Hvorfor 50 Års NAIS Governance Experiment Er Over / Part 1 / Sanje Ratnavale-Intrepid ED News

Ozymandias

det er et raskt utviklende problem for uavhengige skoler. Det er mer systemisk enn påstått rasisme og mer forstyrrende enn pandemiske-induserte protokoller. Uavhengige skoler er i ferd med å bli ustyrlige.

En Ledelsesideologi Fra 1970

Organisasjoner som NATIONAL Association Of Independent Schools (NAIS) og dets akkrediteringspartnere har videreført en fortelling om at styring handler om “oppdrag” uten noen spesiell ansvarlighet for studenter og deres familier. IFØLGE NAIS Prinsipp 1 Av God Praksis, ” leder arbeider i samarbeid Med forstanderskapet å etablere og avgrense skolens oppdrag; artikulerer oppdraget til alle valgkretser-studenter — lærere og ansatte, foreldre, alumni/ae, og samfunnet; og støtter oppdraget i arbeidet med alle valgkretser.”

akkrediteringsforbindelsen er for eksempel “… selvstudium, en grundig selvundersøkelse sett gjennom linsen til skolens oppdrag… ” (PER NYSAIS policy). Selv i et rom hvor strenge utfall kan brukes, holder standardene som brukes til å vurdere og akkreditere skoler seg til det vage løftet om oppdrag, og inkluderer en rekke standarder som dekker spekteret av skoletjenester fra opptak til finansiering til fremskritt. For student læring og programmer, “standardene krever skolene til å gjennomføre en gjennomtenkt vurdering av individuell student fremgang i samsvar med skolens misjon” (ICAISA), foreningen for akkreditering foreninger).

dette oppdraget er avhengig av det intellektuelle arbeidet til ledelsesguru Peter Drucker, Som kom til popularitet tidlig på 1970-tallet, rundt et tiår etter opprettelsen AV NAIS (1962). Drucker skrev:

“den effektive formålsparagraf er kort og skarpt fokusert. Det skal passe På En t-skjorte…. Det må være klart, og det må inspirere. Alle styremedlemmer, frivillige og ansatte skal kunne se misjonen og si: ‘Ja. Dette er noe jeg ønsker å bli husket for.”(De Fem Viktigste Spørsmålene Du Noen Gang Vil Stille Om Organisasjonen Din, 14)

Peter Drucker

Dessverre har skolene Ikke møtt Druckers test fordi Styrer, Hoder, lærere, foreldre og studenter, ikke vet hva oppdraget er, og hvis De gjør det, er Ikke i samsvar med Hva Det står. Vi undersøkte skolene våre om foreldre tankesett med 75 skolehoder og ledere som svarer (full rapport kommer ut snart). Bare 17.1% bekreftet at de fleste av foreldrene hadde sterk kjennskap til oppdraget. Grave i svarene, disse svært få skoler som hadde sterk foreldre kjennskap til oppdrag tendens til å være skoler som visste hvem de er og hva de streber etter å være. Se diagrammer nedenfor:

Gå videre og test det selv, så du har minst noen eksplisitte data. Be en gruppe foreldre, elever eller lærere på din neste i tjeneste for å skrive ned oppdraget til skolen din uten advarsel, og prøv å bevise at interessentene dine er i stand til å huske oppdraget.

kjernen i problemet med foreningsledelse er at de ikke hjelper skolene til å skape sterke oppdragserklæringer som vil strekke samfunnet og koble til målbare resultater. I OESIS Foreldre Tankesett Og Utdanning Undersøkelse av 75 skoler, bare 2.7% sa at de fleste av foreldrene hadde sterk kjennskap til student kompetanse uttalelser.

Nåværende oppdrag lytter ikke, de dikterer hva som selges som “inspirasjon” ved å ramme skolen som den er i dag: en institusjon for fremtiden definert ved å kaste i noen få ord som tyder på innovasjon i utkanten av kulturen. For eksempel sier vi at barna våre vil være entreprenører og demonstrere den kvaliteten ved å legge til ett kurs i læreplanen og bygge et makerrom. Fordi de fleste skolemisjoner mangler sann visjon, har de blitt en autoritativ og hierarkisk konstruksjon av ledelse: styring av ideologi i stedet for en lydhør og inspirerende uttalelse som er i samsvar med ansvarlighet og bevis. NAIS og dets forening mater verden har også, ved design, gjort misjon domenet til minst inkluderende og mest isolerte av alle skolekretser – Forstanderskapet (Prinsipp 1 AV NAIS God Praksis). Det smale eierskapet ser ut som ute av sted i dag som Valgkollegiet.

Druckers misjonsideologi passet fint de siste kapitlene i den “moderne verden” (c.1650-1950) med mer statiske kulturer, etablerte autoritetshierarkier og en godkjent fortelling som hevet institusjonens hellighet over individet, samfunnene og interessentene. La Drucker merke til da Han fremmet sine ideer om at vi hadde kommet inn i en verden som var mer påvirket av globalisme, forbrukerisme og fokus på individuelle behov og friheter? På samme måte som økonomen Milton Friedmans samtidige og rådende oppfatning av aksjonær-verdi (med ansatte, kunder og bredere samfunn i beste fall sekundær og underordnet prioritet), ga Druckers tilnærming en fin, samlende linse som virket perfekt for en ordnet, planlagt visjon om utdanning, et topp-ned byråkrati i stedet for et organisk læringssamfunn. Siden da har verden av opplyst finans utviklet seg til å inkludere alle interessenter som linsen, drevet av bærekraft og sosial likestilling. Vil skolene følge etter?

så hva skjer når ingen refererer til, bryr seg om eller husker skolens oppdrag? Eller Som Drucker krever, når oppdrag ikke “inspirerer”?

Taktikk ikke Strategi

“Strategi uten taktikk er den tregeste veien til seier: taktikk uten strategi er støyen før nederlag.”

Sun Tzu, Krigens Kunst.

i fravær av en klar, inspirerende, og justert formål, skoler har fragmentert i det som kalles siloed domener av “beste praksis”. Men disse “beste praksis” representerer taktikk, ikke strategi, fordi strategi krever dyp valgkrets buy-in og justering med noe bredt meningsfylt. Et symptom på denne helter-skelter-tilnærmingen er at det nå er en forening primært for Hoder (NAIS), en for admissions officers (EMA), en For Cfoer (NBOA), en for teknologioffiserer (ATLIS), en for høyskolerådgivere (ACCIS), en for bibliotekarer (AISL) og en for hvert geografisk akkrediteringsbyrå (ICAISA). Ved den siste tellingen var det over 40 foreninger som serverer uavhengige skoler og sprer” beste praksis ” for hvert funksjonsområde eller region. Over $ 50 millioner i året fra skolebudsjetter (og foreldrelommer) er trukket for å støtte disse foreningene (basert På Skjema 990 data); $1 milliard over 20 år, med et dystert rapportkort for målene om mangfoldig innmelding, inspirerende læreplan, egenkapital & inkludering, student emosjonell helse og bærekraftig skolefinansiering.

den underliggende meldingen er at det er viktigere å gjøre hva andre gjør i din silo enn det er å justere med ditt oppdrag. Som et resultat, mange skoler kontrakt to sykdommer. Den ene er garantien for at skolene ikke vil utvikle seg som enhetlige samfunn, men bare i utkanten. Den andre er at disse siloene antar at fordi den tilsvarende siloen på en annen skole gjør noe (“best practice”), at deres silo burde gjøre det også (hvor mange ganger har du chastised en student for å gjøre noe fordi en annen student gjorde det?). Og hver silo omfavner sin tribalisme, holder sine egne hendelser, og klager over mangelen på inkludering eller tverrfunksjonell kompetanse av de andre tribal siloer. Lærere klager over At Innleggelser innrømmer studenter som ikke passer til programmet. Opptak klager over At Styrene fokuserer for lite på sine markedsutfordringer når de øker undervisningen. CFOS klageadministratorer legger til kurs og seksjoner som ikke kan finansieres i en læreplan som vokser ut av kontroll. Advancement klager over at lærere ikke forstår behovet for respons til store givere. “Best practices” i hver av disse siloene erstatte misjonsdrevet systemisk endring. Strategisk planlegging og visjon er frosset.

mantraet om “vi kan bare gjøre det vi kan kontrollere i vårt begrensede rom” gjennomsyrer i stedet for oppdragsjustering og strategisk vekst. Hvor er denne feiljusteringen mest siled og farligste? I faglig utvikling, som de fleste organisasjoner er avhengige av å utvikle seg. Lærere gå gjennom bevegelser på dypere læring pedagogikk SOM pbl og SEL, men de vet i sitt hjerte at ingen ønsker å ofre faglige omfang og sekvens. Det er en uuttalt forståelse at administratorer forventer at lærerne velger “beste praksis” på marginen fordi de vil fungere innenfor de institusjonelle begrensningene. Resultatet er enten en end-of-unit oppdrag med samme innhold maskert som et prosjekt, en gruppe presentasjon, en ny enhet på anti-rasisme, eller EN SEL rollespill aktivitet i rådgivende, for eksempel. Faglig utvikling har ikke justert med den virkelige strategien fordi oppdraget ikke gir noe målbart å justere med.

hvis et oppdrag er å veilede og inspirere, må det gi en plattform for bærekraft og endring. I et århundre før denne 1970-drevne forestillingen om et oppdrag, var to elementer kjernen i en skole: læreplan og studenthelse. Det er like sant i dag som det var da: Se diagrammet nedenfor.

den største feilen i den nåværende foreningsdrevne misjonsideologien er at skolene ikke har utviklet læreplanen og nå presiderer over en elevs psykiske helsekrise som noen tilskriver en hovent læreplan med daterte ytelsesmål og akademisk politikk. Så mange skoler i løpet av de siste 30 årene har hatt som en av sine linjeposter I Sin Strategiske Plan: “Utvikle En 21st Century Curriculum”, men det store flertallet ville være hardt presset for å rettferdiggjøre å nå dette målet til et mål utenfor panelet: legge til moderne innhold gjennom konsortier online kurs for å pad et studium med valgfag kan “endre” læreplanen (og kan gi god økonomisk forstand), men det er absolutt ikke å gjøre det til en 21st century student-sentrert læreplan.

læreplanen som skolene presiderer over, er nå så stor og lagdelt for å tillate studentdifferensiering (unøyaktig kalt strenghet), at det forårsaker enorm studentstress og angst. Når selskaper glir inn i feiljustering, produserer de dårligere produkter og tjenester eller går konkurs. Når skolene glir inn i feiljustering, angriper de effektivt de indre selvene til elevene sine. Det som skulle være “strenghet” er forvandlet til traumer. Pensumutvikling, faglig utvikling og studenthelse har ingen målbar måte å justere med oppdraget, og resultatene er kaotisk, fragmentert taktikk i stedet for en sammenhengende strategi.

hvis du trenger ytterligere bevis, utover læreplanen og studenthelsen, at skolemiljøene er misligholdte (og dermed taktiske snarere enn strategiske), la oss se på noen av de stille, men gjennomgripende praksisene som bekrefter dette på lærernivå: mangelen på bruk av opptak og standardiserte testdata ved årsskiftet. Hvorfor har mattelærere ofte ignorert SSAT-og ISEE-poengene som er ment å hjelpe skolene med å finne oppdragstilpassede studenter for skolen, og administrert sine egne plasseringstester? Disse testene gir lignende ytelsesinformasjon. De forteller oss at det ikke var noe slikt som en misjonstilpasset familie da skolen aksepterte nesten hver student, og gjorde en opptaks farce av eksklusivitet og etterspørsel. Eller på grunn av feiljustering med skolens oppdrag, opprettet lærerne plasseringstester for å møte sine egne avdelings taktiske behov for sortering og rangering av studenter, implisitt motvirke de nylig vedtatte prinsippene om egenkapital og inkludering. Den samme analysen kan gjøres for batteriet av standardiserte tester som årsskiftet ERB. Likevel er disse etablerte praksiser som innmeldingsledelsesforeninger og akkreditører har i flere tiår hevdet, er veldig i tråd med oppdragspolitikken, men de sosiale realiteter indikerer noe helt annet.

Timingen Kunne Ikke Vært Verre

hva er verre, dette kommer alle på en tid da skolene står overfor eksistensielle utfordringer fra utsiden. Det er sterke samfunnsmessige understrømmer som vil motvirke fordeler uavhengige skoler har regnet med:

1. den store andelen av elite college opptak fra uavhengige skoler har blitt en forlegenhet for høyskoler i en tid med økt egenkapital bekymringer. Den samme historien har en direkte parallell I STORBRITANNIA, hvor topphøgskoler sluttet å gi eldre preferanser og har skalert tilbake tungt på uavhengig skole innrømmer. Hva skjer når du går til en god offentlig skole eller charterskole blir en mer sannsynlig billett på “elite college magic carpet”?
2. Inflasjon, spesielt i forstadsområder hvor boligpriser og husleier har steget raskest, vil gjøre lærerlønningene utilstrekkelige og rekruttering enda vanskeligere for en forsyningsbase allerede ved toppstress. Dette, samtidig som et grunnleggende skifte ser ut til å skje om folks syn på sysselsetting generelt. Med nasjonale undersøkelser som indikerer oppover på 40% av voksne som vurderer jobbendringer under pandemien, har lærernes rådende tankegang blitt “når vil all denne forstyrrelsen ende?”
3. polariseringen av politikken har blomstret på skoler med samfunn delt over politiske kulturkriger; selv de nasjonale foreningene har jevnlig i tabloidene, som denne artikkelen beskriver. Vi hører alarmerende rapporter om at nye forespørsler om økonomisk støtte på mange uavhengige skoler faller betydelig, og vi håper bare at dette ikke er en indikator på at fargefamilier avstår på grunn av det de leser i aviser om DEI-oppblåsninger på uavhengige skoler (til tross for DERES DEI-uttalelser). Svarte familier er selv begynner å viker unna offentlige skoler og velger i stort antall for hjemmeundervisning.

vil våre oppdragsuttalelser, DEI-uttalelser, pensum tweaks, rekrutteringstaktikker og påmelding “beste praksis” hjelpe?

Hva Nå?

det essensielle spørsmålet blir da dette. Hvordan Er Skoleledere i stand til å klare seg når det er lite justering mellom skolekretser og oppdraget ikke tjener noe bestemt formål? Realisere dette dilemmaet, de fleste av dem har gjort det samme som sine kolleger og innovere på marginene for å skape inntrykk av endring mens de prøver å forene skolen som det er med skolen de kanskje liker det å være. Resultatet er at strekkstyrken til skolene er forbi brytepunktet. Vi ser ett utfall i de forhøyede nivåene Av Skoleoppsigelser de siste 18 månedene. Midlertidige Hoder utnevnes i et tempo som aldri sett før.

Et felles tema kommer fra våre samtaler om hva som skjedde med Disse Hodene som nylig har mistet jobbene sine. De fant ut at de ble presset mellom styrets retning og skolens programmer. Disse programmene var ikke på linje med den engasjerte støtten til deres lederteam. Det som ble sagt til Hodet offentlig, stemte ikke til slutt med skolens strategi og mål. Hva var for eksempel de virkelige retningslinjene for å definere hva egenkapital og inkludering eller en læreplan fra det 21. århundre betydde?

denne mangelen på tilpasning på senior-og mellomledernivå er i samsvar med hva forskningen har avslørt om virkningen av sosialt press på uttalte holdninger og uoverensstemmelsen med faktisk oppførsel. Emosjonelle og kulturelle innkjøp hadde ikke funnet sted. Det som har forsvunnet i den byråkratiske formålsparagrafen og diktert ideologien om samtykke er limet som binder de som har til oppgave å utføre tjenestene. Skolen har behov for kulturell endring. Dette er bånd av emosjonell og sosial tillit sikret gjennom strategisk tilpasning.

en AV VÅRE OESIS-Medlemsskoler forsterket behovet for strategisk tilpasning ved å gjøre en oppsiktsvekkende oppdagelse da de begynte å gå gjennom en prosess for å definere og bygge inn studentkompetanse. Administratoren som ledet øvelsen bemerket: “da fakultetet hadde definert studentkompetansen, innså vi at vi hadde definert oppdraget; i hovedsak var det kompetansen.”Her var noe systemisk og funksjonelt som kunne knytte oppdrag til bevis, som kunne måles og brukes til å justere den utviklende skolen med et sett med prinsipper som alle ville huske og ære. Det var en vesentlig forbedret løsning sammenlignet med en uttalelse på høyt nivå som kunne bli lagt ut på nettsiden og sjekket av på en samsvarsbasert akkrediteringsprotokoll. Kompetanser kan gi de klare “oppdragsmålene”, men bare hvis de er målbare.

I Del 2 (Unngå Ekstrinsiske Motivatorer) ser vi på hva skolene bør unngå, med konkrete eksempler på tiltak som ikke materialiserte seg, den stallede revolusjonen i mestringsgradering og transkripsjoner som har illustrert halen logrende hunden, og svakhetene i assosiasjonskrevne DEI-uttalelser som resulterer i at skolene våre blir ground zero i anti-rasisme kulturkrigen.

I Del 3 forklarer Josh Freedman, ADMINISTRERENDE DIREKTØR I Global eq non-profit, Six Seconds, som rådgiver skoler og store selskaper om kulturendring, hvordan vi kan bygge plattformen for kapasitet, beredskap og justering. Dette er de dype sosiale og følelsesmessige prosessene for strategisk tilpasning som noen av våre skoler nå er engasjert i. Vi fokuserer på dette emnet PÅ OESIS Boston Den Okt. 21 og 22.

Det er på Tide For Skoleledere og Styrer å klart definere virkeligheten. For ti år siden på En California Heads-konferanse hørte jeg at gjennomsnittsalderen for en skole som mislyktes, var mer enn 80 år gammel. Mange skoler har blitt sprø organisasjoner som er vanskelig å administrere og enda vanskeligere å endre. Denne sonetten Av Percy Shelley, som skriver om den ødelagte statuen Av Ramses II (gresk navn Ozymandias) funnet i Theben, fanger faren kortfattet:

“jeg møtte en reisende fra et antikk land,
Som sa -” To store og trunkless ben av stein
Stå i ørkenen. . . . I nærheten av dem, på sanden,
Halvt senket en knust visage løgner, hvis rynke,
og rynket leppe og sneer av kald kommando,
Fortelle at dens skulptør vel de lidenskaper lese
som ennå overlever, stemplet på disse livløse ting,
hånden som spottet dem, og hjertet som matet;
og på sokkelen, disse ordene vises:
Mitt navn er Ozymandias, Kongenes Konge; Ingenting ved siden av gjenstår. Rundt forfallet
av det kolossale Vraket, grenseløst og nakent
strekker den ensomme og jevne sanden seg langt unna.”

Les Del 2: Det Ytre og Del 3: CSI