5 lekcji dla pomyślnego podziału firmy

na początku 2015 roku, kiedy firma Manitowoc zdecydowała się podzielić na dwie firmy, kierownictwo wykonawcze wezwało CIO, Subash Anbu, do poprowadzenia sprawy.

transformacja byłaby najbardziej konsekwencją w jej 113-letniej historii. Liderzy firmy, wówczas zdywersyfikowanego producenta dźwigów i urządzeń gastronomicznych, uznali, że całość zdywersyfikowanej organizacji nie jest już większa niż suma jej części. Podzieliłaby się na dwie spółki giełdowe: Manitowoc (MTW), przedsiębiorstwo produkujące dźwigi, oraz Welbilt (WBT), produkujące urządzenia gastronomiczne.

CIO był naturalnym wyborem, aby poprowadzić taką zmianę, ponieważ jego rola pozwoliła mu zrozumieć wzajemne powiązania różnych możliwości biznesowych firmy, które procesy i technologie były już scentralizowane lub zdecentralizowane, i gdzie mogą istnieć możliwości większej synergii w przyszłości-firmy państwowe.

wiedza merytoryczna nie wystarczyłaby jednak do zakwalifikowania kandydata; przywódca musiał być charyzmatyczny, a Subash był powszechnie uznawany za swojego sługę-przywódcę mentalności. Byłoby to niezbędne do usunięcia kluczowych blokerów w całej organizacji.

ważne było również, że CIO miał wieloletnią wiarygodność w radzie dyrektorów, którzy byli ostatecznymi decydentami w tym przedsięwzięciu.

Subash przyjął trudne wyzwanie, mówiąc: “podczas gdy zmiana przynosi niepewność, przynosi również możliwości. Zmiana jest moim przyjacielem, ponieważ jest jedyną stałą.”

ograniczanie ryzyka i zarządzanie nim

w pewnym sensie podział firmy na dwie firmy może być trudniejszy niż fuzja. Podczas scalania masz luksus więcej czasu na samodzielne działanie i scalanie strategiczne.

kiedy Western Digital nabył HGST w 2015 roku i Sandisk w 2016,

przenieść wszystkie trzy firmy do nowego systemu planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP), zamiast utrzymywać wiele systemów lub zmuszać wszystkich do korzystania z istniejącego rozwiązania Western Digital. Przy podziale firmy, istnieje większa pilność, aby zdefiniować model biznesowy Państwa docelowego i krajobraz technologiczny i wykonać odpowiednio.

ten podział dla Manitowoc wprowadził poważne konsekwencje dla zmian: powielanie każdej funkcji biznesowej, zakończone w ramach ustalonego harmonogramu czterech kwartałów, przy jednoczesnym wykonywaniu planów biznesowych na 2015 rok. Wpłynie to na wszystkie możliwości biznesowe, w szczególności finanse, podatki, skarb, Relacje Inwestorskie, prawo, Zasoby ludzkie i oczywiście Technologie Informatyczne.

chociaż firma Manitowoc miała doświadczenie w zbyciu swojego segmentu morskiego (rozpoczęła działalność jako firma stoczniowa w 1902 roku), zakres i skala podziału była dla firmy bezprecedensowa.

rozbicie czegoś, co funkcjonuje razem, jest z natury ryzykowną propozycją. Subash i jego zespół uznali, że aby zmniejszyć ryzyko, muszą być zarówno przemyślani w planowaniu, jak i zwinni w realizacji, która rozbija duże ryzyko na mniejsze ryzyko, nadając szybkość pierwszeństwo perfekcji.

gdy Subash doprowadził do podziału firmy na dwie, napotkał następujące zagrożenia:

• niepewność otoczenia biznesowego. Rynki kredytowe zaostrzały refinansowanie zadłużenia spółki, wzbudzając obawy o termin realizacji podziału. Ponadto unijne przepisy dotyczące prywatności danych wymagały zgody rad pracowniczych UE w celu podziału firm, więc zespół musiałby pilnie pracować, aby dostosować się do zmieniających się przepisów.
• Definicja Modelu Operacyjnego. Projekt organizacyjny obu firm nadal ewoluował, wraz z utworzeniem i powołaniem nowych interesariuszy wykonawczych na poziomie C. Model operacyjny Państwa docelowego również był zmienny, ponieważ każdy z nowych liderów oceniał, jak scentralizowane lub zdecentralizowane będą przyszłe przedsiębiorstwa państwowe.
• Wpływ Pracowników. Początkowo nie było niepewności dla większości pracowników korporacyjnych w firmie. Dla której firmy miałbym pracować? Jak zmieniłaby się moja rola? Gdzie miałbym się fizycznie znajdować? Z tą niepewnością w powietrzu, wyniszczenie pracowników podczas projektu stanowiło istotne zagrożenie dla dotrzymania wyznaczonych terminów.
• Stan Docelowy Technologii. Krajobraz it Manitowoc miał zarówno scentralizowane, jak i zdecentralizowane portfele aplikacji, co wymagało racjonalizacji portfela IT, a także określenia, co byłoby najbardziej odpowiednie dla każdej firmy. Normy i porozumienia przedsiębiorstw dotyczące infrastruktury technologicznej, które obejmują synergie w zakresie cen wolumenowych, zostałyby zrestrukturyzowane i renegocjowane, co mogłoby spowodować wzrost kosztów dla nowych przedsiębiorstw. I, jak w przypadku wszystkich funkcji, musiałyby być teraz dwa działy IT.

5 lekcje skutecznego podziału spółki

przy podziale spółki publicznej terminy i wynik są jasne. Jednak sposób, w jaki Subash i zespół dokonają podziału firmy, pozostał w dużej mierze nieokreślony.

ogrom zadania mógł spowodować paraliż, ale zespół szybko zaczął działać wstecz: dogadać się z właściwymi ludźmi; zidentyfikować kamienie milowe big-rock; zidentyfikować ryzyko; szkicować plan osiągnięcia kamieni milowych big-rock; rozbić plan na mniejsze skały, aby ograniczyć ryzyko; i informować wszystkich w miarę rozwoju planu z większą szczegółowością.

w trakcie tego procesu Subash wyciągnął pięć krytycznych wniosków, które wszyscy menedżerowie powinni wziąć pod uwagę przed podziałem firmy:

utworzenie biura zarządzania separacją i Komitetu Sterującego

podział firmy wymaga współpracy między funkcjami i widoczności na poziomie planowania strategicznego i realizacji. Zacznij od utworzenia Biura Zarządzania separacją, składającego się z wyższych kierowników funkcyjnych, którzy będą nadzorować kompleksowy podział na HR & projektowanie organizacyjne, usługi wspólne & strukturyzację fizycznej lokalizacji, IT, sprawozdawczość finansową, finansowanie dłużne Skarbu Państwa &, restrukturyzację Podmiotów Prawnych & i kontrakty prawne &. Biuro Zarządzania separacją powinno składać sprawozdania Komitetowi Sterującemu składającemu się z Rady Dyrektorów, Dyrektora Generalnego, Dyrektora Finansowego i innych liderów szczebla C. W obliczu trudnych pytań, które wymagają decyzji o dotrzymaniu terminów, Komitet Sterujący powinien służyć jako ostateczny punkt eskalacji i decydent, aby zerwać więzi, nawet jeśli oznacza to kompromis.

Zbierz odpowiedni zespół projektowy

podział będzie wymagał wyspecjalizowanych, wykwalifikowanych zasobów, które rozumieją złożoność związaną z wieloma funkcjami. Ten zespół projektowy będzie potrzebował ludzi, którzy rozumieją wzajemne powiązania architektury technologii, danych i procesów, zrównoważonych z zespołami, które mogą wykonywać wiele szczegółowych zadań. Podczas tworzenia zespołu ważne jest, aby zorientować wszystkich na wspólny cel, aby stworzyć jedność; departamentalne silosy nie odniosą sukcesu. Zmienna pojemność będzie prawie na pewno niezbędna do głównych działań, a możesz być w stanie ustabilizować swoje wysiłki, zwracając się do zaufanych integratorów systemów lub partnerów konsultingowych, aby pomóc w przejściu.

Naszkicuj plan projektu big-rocks i zarządzaj ryzykiem

zwinni ewangeliści często marszczyli brwi na pracę pod wpływem upału określonej daty i zakresu, ale publiczny podział wymusza takie ograniczenia. Traktuj ograniczenia jak przyjaciela: Pracuj Wstecz, aby zidentyfikować krytyczne terminy operacyjne i transakcyjne. Upewnij się, że Wielofunkcyjny zespół buduje się w niezbędnym czasie realizacji, zwłaszcza gdy zaangażowane są przepisy finansowe lub audyty. Poświęć swój budżet, ale przygotuj się na więcej niż przewidujesz, ponieważ zawsze będą niespodzianki, do których zespoły będą musiały się dostosować. W ramach planowania projektu stwórz ramy zarządzania ryzykiem, w których jasno przedstawiono najważniejsze zagrożenia, wpływ i decydentów. Gdy liczy się czas, należy wdrożyć plany awaryjne, aby szybko się dostosować.

pierwszeństwo szybkości nad doskonałością

za każdym razem, gdy działający system zostanie zdemontowany, bez wątpienia pojawią się problemy. Kluczem jest nie czekać na wielki wybuch na końcu, aby zobaczyć, czy to, co zrobiłeś, zadziałało. Spędzenie dziewięciu miesięcy na planowaniu i trzech miesiącach realizacji tego podziału wprowadziłoby nowe ryzyko. Zamiast tego Subash i jego zespół zbudowali swój plan, a następnie iteracyjnie zbudowali, przetestowali i ulepszyli w zwinnym procesie dostarczania. Zespół był w stanie zidentyfikować pojedyncze błędy wcześnie i często, co pozwoliło im następnie przejść do następujących faz z większą pewnością siebie-nie z zapartym tchem.

komunikuj się bezlitośnie

w podziale każdy pracownik, wykonawca, dostawca lub Klient zostanie dotknięty. Stwórz plan komunikacji dla różnych osób: Komitetu Sterującego, liderów operacyjnych, grup funkcjonalnych, klientów, partnerów i dostawców oraz indywidualnych współpracowników. Firma Manitowoc musiała komunikować się o wszystkim, od tego, gdzie ludzie siedzą, po tych, którzy będą wymieniani jako nowi liderzy organizacji. W pustce komunikacji może wkradać się strach i pesymizm. Aby temu zapobiec, Biuro Zarządzania separacją uruchomiło” Subash ‘s Scoop”, comiesięczny biuletyn o postępach separacji. Przyniosło to pomocny wgląd, z rozbłyskiem osobowości, aby utrzymać organizację w zgodzie ze wspólnym celem.

W marcu 2016 r.Spółka Manitowoc z powodzeniem podzieliła się na dwie spółki publiczne—Manitowoc (MTW) i Welbilt (WBT), osiągając publicznie zadeklarowany cel. W rzeczywistości wiele kluczowych etapów operacyjnych IT zostało ukończonych w styczniu, na długo przed datą uruchomienia.

w ciągu ostatnich dwóch lat ceny akcji obu spółek wzrosły, potwierdzając ocenę lidera, że całość nie jest już większa niż suma jej części.