5 lessen voor het succesvol opsplitsen van een bedrijf

begin 2015, toen het bedrijf Manitowoc besloot op te splitsen in twee bedrijven, deed de executive leadership een beroep op de CIO, Subash Anbu, om de leiding te nemen.

de transformatie zou de meest consequente zijn in haar 113-jarige geschiedenis. Leiders van het bedrijf, toen een gediversifieerde fabrikant van kranen en foodservice apparatuur, besloten dat de hele gediversifieerde organisatie was niet langer groter dan de som van haar onderdelen. Het zou opsplitsen in twee beursgenoteerde bedrijven: Manitowoc (MTW), een Kraanbedrijf, en Welbilt (WBT), dat foodservice-apparatuur produceert.

de CIO was een natuurlijke keuze om een verandering van deze omvang te leiden, omdat zijn rol hem in staat stelde de onderlinge verbondenheid van de verschillende bedrijfscapaciteiten van het bedrijf te begrijpen, welke processen en technologie al gecentraliseerd of gedecentraliseerd waren, en waar er mogelijkheden zouden zijn voor meer synergie in de toekomstige staatsbedrijven.

deskundigheid op het gebied van onderwerpen zou echter niet voldoende zijn geweest om een kandidaat te kwalificeren; de leider moest charismatisch zijn, en Subash werd algemeen erkend voor zijn dienend leiderschap mentaliteit. Dat zou essentieel blijken voor het verwijderen van kritische blokkers in de hele organisatie.

het was ook belangrijk dat de CIO al lang geloofwaardig was bij de Raad van bestuur, die de ultieme besluitvormers waren in deze onderneming.

Subash omarmde de ontmoedigende uitdaging en zei: “Hoewel verandering onzekerheid met zich meebrengt, brengt het ook kansen met zich mee. Verandering is mijn vriend, want het is de enige constante.”

risico ‘ s beperken en beheren

in sommige opzichten kan het opsplitsen van een onderneming in twee moeilijker zijn dan een fusie. Bij het samenvoegen heb je de luxe van meer tijd om zelfstandig te werken en strategisch samen te voegen.

toen Western Digital HGST in 2015 en Sandisk in 2016,

om alle drie de bedrijven naar een nieuw enterprise resource planning (ERP) systeem te verplaatsen in plaats van meerdere systemen te onderhouden of iedereen op de gevestigde Western Digital oplossing te dwingen. Bij het splitsen van een bedrijf, is er meer urgentie om het doel staat business model en technologie landschap te definiëren en dienovereenkomstig uit te voeren.

deze splitsing voor Manitowoc heeft belangrijke gevolgen voor verandering: duplicatie van elke bedrijfsfunctie, voltooid binnen een vast schema van vier kwartalen, terwijl de bedrijfsplannen van 2015 nog steeds worden uitgevoerd. Alle zakelijke mogelijkheden zouden worden beïnvloed, met name Financiën, Belastingen, Treasury, Investor Relations, juridische, Human Resources, en natuurlijk, informatietechnologie. Hoewel Manitowoc ervaring had met het afstoten van haar marien segment (Het begon in 1902 als scheepsbouwonderneming), was de omvang en omvang van de splitsing voor het bedrijf ongekend.

het uit elkaar halen van iets dat samen heeft gefunctioneerd is een inherent risicovolle propositie. Subash en zijn team erkenden dat om risico ‘s te beperken, ze zowel zorgvuldig bewust in de planning en wendbaar in hun uitvoering zouden moeten zijn, dat grote risico’ s afbreekt in kleinere risico ‘ s, waarbij snelheid voorrang krijgt boven perfectie.

omdat Subash de splitsing van het bedrijf in twee leidde, stuitte hij op de volgende risico ‘ s:

• onzekerheid van het ondernemingsklimaat. De kredietmarkten werden strakker voor de herfinanciering van de schuld van het bedrijf, waardoor bezorgdheid ontstond over de timing van de uitvoering van de splitsing. Ook de EU-wetgeving inzake gegevensbescherming vereiste goedkeuring van de EU-ondernemingsraden om de bedrijven te splitsen, zodat het team ijverig zou moeten werken om te voldoen aan de evoluerende regelgeving.
• Definitie Van Operationeel Model. Het organisatorische ontwerp voor de twee bedrijven bleef evolueren, met de oprichting en benoeming van nieuwe C-level executive stakeholders. Het operationele model van de doelstaat was ook in beweging, omdat elk van de nieuwe leiders evalueerde hoe gecentraliseerd of gedecentraliseerd de toekomstige staatsbedrijven zouden zijn.
• Effecten Van Werknemers. Aanvankelijk was er onzekerheid voor de meeste zakelijke medewerkers in het bedrijf. Voor welk bedrijf zou ik werken? Hoe zou mijn rol veranderen? Waar zou ik fysiek gelokaliseerd zijn? Met deze onzekerheid in de lucht vormde het verloop van de medewerkers tijdens het project een materieel risico om de gestelde deadlines te halen.
• Technologiedoeltoestand. Manitowoc ‘s IT-landschap had zowel gecentraliseerde als gedecentraliseerde applicatieportfolio’ s, wat een rationalisatie van de IT-portefeuille vereiste, evenals het bepalen van wat het meest geschikt zou zijn voor elk bedrijf. Normen en ondernemersovereenkomsten voor de technologie-infrastructuur die synergieën voor de prijsstelling van volumes bevatten, zouden moeten worden geherstructureerd en opnieuw moeten worden onderhandeld, waardoor de kosten voor de nieuwe ondernemingen zouden kunnen stijgen. En, zoals met alle functies, zouden er nu twee IT-afdelingen moeten zijn.

5 lessen voor het succesvol opsplitsen van een onderneming

bij het opsplitsen van een overheidsbedrijf zijn de deadlines en het resultaat duidelijk. Hoe Subash en het team de splitsing van het bedrijf zouden uitvoeren, bleef echter grotendeels onbekend.

De enorme omvang van de taak kan hebben gemaakt, een verlamming, maar het team snel begon te werken naar achteren: steeds op dezelfde pagina met de juiste mensen; het vaststellen van de big-rock mijlpalen; het identificeren van de risico ‘s; een schets van een plan op voor de big-rock mijlpalen; het breken van het plan in kleinere rotsen risico’ s te beperken; en houdt iedereen op de hoogte van de plannen ontvouwd met meer detail.

tijdens het proces heeft Subash vijf kritische lessen geleerd die alle leidinggevenden moeten volgen alvorens een bedrijf op te splitsen.:

oprichting van een separatie management bureau en stuurgroep

splitsing van een bedrijf vereist cross-functionele samenwerking en zichtbaarheid op het niveau van strategische planning en uitvoering. Begin met het opzetten van een Separation Management Office, bestaande uit senior functionele leiders die toezicht houden op de end-to-end splitsing over HR & Organisatieontwerp, gedeelde diensten & fysieke Locatiestructuur, IT, financiële verslaglegging, Treasury & schuldfinanciering, fiscale & herstructurering van juridische entiteiten en juridische & contracten. Het Separation Management Office dient verslag uit te brengen aan een stuurgroep bestaande uit de Raad van Bestuur, CEO, CFO en andere leiders op C-niveau. Wanneer men geconfronteerd wordt met moeilijke vragen die een besluit vereisen om deadlines te halen, moet de Stuurgroep dienen als het ultieme escalatiepunt en besluitvormer om de banden te verbreken, zelfs als het een compromis betekent.

Stel het juiste projectteam samen

een splitsing zal specifieke, Bekwame middelen vereisen die de cross-functionele complexiteit begrijpen. Dit projectteam zal mensen nodig hebben die de verbondenheid van technologiearchitectuur, data en processen begrijpen, gebalanceerd met teams die veel gedetailleerde taken kunnen uitvoeren. Bij de vorming van het team is het belangrijk om iedereen te oriënteren op het gemeenschappelijke doel om eenheid te creëren; departementale silo ‘ s zullen niet slagen. Variabele capaciteit zal vrijwel zeker nodig zijn voor grote activiteiten, en u kunt uw inspanningen stabiliseren door een beroep te doen op vertrouwde systeemintegrators of consultingpartners om de overgang te begeleiden.

schets het big-rocks projectplan en beheer risico ‘ s

Agile evangelisten fronsen vaak bij het werken onder de hitte van een verplichte datum en reikwijdte, maar een publieke splitsing dwingt dergelijke beperkingen. Behandel de beperkingen als uw vriend: werk terug om uw kritieke operationele en transactionele deadlines te identificeren. Zorg ervoor dat het multifunctionele team in de nodige doorlooptijd opbouwt, vooral wanneer het gaat om financiële regelgeving of audits. Besteed een budget, maar wees bereid om meer uit te geven dan je verwacht, want er zullen altijd verrassingen zijn waaraan teams zich moeten aanpassen. Maak in het kader van uw projectplanning een risicomanagementkader met uw risico ‘ s, Effecten en besluitvormers met de hoogste prioriteit. Wanneer er tijd nodig is, moeten rampenplannen worden opgesteld om zich snel aan te passen.

prioriteit geven aan snelheid boven perfectie

telkens wanneer een werkend systeem wordt gedemonteerd, zullen er ongetwijfeld problemen ontstaan. De sleutel is niet om te wachten op een big bang aan het einde om te zien of wat je hebt gedaan heeft gewerkt. Negen maanden plannen voor en drie maanden uitvoeren van deze splitsing zou nieuwe risico ‘ s hebben gebracht. In plaats daarvan, Subash en zijn team gebouwd hun plan en vervolgens iteratief gebouwd, getest, en verbeterd in een agile-levering proces. Het team was in staat om geïsoleerde fouten vroeg en vaak te identificeren, waardoor ze vervolgens met meer vertrouwen door konden gaan naar de volgende fasen—niet met ingehouden adem.

communiceer onophoudelijk

in een opsplitsing zal elke werknemer, aannemer, leverancier of klant worden beïnvloed. Maak een communicatieplan voor de verschillende persona ‘ s: Stuurgroep, operationele leiders, functionele groepen, klanten, partners en leveranciers, en individuele medewerkers die bijdragen. Het bedrijf Manitowoc moest communiceren over alles, van waar mensen zouden zitten, tot wie als nieuwe organisatorische leiders zou worden genoemd. In de leegte van communicatie kunnen angst en pessimisme binnensluipen. Om dit te voorkomen lanceerde het Separation Management Office “Subash’ s Scoop”, een maandelijkse nieuwsbrief over de voortgang van de scheiding. Het bracht nuttig inzicht, met een flair van persoonlijkheid, om de organisatie op één lijn te houden met haar gemeenschappelijke doel.

het bedrijf Manitowoc is in maart 2016 met succes opgesplitst in twee openbare bedrijven—Manitowoc (MTW) en Welbilt (WBT)—en bereikte daarmee zijn publiek verklaarde doel. In feite, veel van de kritische IT operationele mijlpalen werden voltooid in Januari, ruim voor de go-live datum.

de afgelopen twee jaar zijn de aandelenkoersen voor beide ondernemingen gestegen, waardoor de leiderschapsevaluatie werd bevestigd dat het geheel niet langer groter was dan de som van de delen.