Why the 50 Year NAIS Governance Experiment is Over / Part 1 / Sanje Ratnavale-Intrepid ED News

Ozymandias

er is een snel ontwikkelend probleem voor onafhankelijke scholen. Het is systemischer dan vermeende racisme en meer storend dan pandemische-geïnduceerde protocollen. Onafhankelijke scholen worden onbestuurbaar.

een 1970 Management ideologie

organisaties zoals de National Association of Independent Schools (NAIS) en haar accreditatie partners hebben bestendigd een verhaal dat governance is alles over “missie” zonder enige specifieke verantwoording aan studenten en hun families. Volgens NAIS principe 1 van Good Practice, “het hoofd werkt in samenwerking met de Raad van toezicht op de missie van de school vast te stellen en te verfijnen; articuleert de missie naar alle kiesdistricten-studenten, faculteit en personeel, ouders, alumni/ ae,en de gemeenschap; en ondersteunt de missie in het werken met alle kiesdistricten.”

dan is de accreditatieverbinding bijvoorbeeld ” … zelfstudie, een grondig zelfonderzoek gezien door de lens van de missie van de school…” (per NYSAIS beleid). Zelfs in een ruimte waar rigoureuze resultaten kunnen worden gebruikt, houden de normen die worden gebruikt om scholen te beoordelen en te accrediteren zich aan de vage belofte van missie, en omvatten ze een verzameling normen die het spectrum van schooldiensten bestrijkt, van toelating tot financiering tot vooruitgang. Voor studenten leren en programma ‘ s,” de normen vereisen scholen om een doordachte beoordeling van de individuele student vooruitgang in overeenstemming met de missie van de school uit te voeren ” (ICAISA), de Vereniging voor Accreditatie verenigingen).

deze missiemanifestatie steunt sterk op het intellectuele werk van managementgoeroe Peter Drucker, die in de vroege jaren zeventig populair werd, ongeveer tien jaar na de oprichting van NAIS (1962). Drucker schreef:

“de effectieve mission statement is kort en scherp gericht. Het moet passen op een T-shirt…. Het moet duidelijk zijn, en het moet inspireren. Elk bestuurslid, vrijwilliger en personeelspersoon moet de missie kunnen zien en zeggen: ‘Ja. Dit is iets waar ik voor herinnerd wil worden.””(De vijf belangrijkste vragen die u ooit zult stellen over uw organisatie, 14)

Peter Drucker

helaas hebben scholen Drucker ‘ s test niet gehaald omdat besturen, hoofden, leraren, ouders en studenten niet weten wat de missie is, en als ze dat wel doen, niet in overeenstemming zijn met wat er staat. We ondervroegen onze scholen over oudermindset met 75 schoolhoofden en leiders die reageerden (het volledige rapport komt binnenkort uit). Slechts 17.1% bevestigde dat de meeste van hun ouders sterk vertrouwd waren met de missie. De weinige scholen die een sterke ouderkennis hadden met missies, waren scholen die wisten wie ze waren en wat ze wilden zijn. Zie onderstaande grafieken:

ga je gang en test het zelf, zodat je op zijn minst een aantal expliciete gegevens. Vraag een groep ouders, studenten of leraren bij uw volgende in-service om de missie van uw school op te schrijven, zonder waarschuwing, en probeer te bewijzen dat uw stakeholders in staat zijn om de missie te onthouden.

de kern van het probleem met het bestuur van verenigingen is dat ze scholen niet helpen om sterke missieverklaringen op te stellen die de Gemeenschap zullen rekken en verbinden met meetbare resultaten. In de OESIS Parent Mindset and Education Survey van 75 scholen, zei slechts 2,7% dat de meeste van hun ouders sterk vertrouwd waren met de competentieverklaringen van studenten.

huidige missies luisteren niet, ze dicteren wat wordt verkocht als “inspiratie” door het framen van de school zoals het nu is: een instelling van de toekomst gedefinieerd door het gooien in een paar woorden die innovatie suggereren aan de rand van de cultuur. We zeggen bijvoorbeeld dat onze kinderen ondernemers zullen zijn en die kwaliteit laten zien door één cursus toe te voegen aan het curriculum en een maker space te bouwen. Omdat de meeste schoolmissies geen echte visie hebben, zijn ze uitgegroeid tot een gezaghebbende en hiërarchische constructie van management: bestuur door ideologie in plaats van een responsieve en inspirerende verklaring die is afgestemd op verantwoording en bewijs. NAIS en zijn vereniging feeder wereld hebben ook, door het ontwerp, gemaakt missie het domein van de minst inclusieve en meest geïsoleerde van alle School kiesdistricten — de Raad van Trustees (principe 1 van NAIS goede praktijken). Die beperkte eigendomsruimte ziet er vandaag net zo misplaatst uit als het Kiescollege.Drucker ‘s missieideologie paste goed bij de laatste hoofdstukken van de” moderne wereld ” (CA.1650-1950) met meer statische culturen, gevestigde hiërarchieën van gezag, en een onderschreven verhaal dat de heiligheid van de instelling boven het individu, de gemeenschappen en de belanghebbenden verhief. Merkte Drucker op het moment dat hij zijn ideeën promootte dat we een wereld hadden betreden die meer werd beïnvloed door globalisme, consumentisme en een focus op individuele behoeften en vrijheden? Net als econoom Milton Friedman ‘s gelijktijdige en heersende begrip van aandeelhouder-alleen-waarde (met werknemers, klanten, en bredere gemeenschappen op zijn best secundaire en onderdanige in prioriteit), Drucker’ s aanpak voorzien van een nette, verenigende lens die perfect leek voor een ordelijke, geplande visie van het onderwijs, een top-down bureaucratie in plaats van een organische leergemeenschap. Sindsdien is de wereld van verlichte financiën geëvolueerd om alle stakeholders als lens te nemen, gedreven door duurzaamheid en sociale gelijkheid. Zullen scholen volgen?

dus, wat gebeurt er als niemand verwijst naar, geeft om, of herinnert zich de missie van de school? Of zoals Drucker eist, als missies niet “inspireren”?

tactiek niet strategie

“strategie zonder tactiek is de traagste weg naar de overwinning: tactiek zonder strategie is het lawaai voor de nederlaag.”

Sun Tzu, the Art of War.

bij gebrek aan een duidelijk, inspirerend en op elkaar afgestemd doel zijn scholen gefragmenteerd in zogenaamde geïsoleerde domeinen van “beste praktijken”. Maar deze “best practices” vertegenwoordigen tactiek, niet strategie, omdat strategie diepe achterban buy-in en afstemming met iets in grote lijnen betekenisvol vereist. Een symptoom van deze helter-skelter aanpak is dat er nu een vereniging is die voornamelijk bestaat voor hoofden (NAIS), één voor admissions officers (EMA), één voor CFO ‘ s (NBOA), één voor technology officers (ATLIS), één voor college counselors (ACCIS), één voor bibliothecarissen (AISL), en één voor elke geografische accreditatie-instantie (ICAISA). Bij de laatste telling waren er meer dan 40 verenigingen die onafhankelijke scholen bedienen en “best practices” verspreiden voor elk functioneel gebied of regio. Meer dan $50 miljoen per jaar uit schoolbudgetten (en ouderzakken) wordt aangetrokken om deze verenigingen te ondersteunen (op basis van gegevens van formulier 990); $ 1 miljard over 20 jaar, met een sombere rapportkaart voor de doelstellingen van diverse inschrijving, inspirerend curriculum, equity & inclusie, student emotionele gezondheid, en duurzame school financiën.

de onderliggende boodschap is dat het belangrijker is om te doen wat anderen doen in uw silo dan om zich aan te passen aan uw missie. Als gevolg hiervan lopen veel scholen twee ziekten op. Een daarvan is de garantie dat scholen niet zullen evolueren als eengemaakte gemeenschappen, maar alleen aan de rand. De tweede is dat deze silo ‘ s ervan uitgaan dat omdat de equivalente silo op een andere school iets doet (“best practice”), dat hun silo het ook zou moeten doen (hoe vaak heb je een student gestraft omdat hij iets deed omdat een andere student het deed?). En elke silo omarmt zijn tribalisme, houdt zijn eigen gebeurtenissen, en klaagt over het gebrek aan inclusiviteit of cross-functionele expertise van de andere tribale silo ‘ s. Leraren klagen dat toelating studenten toelaat die niet geschikt zijn voor het programma. Admissions klaagt dat besturen zich te weinig richten op hun marktuitdagingen bij het verhogen van het collegegeld. CFO ‘ s klagen beheerders zijn het toevoegen van cursussen en secties die niet kunnen worden gefinancierd in een curriculum groeit uit de hand. Vooruitgang klaagt dat leraren niet begrijpen de noodzaak van reactie op grote donoren. “Best practices” in elk van deze silo ‘ s vervangen missiegedreven systemische verandering. Strategische planning en visie zijn bevroren.

de mantra van “we can only do what we can control in our limited space” doordringt in plaats van missie afstemming en strategische groei. Waar is deze verkeerde uitlijning het meest geïsoleerd en het meest gevaarlijk? In professionele ontwikkeling, waarvan de meeste organisaties afhankelijk zijn om te evolueren. Leraren gaan door de bewegingen op dieper leren pedagogieën zoals PBL en SEL, maar ze weten in hun hart dat niemand wil curriculaire omvang en volgorde op te offeren. Er is een onuitgesproken begrip dat bestuurders verwachten dat leraren om de “best practices” te kiezen in de marge, omdat ze zullen werken binnen de institutionele beperkingen. Het resultaat is ofwel een end-of-unit opdracht met dezelfde inhoud vermomd als een project, een groepspresentatie, een nieuwe eenheid over anti-racisme, of een sel rollenspel activiteit in advies, bijvoorbeeld. Professionele ontwikkeling is niet afgestemd op de echte strategie, omdat de missie biedt niets meetbaar aan te sluiten.

als het een opdracht is om leiding te geven en te inspireren, dan moet het een platform bieden voor duurzaamheid en verandering. Voor een eeuw voor deze jaren 1970-gedreven notie van een missie, twee elementen waren de kern van een school: curriculum en student gezondheid. Dat is vandaag de dag net zo waar als toen: zie onderstaande grafiek.

de grootste mislukking van de huidige vereniging-gedreven missie ideologie is dat scholen niet het curriculum hebben ontwikkeld en nu voorzitten over een student geestelijke gezondheidscrisis die sommige toe te schrijven aan een gezwollen curriculum met gedateerde prestaties maatregelen en academisch beleid. Zo veel scholen in de afgelopen 30 jaar hebben gehad als een van hun lijn items in hun strategisch Plan: “het ontwikkelen van een 21st Century Curriculum”, maar de overgrote meerderheid zou moeilijk worden gedrukt om het bereiken van dat doel te rechtvaardigen om een doelstelling buiten panel: het toevoegen van hedendaagse inhoud via consortia online cursussen om een cursus van de studie met keuzevakken pad zou kunnen “veranderen” het curriculum (en kan goed financieel zinvol), maar het is zeker niet het maken van het een 21st-century student-centered curriculum.

het curriculum dat de scholen voorzit, is nu zo groot en gelaagd dat er ruimte is voor differentiatie tussen de leerlingen (onnauwkeurig rigor genoemd), dat dit enorme stress en angst veroorzaakt voor de leerlingen. Wanneer bedrijven uitglijden in een verkeerde uitlijning, produceren ze inferieure producten en diensten of gaan ze failliet. Wanneer scholen uitglijden in verkeerde uitlijning, ze effectief aanvallen het innerlijke zelf van hun leerlingen. Wat “rigor” zou moeten zijn, wordt omgezet in trauma. Curriculumontwikkeling, professionele ontwikkeling en gezondheid van studenten hebben geen meetbare manier om zich aan te sluiten bij de missie, en de resultaten zijn chaotische, gefragmenteerde tactieken in plaats van een coherente strategie.

als u verder bewijs nodig hebt, naast het curriculum en de gezondheid van de leerlingen, dat schoolgemeenschappen mission-misaligned zijn (en dus tactisch in plaats van strategisch), laten we eens kijken naar enkele van de stille maar alomtegenwoordige praktijken die dit op lerarenniveau bevestigen: het ontbreken van het gebruik van toelatingen en eindejaarsstandaardtestgegevens. Waarom hebben wiskundeleraren vaak de SSAT-en ISEE-scores genegeerd die bedoeld zijn om scholen te helpen bij het vinden van geschikte leerlingen voor de school, en hebben ze hun eigen plaatsingstests uitgevoerd? Deze tests leveren vergelijkbare prestatie-informatie op. Ze vertellen ons dat er niet zoiets als een missie-geschikte familie toen de school was het accepteren van vrijwel elke student, het maken van een opname farce van exclusiviteit en vraag. Of, als gevolg van een verkeerde afstemming met de school missie, de leraren gemaakt plaatsing tests om hun eigen departementale tactische behoeften voor het sorteren en rangschikken van studenten te voldoen, impliciet in strijd met de nieuw aangenomen principes van gelijkheid en inclusie. Dezelfde analyse zou kunnen worden gemaakt voor de batterij van gestandaardiseerde tests zoals het EINDEJAARSJAAR ERB. Dit zijn echter gevestigde praktijken die verenigingen en accreditatoren al decennialang beweren dat ze in overeenstemming zijn met het missiebeleid, maar de sociale realiteit wijst op iets heel anders.

de Timing kon niet slechter zijn

wat erger is, dit komt allemaal op een moment dat scholen worden geconfronteerd met existentiële uitdagingen van buitenaf. Er zijn sterke maatschappelijke onderstromen die voordelen tegen gaan waar onafhankelijke scholen op hebben gerekend:

1. het oversized aandeel van elite college toelatingen van onafhankelijke scholen is uitgegroeid tot een verlegenheid voor hogescholen in een tijd van verhoogde gelijkheid zorgen. Dit zelfde verhaal heeft een directe parallel in het Verenigd Koninkrijk, waar top hogescholen gestopt met het geven van legacy voorkeuren en hebben terug sterk geschaald op onafhankelijke school toegeeft. Wat gebeurt er als het gaan naar een goede openbare school of charter school wordt een waarschijnlijker ticket op de “elite college magic carpet”?
2. de inflatie, met name in voorstedelijke gebieden waar de huizenprijzen en de huurprijzen het snelst zijn gestegen, zal de salarissen van de leerkrachten inadequaat maken en de aanwerving nog moeilijker maken voor een bevoorradingsbasis die al onder druk staat. Tegelijkertijd lijkt er een fundamentele verschuiving plaats te vinden in de opvattingen van de mensen over de werkgelegenheid in het algemeen. Met nationale enquêtes waaruit blijkt dat meer dan 40% van de volwassenen tijdens de pandemie van baan verandert, is de heersende mentaliteit van leraren geworden: “wanneer zal al deze verstoring eindigen?”
3. de polarisatie van de politiek bloeide op scholen met gemeenschappen verdeeld over politieke cultuuroorlogen; zelfs de nationale verenigingen komen regelmatig voor in de roddelbladen, zoals dit artikel beschrijft. We horen alarmerende berichten dat nieuwe verzoeken om financiële steun bij veel onafhankelijke scholen aanzienlijk dalen, en we hopen alleen dat dit geen indicator is dat gekleurde families zich afschrikken vanwege wat ze in kranten lezen over dei blow-ups op onafhankelijke scholen (ondanks hun dei-verklaringen). Zwarte gezinnen beginnen zelfs te schuwen uit de buurt van openbare scholen en kiezen in grote aantallen voor thuisonderwijs.

zullen onze mission statements, dei statements, curriculum tweaks, wervingstactieken, en inschrijving “best practices” helpen?

Wat Nu?

de essentiële vraag wordt dan deze. Hoe kunnen schoolhoofden het doen als er weinig overeenstemming is tussen de schooldistricten en de missie geen specifiek doel heeft? Het realiseren van dit dilemma, de meeste van hen hebben hetzelfde gedaan als hun collega ‘ s en innoveren in de marge om de schijn van verandering te creëren, terwijl ze proberen om de school zoals het is te verzoenen met de school die ze misschien willen dat het is. Het resultaat is dat de treksterkte van scholen voorbij het breekpunt is. We zien een resultaat in de verhoogde niveaus van het hoofd van de school ontslagen in de afgelopen 18 maanden. Interim-hoofden worden benoemd in een nooit eerder gezien tempo.Een gemeenschappelijk thema komt naar voren uit onze gesprekken over wat er is gebeurd met deze hoofden die onlangs hun baan hebben verloren. Ze ontdekten dat ze tussen de richting van hun bestuur en de programma ‘ s van de school zaten. Deze programma ‘ s waren niet afgestemd op de toegewijde steun van hun leiderschapsteams. Wat er publiekelijk tegen het hoofd werd gezegd, kwam uiteindelijk niet overeen met de strategie en doelstellingen van de school. Wat waren bijvoorbeeld de echte handleidingen om te definiëren wat gelijkheid en inclusie of een 21st-century curriculum betekende?

dit gebrek aan afstemming op het niveau van het senior en het middenkader is consistent met wat uit het onderzoek is gebleken over de impact van sociale druk op uitgesproken attitudes en de discrepantie met feitelijk gedrag. Emotionele en culturele buy-in had niet plaatsgevonden. Wat is verdwenen in de bureaucratische mission statement en dicteerde ideologie van toestemming is de lijm die degenen die zijn belast met de uitvoering van de diensten bindt. Scholen hebben het vermogen tot culturele verandering nodig. Dit zijn banden van emotioneel en sociaal vertrouwen die door strategische afstemming worden veiliggesteld.

een van onze scholen die lid zijn van de OESIS heeft deze behoefte aan strategische afstemming versterkt door een verrassende ontdekking te doen toen ze begonnen met het definiëren en verankeren van de vaardigheden van studenten. De beheerder die de oefening leidt merkte op: “toen de Faculteit de studentencompetenties had gedefinieerd, realiseerden we ons dat we de missie hadden gedefinieerd; in wezen waren het de competenties.”Hier was iets systemisch en functioneel dat missie kon koppelen aan bewijs, dat kon worden gemeten en gebruikt om de evoluerende school af te stemmen op een reeks principes die iedereen zich zou herinneren en eren. Het was een enorm verbeterde oplossing in vergelijking met een verklaring op hoog niveau die op de website kon worden geplaatst en gecontroleerd op een compliance-based accreditatieprotocol. Competenties kunnen die duidelijke “missiedoelstellingen” opleveren, maar alleen als ze meetbaar zijn.In Deel 2 (het vermijden van extrinsieke motivatoren) kijken we naar wat scholen zouden moeten vermijden, met specifieke voorbeelden van initiatieven die niet tot stand kwamen, de gestagneerde revolutie in meesterschapsscore en transcripten die het zwaaien met de staart van de hond hebben geïllustreerd, en de zwakheden van associatie-vereiste dei verklaringen die ertoe hebben geleid dat onze scholen ground zero werden in de anti-racisme cultuuroorlogen.

in Deel 3 legt Josh Freedman, CEO van de global Eq non-profit, Six Seconds, dat scholen en grote bedrijven adviseert over cultuurverandering, uit hoe we het platform van capaciteit, gereedheid en uitlijning kunnen bouwen. Dit zijn de diepe sociale en emotionele processen van strategische afstemming waar sommige van onze scholen nu mee bezig zijn. We richten ons op dit onderwerp bij OESIS Boston op okt. 21 en 22.

het is tijd voor schoolleiders en besturen om de realiteit duidelijk te definiëren. Tien jaar geleden hoorde ik op een California Heads-conferentie dat de gemiddelde leeftijd van een mislukte school meer dan 80 jaar oud was. Veel scholen zijn broze organisaties geworden die moeilijk te beheren en nog moeilijker te veranderen zijn. Dit sonnet van Percy Shelley, geschreven over het gebroken standbeeld van Ramses II (Griekse naam Ozymandias) gevonden in Thebe, vangt het gevaar bondig op. :

“ik ontmoette een reiziger uit een antiek land,
die zei:” twee grote en trunkless benen van steen
staan in de woestijn. . . . In de buurt van hen, op het zand,
Half gezonken een verbrijzeld gezicht ligt, wiens frons,
en gerimpelde lip, en sneer van koude Commando,
vertellen dat zijn beeldhouwer goed die passies lezen
die nog overleven, gestempeld op deze levenloze dingen,
de hand die hen bespot, en het hart dat gevoed;
en op de voetstuk, verschijnen deze woorden:
mijn naam is Ozymandias, Koning der Koningen;
kijk op mijn werken, gij machtig en wanhopig.
er blijft niets over. Rond het verval
van dat kolossale wrak, grenzeloos en kaal
strekt het eenzame en vlakke zand zich ver weg uit.”

lees Deel 2: Het extrinsieke en deel 3: CSI