会社分割を成功させるための5つの教訓

2015年初頭、Manitowoc社が2つの会社に分割することを決定したとき、幹部指導部はCIO、Subash Anbuに責任を負うよう呼び出

この変革は、113年の歴史の中で最も結果的なものになるだろう。 その後、クレーンやフードサービス機器の多様なメーカーであった会社のリーダーは、多様な組織の全体がもはやその部分の合計よりも大きくないと判断しました。 それは二つの上場企業に分割されます: クレーン製造事業であるマニトウォック（MTW）とフードサービス機器を製造するウェルビルト（WBT）。

CIOは、プロセスやテクノロジーがすでに集中化または分散化されており、将来の州の企業でより大きなシナジーの機会があるかもしれない、同社の様々なビジネス能力の相互関連性を理解することができたため、この大きさの変化をリードする自然な選択でした。

主題の専門知識は、しかし、候補者を修飾するのに十分ではなかったでしょう; 指導者はカリスマ的でなければならず、スバッシュは彼のしもべリーダーシップの精神で広く認識されていました。 これは、組織全体で重要なブロッカーを削除するために不可欠であることが証明されます。

また、この努力の究極の意思決定者である取締役会に対して、CIOが長年の信頼性を持っていることも重要でした。

Subash氏は、「変化は不確実性をもたらす一方で、機会ももたらす。 それは唯一の定数であるとして、変更は、私の友人です。”

リスクの軽減と管理

いくつかの点で、会社を二つに分割することは合併よりも難しいかもしれません。 マージするときは、独立して操作し、戦略的にマージするためのより多くの時間の贅沢を持っています。

2015年にWestern DigitalがHGSTを買収し、サンディスクが買収したとき2016,

複数のシステムを維持したり、誰もが現職のWestern Digitalソリューションに強制するのではなく、三つの企業を新しいenterprise resource planning(ERP)システムに移 会社を分割するとき、ターゲット状態のビジネスモデルと技術の風景を定義し、それに応じて実行するために大きな緊急性があります。

マニトウォックのこの分割は、2015年の事業計画を実行しながら、固定四四半期のスケジュール内に完了したすべてのビジネス機能の重複 すべてのビジネス能力、特に財務、税務、財務、投資家向け広報、法務、人事、そしてもちろん情報技術に影響を与えます。

マニトウォック社は海洋部門の売却経験があったが（1902年に造船会社として始まった）、分割の範囲と規模は同社にとって前例のないものであった。

一緒に機能している何かを分解することは、本質的にリスクを含んだ命題です。 Subash氏と彼のチームは、リスクを軽減するためには、計画を慎重に検討することと、大きなリスクをより小さなリスクに分解し、完璧よりもスピードを優先して実行することの両方が必要であることを認識していました。

Subashが会社の分割を二つに導いたため、彼は以下のリスクに遭遇しました:

• ビジネス環境の不確実性。 信用市場は、同社の債務リファイナンスのために引き締めており、分割の実行時期について懸念を生じさせていた。 また、EUのデータプライバシー法では、会社を分割するためにEU作業協議会の承認が必要であったため、チームは進化する規制に準拠するために熱心に取
• 動作モデル定義。 両社の組織設計は、新しいCレベルのエグゼクティブステークホルダーの作成と任命により、進化を続けました。 新しいリーダーのそれぞれが、将来の州の企業がどのように集中化または分散化されるかを評価したため、ターゲット州の運営モデルも流動的でした。
• 当初、会社のほとんどの企業従業員には不確実性がありました。 私はどの会社のために働くだろうか？ 私の役割はどのように変わりますか？ 私は物理的にどこに配置されますか？ このような不確実性の中で、プロジェクト中の従業員の消耗は、目標期限を達成するための重要なリスクをもたらしました。
• 技術目標状態。 ManitowocのIT環境には、集中型と分散型の両方のアプリケーションポートフォリオがあり、ITポートフォリオの合理化と、各企業にとって最も適切なものの決定が必要でした。 ボリューム価格のシナジーを含む技術インフラストラクチャの標準と企業契約は、再構築され、再交渉されなければならず、潜在的に新しい企業にコス また、すべての機能と同様に、2つのIT部門が必要になります。

5 会社分割を成功させるための教訓

公開会社を分割するとき、期限と結果は明確です。 しかし、Subashとチームが会社の分割をどのように実行するかは、ほとんど未定義のままでした。

タスクの巨大さは麻痺を引き起こしている可能性がありますが、チームはすぐに後方に働き始めました。

その過程で、スバッシュは、すべての幹部が会社を分割する前に注意すべき五つの重要な教訓を学びました:

分離管理事務所と運営委員会を設立

会社を分割するには、戦略的な計画と実行レベルでの機能横断的なコラボレーションと可視性が必要です。 人事&組織設計、共有サービス&物理的な場所の構造化、IT、財務報告、財務&債務融資、税&法人再編、および法的&契約全体のエンドツーエンドの分割を監督するシニアファンクショナルリーダーで構成される分離管理オフィスを作成することから始めます。 分離管理室は、取締役会、CEO、CFO、およびその他のCレベルのリーダーで構成される運営委員会に報告する必要があります。 締め切りを満たすために決定を必要とする困難な質問に直面したとき、運営委員会は、それが妥協を意味する場合でも、関係を破るための究極のエスカレーションポイントと意思決定者として機能する必要があります。

適切なプロジェクトチームを組み立てる

分割には、関連する機能横断的な複雑さを理解する専用の熟練したリソースが必要です。 このプロジェクトチームには、多くの詳細なタスクを実行できるチームとバランスの取れた技術アーキテクチャ、データ、プロセスの相互接続性を理解している人が必要になります。 チームを形成するとき、団結を作成するために共通の目的に皆を方向づけることは重要である;部門のサイロは成功しない。 可変容量は、ほぼ確実に主要な活動のために必要であり、あなたは移行を導くために信頼できるシステムインテグレータやコンサルティングパートナーに目を向けることによって、あなたの努力を安定させることができるかもしれません。

big-rocksプロジェクト計画をスケッチし、リスクを管理する

アジャイルエバンジェリストは、義務づけられた日付と範囲の熱の下で働くことに眉をひそめることが多いが、公共の分裂はそのような制約を強制する。 制約を友人として扱う：重要な運用およびトランザクションの期限を特定するために後方に作業します。 特に財務規制や監査が関与している場合は、必要なリードタイムにクロスファンクションチームが構築されていることを確認します。 予算を捧げますが、チームが適応しなければならない驚きが常にあるので、予想以上に多くを費やす準備をしてください。 プロジェクト計画の一環として、優先度の高いリスク、影響、意思決定者が明確に概説されたリスク管理フレームワークを作成します。 時間が本質であるとき、緊急時対応計画はすぐに合わせるために所定の位置にある必要がある。

完璧よりも速度を優先

作業システムが分解されるたびに、間違いなく問題があります。 重要なのは、あなたがしたことがうまくいったかどうかを見るために最後にビッグバンを待つことではありません。 この分割を実行するために九ヶ月の計画と三ヶ月を費やすことは、新たなリスクを導入しています。 代わりに、Subashと彼のチームは計画を立て、アジャイル配信プロセスで反復的に構築、テスト、改善しました。 チームは、早期かつ頻繁に孤立したミスを特定することができ、息を止めてではなく、より大きな自信を持って次の段階に進むことができました。

執拗に通信

分割では、すべての従業員、請負業者、サプライヤー、または顧客が影響を受けます。 運営委員会、運用リーダー、機能グループ、顧客、パートナーとサプライヤー、および個々の従業員の貢献者：別のペルソナのためのコミュニケーション計画を作成します。 マニトウォックの会社は、人々が座っている場所から、新しい組織のリーダーとして指名される人まで、すべてのことを伝えなければなりませんでした。 コミュニケーションの空間では、恐怖と悲観主義が忍び寄ることができます。 これを防ぐために、分離管理事務所は、分離の進捗状況に関する毎月のニュースレター”Subash’S Scoop”を立ち上げました。 それは、その共通の目標に整列組織を維持するために、人格のフレアで、有用な洞察力をもたらしました。

マニトウォック社は、2016年3月にマニトウォック（MTW）とウェルビルト（WBT）の2つの公開会社に分割し、公表された目標を達成した。 実際には、重要なIT運用マイルストーンの多くは、ライブ開催日の前に、月に完了しました。

この2年間で、両社の株価は上昇しており、全体がその部分の合計を超えていないというリーダーシップ評価を検証しています。