5 leksjoner for å lykkes med å splitte et selskap

tidlig i 2015, da Manitowoc-Selskapet bestemte seg for å splitte seg i to selskaper, oppfordret ledelsen CIO, Subash Anbu, til å lede ansvaret.

transformasjonen vil være den mest følge i sin 113-årige historie. Ledere fra selskapet, da en diversifisert produsent av kraner og foodservice utstyr, bestemte seg for at hele den diversifiserte organisasjonen ikke lenger var større enn summen av delene. Det ville delt inn i to børsnoterte selskaper: MANITOWOC (MTW), en kran-produksjon virksomhet, Og Welbilt (WBT), som produserer foodservice utstyr.

CIO var et naturlig valg å lede en endring av denne størrelsen Fordi hans rolle tillot ham å forstå sammenhengen mellom selskapets ulike forretningsmuligheter, hvilke prosesser og teknologi som allerede var sentralisert eller desentralisert, og hvor det kan være muligheter for større synergi i fremtiden-statlige selskaper.

Fagkompetanse ville imidlertid ikke vært nok til å kvalifisere en kandidat; lederen måtte være karismatisk, Og Subash ble anerkjent for sin tjener-lederskap mentalitet. Det ville vise seg å være avgjørende for å fjerne kritiske blokkere over hele organisasjonen.

DET var også viktig at CIO hadde langvarig troverdighet med Styret, som var de ultimate beslutningstakere i dette arbeidet.

Subash omfavnet den skremmende utfordringen, og sa: “mens endring gir usikkerhet, gir det også muligheter. Endring er min venn, som det er den eneste konstante.”

Å Redusere og håndtere risiko

på noen måter kan det være vanskeligere å splitte et selskap i to enn en fusjon. Når du slår sammen, har du luksusen av mer tid til å operere selvstendig og fusjonere strategisk.

Da Western Digital kjøpte HGST i 2015 og Sandisk i 2016,

å flytte alle tre selskapene til et nytt enterprise resource planning (erp) system i stedet for å opprettholde flere systemer eller tvinge alle på den etablerte Western Digital-løsningen. Når splitte et selskap, er det større haster å definere målet staten forretningsmodell og teknologi landskapet og utføre tilsvarende.

denne splittelsen for Manitowoc introduserte store konsekvenser for endring: duplisering av hver forretningsfunksjon, fullført innen en fast firekvart tidsplan, mens den fortsatt utfører forretningsplanene for 2015. Alle forretningsmuligheter vil bli påvirket, spesielt Finans, Skatt, Treasury, Investor Relations, Juridisk, Menneskelige Ressurser og Selvfølgelig Informasjonsteknologi.

Mens Manitowoc-Selskapet hadde erfaring med å selge sitt marine segment (det startet som et skipsbyggingsselskap i 1902), var omfanget og omfanget av splittelsen uten sidestykke for selskapet.

Bryte fra hverandre noe som har fungert sammen er en iboende risiko-laden proposisjoner. Subash og hans team innså at for å redusere risiko, måtte de være både gjennomtenkt bevisst i planlegging og smidig i utførelsen som bryter ned store risikoer i mindre risikoer, prioriterer fart over perfeksjon.

Da Subash ledet splittelsen av selskapet i to, opplevde Han følgende risikoer:

• Forretningsmiljø Usikkerhet. Kredittmarkedene strammes for selskapets gjeldsfinansiering, noe som skaper bekymringer om tidspunktet for å gjennomføre splittelsen. OGSÅ EUS personvernlover krevde godkjenning FRA EUS arbeidsråd for å dele selskapene, så teamet måtte jobbe flittig for å overholde utviklende regulering.
• Definisjon Av Driftsmodell. Organisasjonsdesignet for de to selskapene fortsatte å utvikle seg, med opprettelse og utnevnelse av nye C-nivå ledende interessenter. Målstatsmodellen var også i flux, da hver av de nye lederne vurderte hvor sentralisert eller desentralisert de fremtidige statlige selskapene ville være.
• Ansattes Virkninger. I utgangspunktet var det usikkerhet for de fleste bedriftsansatte i selskapet. Hvilket firma skal jeg jobbe for? Hvordan vil min rolle endre seg? Hvor er jeg fysisk lokalisert? Med denne usikkerheten i luften utgjorde medarbeiderslitasje under prosjektet en vesentlig risiko for å møte målfrister.
• Teknologi Måltilstand. Manitowocs it-landskap hadde både sentraliserte og desentraliserte applikasjonsporteføljer, noe som krevde en rasjonalisering av IT-porteføljen, samt bestemmelse av hva som ville være mest hensiktsmessig for hvert selskap. Standarder og foretaksavtaler for teknologiinfrastrukturen som inkluderte synergier for volumprising, må omstruktureres og reforhandles, noe som potensielt kan medføre økte kostnader for de nye selskapene. Og som med alle funksjoner, må det nå være to IT-avdelinger.

5 leksjoner for å kunne splitte et selskap

når du deler et offentlig selskap, er tidsfrister og utfall klare. Hvordan Subash og teamet ville utføre splittelsen av selskapet, var imidlertid stort sett udefinert.

den enorme oppgaven kunne ha skapt en lammelse, men teamet begynte raskt å jobbe bakover: komme på samme side med de riktige personene; identifisere big-rock milepæler; identifisere risikoen; skissere en plan for å nå big-rock milepæler; bryte planen i mindre bergarter for å redusere risiko; og holde alle informert ettersom planen utfoldet seg med større detalj.

I prosessen lærte Subash fem kritiske leksjoner som alle ledere bør ta hensyn til før de splittet et selskap:

Etablere et separasjonskontor og styringsgruppe

Splitting av et selskap krever tverrfunksjonelt samarbeid og synlighet på strategisk planlegging og gjennomføringsnivå. Start med å opprette Et Separasjonsstyringskontor, bestående av senior funksjonelle ledere som vil overvåke ende-til-ende-splittelsen på TVERS AV HR & Organisasjonsdesign, Delte Tjenester & Strukturering Av Fysisk Plassering, IT, Finansiell Rapportering ,Treasury & Gjeldsfinansiering, Skatt & Restrukturering Av Juridisk Enhet og Juridiske & Kontrakter. Separation Management Office skal rapportere til En Styringsgruppe bestående Av Styret, ADMINISTRERENDE DIREKTØR, CFO og andre ledere På C-nivå. Når De står overfor vanskelige spørsmål som krever en beslutning om å møte tidsfrister, Bør Styringskomiteen tjene som det ultimate eskaleringspunktet og beslutningstaker for å bryte bånd, selv om det betyr et kompromiss.

Sett sammen det rette prosjektteamet

en splittelse vil kreve dedikerte, dyktige ressurser som forstår de tverrfunksjonelle kompleksitetene som er involvert. Dette prosjektteamet trenger folk som forstår sammenkoblingen av teknologiarkitektur, data og prosesser, balansert med lag som kan utføre mange detaljerte oppgaver. Når du danner laget, er det viktig å orientere alle på det felles målet om å skape enhet; avdelingssiloer vil ikke lykkes. Variabel kapasitet vil nesten helt sikkert være nødvendig for store aktiviteter, og du kan være i stand til å stabilisere din innsats ved å slå til pålitelige systemintegratorer eller konsulentpartnere for å hjelpe deg med overgangen.

Skissere big-rocks prosjektplanen og håndtere risiko

Agile evangelister rynker ofte på å jobbe under varmen av en mandatdato og omfang, men en offentlig splittelse tvinger slike begrensninger. Behandle begrensningene som din venn: Arbeid bakover for å identifisere kritiske operasjonelle og transaksjonelle tidsfrister. Sørg for at det tverrfunksjonelle teamet bygger i nødvendig ledetid, spesielt når økonomiske forskrifter eller revisjoner er involvert. Dedikere et budsjett, men vær forberedt på å bruke mer enn du forventer, da det alltid vil være overraskelser som lag må tilpasse seg. Som en del av prosjektplanleggingen kan du opprette et rammeverk for risikostyring med høyest prioriterte risikoer, konsekvenser og beslutningstakere klart skissert. Når tiden er av essensen, beredskapsplaner må være på plass for å tilpasse seg raskt.

Prioriter hastighet over perfeksjon

Hver gang et fungerende system demonteres, vil det utvilsomt være problemer. Nøkkelen er ikke å vente på et big bang på slutten for å se om det du har gjort har fungert. Tilbringe ni måneder planlegging for og tre måneder å gjennomføre denne delingen ville ha innført nye risikoer. I stedet bygde Subash og teamet hans planen sin, og deretter iterativt bygget, testet og forbedret i en smidig leveringsprosess. Teamet var i stand til å identifisere isolerte feil tidlig og ofte, slik at de deretter kunne gå videre til følgende faser med større selvtillit-ikke med åndedrag.

Kommuniser ubarmhjertig

i en splittelse vil hver ansatt, entreprenør, leverandør eller kunde bli påvirket. Lag en kommunikasjonsplan for de ulike personene: Styringskomiteen, operasjonelle ledere, funksjonelle grupper, kunder, partnere og leverandører, og individuelle ansattes bidragsytere. Manitowoc-Selskapet måtte kommunisere på alt fra hvor folk skulle sitte, til hvem som skulle bli navngitt som nye organisatoriske ledere. I tomrommet for kommunikasjon kan frykt og pessimisme krype inn. For å forhindre dette lanserte Separation Management Office “Subash’ S Scoop”, et månedlig nyhetsbrev om separasjonsprogresjonen. Det brakte nyttig innsikt, med en bluss av personlighet, for å holde organisasjonen på linje med sitt felles mål.

Manitowoc—Selskapet ble delt i to offentlige selskaper—Manitowoc (MTW) og Welbilt (WBT)-I Mars 2016, og slo sitt offentlig erklærte mål. Faktisk, mange AV de kritiske IT-operative milepæler ble gjennomført i januar, i god tid før go-live dato.

i løpet av de siste to årene har aksjekursene for begge selskapene økt, og validerer lederevalueringen at hele ikke lenger var større enn summen av delene.