, in particolare finanza, tasse, tesoreria, relazioni con gli investitori, legale, risorse umane e, naturalmente, tecnologia dell’informazione.

Mentre la società Manitowoc aveva esperienza con la cessione del suo segmento marittimo (ha iniziato come una società di costruzione navale nel 1902), la portata e la portata della scissione era senza precedenti per la società.

Rompere qualcosa che ha funzionato insieme è una proposta intrinsecamente carica di rischio. Subash e il suo team hanno riconosciuto che per mitigare il rischio, avrebbero dovuto essere sia ponderatamente deliberati nella pianificazione che agili nella loro esecuzione che scompongono i grandi rischi in rischi più piccoli, dando priorità alla velocità rispetto alla perfezione.

Come Subash ha portato la scissione della società in due, ha incontrato i seguenti rischi:

• Incertezza del contesto imprenditoriale. I mercati del credito stavano stringendo per il rifinanziamento del debito della società, creando preoccupazioni sui tempi di esecuzione della scissione. Inoltre, le leggi sulla privacy dei dati dell’UE richiedevano l’approvazione dei consigli di lavoro dell’UE per dividere le società, quindi il team avrebbe dovuto lavorare diligentemente per rispettare la regolamentazione in evoluzione.
• Definizione del modello operativo. Il progetto organizzativo delle due società ha continuato ad evolversi, con la creazione e la nomina di nuovi stakeholder esecutivi di livello C. Anche il modello operativo dello stato target era in evoluzione, poiché ciascuno dei nuovi leader valutava quanto sarebbero state centralizzate o decentralizzate le future società statali.
• Impatto dei dipendenti. Inizialmente, c’era incertezza per la maggior parte dei dipendenti aziendali in azienda. Per quale compagnia dovrei lavorare? Come cambierebbe il mio ruolo? Dove mi troverei fisicamente? Con questa incertezza nell’aria, l’attrito dei dipendenti durante il progetto ha rappresentato un rischio materiale per il rispetto delle scadenze target.
• Stato di destinazione della tecnologia. Il panorama IT di Manitowoc aveva portafogli applicativi sia centralizzati che decentralizzati, il che richiedeva una razionalizzazione del portafoglio IT, nonché la determinazione di ciò che sarebbe stato più appropriato per ogni azienda. Gli standard e gli accordi aziendali per l’infrastruttura tecnologica che includevano sinergie per la determinazione dei prezzi di volume dovrebbero essere ristrutturati e rinegoziati, potenzialmente introducendo un aumento dei costi per le nuove società. E, come per tutte le funzioni, ora ci dovrebbero essere due reparti IT.

5 lezioni per dividere con successo una società

Quando si divide una società pubblica, le scadenze e il risultato sono chiari. Come Subash e il team avrebbero eseguito la scissione della società, tuttavia, è rimasto in gran parte indefinito.

L’enormità del compito potrebbe aver creato una paralisi, ma la squadra ha iniziato rapidamente a ritroso: sempre sulla stessa pagina con le persone giuste; identificare il big-rock pietre; identificazione dei rischi; ad abbozzare un piano per raggiungere il big-rock pietre miliari; spezzare il piano in pietre più piccole per ridurre i rischi e tenere tutti informati come il piano spiegato con maggiori dettagli.

Nel processo, Subash imparato cinque lezioni critiche che tutti i dirigenti dovrebbero prestare attenzione prima di dividere una società:

Creare un ufficio di gestione della separazione e un comitato direttivo

Suddividere un’azienda richiede collaborazione interfunzionale e visibilità a livello di pianificazione strategica ed esecuzione. Inizia creando un ufficio di gestione della separazione, composto da leader funzionali senior che supervisioneranno la divisione end-to-end tra HR & Progettazione organizzativa, Servizi condivisi & Strutturazione della posizione fisica, IT, rendicontazione finanziaria, Tesoreria & Finanziamento del debito, Tax & Ristrutturazione delle entità legali e Contratti legali &. L’Ufficio di gestione della separazione dovrebbe riferire a un Comitato direttivo composto dal Consiglio di amministrazione, dal CEO, dal CFO e da altri dirigenti di livello C. Di fronte a domande difficili che richiedono una decisione per rispettare le scadenze, il Comitato direttivo dovrebbe servire come punto di escalation finale e decisore per rompere i legami, anche se questo significa un compromesso.

Assemblare il team di progetto giusto

Una divisione richiederà risorse dedicate e qualificate che comprendano le complessità interfunzionali coinvolte. Questo team di progetto avrà bisogno di persone che comprendano l’interconnessione di architettura tecnologica, dati e processi, bilanciati con team in grado di eseguire molte attività dettagliate. Quando si forma la squadra, è importante orientare tutti sull’obiettivo comune di creare unità; i silos dipartimentali non avranno successo. La capacità variabile sarà quasi certamente necessaria per le attività principali e potresti essere in grado di stabilizzare i tuoi sforzi rivolgendosi a integratori di sistemi di fiducia o partner di consulenza per aiutare a guidare la transizione.

Delineare il piano di progetto big-rocks e gestire il rischio

evangelisti agili spesso disapprovano lavorare sotto il calore di una data e la portata mandato, ma una divisione pubblica forze tali vincoli. Trattare i vincoli come tuo amico: Lavorare a ritroso per identificare le scadenze operative e transazionali critiche. Garantire che il team interfunzionale stia costruendo i tempi di consegna necessari, specialmente quando sono coinvolti regolamenti finanziari o audit. Dedica un budget, ma preparati a spendere più di quanto prevedi, poiché ci saranno sempre sorprese a cui le squadre dovranno adattarsi. Come parte della pianificazione del progetto, crea un quadro di gestione del rischio con i rischi, gli impatti e i decisori con la massima priorità chiaramente delineati. Quando il tempo è essenziale, i piani di emergenza devono essere in atto per adattarsi rapidamente.

Dare priorità alla velocità rispetto alla perfezione

Ogni volta che un sistema di lavoro viene smontato, ci saranno senza dubbio problemi. La chiave è non aspettare un big bang alla fine per vedere se quello che hai fatto ha funzionato. Trascorrere nove mesi di pianificazione e tre mesi di esecuzione di questa divisione avrebbe introdotto nuovi rischi. Invece, Subash e il suo team hanno costruito il loro piano e poi iterativamente costruito, testato e migliorato in un processo di consegna agile. Il team è stato in grado di identificare gli errori isolati presto e spesso, consentendo loro di procedere alle fasi successive con maggiore sicurezza—non con il fiato sospeso.

Comunicare senza sosta

In una divisione, ogni dipendente, appaltatore, fornitore o cliente sarà influenzato. Creare un piano di comunicazione per i diversi personaggi: Comitato direttivo, leader operativi, gruppi funzionali, clienti, partner e fornitori e collaboratori individuali. La società Manitowoc doveva comunicare su tutto, da dove le persone si sarebbero sedute, a chi sarebbe stato nominato come nuovi leader organizzativi. Nel vuoto della comunicazione, la paura e il pessimismo possono insinuarsi. Per evitare ciò, l’ufficio di gestione della separazione ha lanciato “Subash’s Scoop”, una newsletter mensile sui progressi della separazione. Ha portato utile intuizione, con un bagliore di personalità, per mantenere l’organizzazione allineata sul suo obiettivo comune.

La società Manitowoc si è divisa con successo in due società pubbliche—Manitowoc (MTW) e Welbilt (WBT)—nel marzo 2016, colpendo il suo obiettivo dichiarato pubblicamente. In effetti, molte delle pietre miliari operative IT critiche sono state completate a gennaio, con largo anticipo rispetto alla data di go-live.

Negli ultimi due anni, i prezzi delle azioni per entrambe le società sono aumentati, convalidando la valutazione della leadership che il tutto non era più superiore alla somma delle sue parti.