Por qué el Experimento de Gobernanza de NAIS de 50 Años ha Terminado | Parte 1 | Sanje Ratnavale – Intrépido ED News

Ozymandias

Hay un problema de rápido desarrollo para las escuelas independientes. Es más sistémico que el supuesto racismo y más perturbador que los protocolos inducidos por pandemias. Las escuelas independientes se están volviendo ingobernables.

Una Ideología de Gestión de la década de 1970

Organizaciones como la Asociación Nacional de Escuelas Independientes (NAIS) y sus socios de acreditación han perpetuado una narrativa de que el gobierno se trata de “misión” sin ninguna responsabilidad específica para los estudiantes y sus familias. De acuerdo con el Principio 1 de Buenas Prácticas de NAIS, ” El director trabaja en asociación con la junta directiva para establecer y refinar la misión de la escuela; articula la misión a todos los grupos: estudiantes, profesores y personal, padres, exalumnos / ae y la comunidad; y apoya a la misión en el trabajo con todos los grupos.”

Entonces la conexión de acreditación es, por ejemplo, ” self auto-estudio, un autoexamen completo visto a través de la lente de la misión de la escuela.” (según la política de NYSAIS). Incluso en un espacio donde se podrían usar resultados rigurosos, los estándares utilizados para evaluar y acreditar a las escuelas se adhieren a la vaga promesa de misión, e incluyen un conjunto de estándares que cubre el espectro de servicios escolares, desde admisiones hasta finanzas y ascensos. Para el aprendizaje y los programas de los estudiantes, “los estándares requieren que las escuelas lleven a cabo una evaluación reflexiva del progreso individual de los estudiantes consistente con la misión de la escuela” (ICAISA), la asociación de asociaciones de acreditación).

Este artificio de la misión se basa en gran medida en el trabajo intelectual del gurú de la gestión Peter Drucker, que llegó a la popularidad a principios de la década de 1970, alrededor de una década después de la creación de NAIS (1962). Drucker escribió:

“La declaración de misión efectiva es corta y precisa. Debe caber en una camiseta…. Debe ser claro y debe inspirar. Cada miembro de la junta, voluntario y miembro del personal debe poder ver la misión y decir: ‘Sí. Esto es algo por lo que quiero ser recordado.'”(Las Cinco Preguntas Más Importantes Que Hará Sobre Su Organización, 14)

Peter Drucker

Lamentablemente, las escuelas no han superado el examen de Drucker porque las Juntas, los Directores, los maestros, los padres y los estudiantes no saben cuál es la misión y, si lo hacen, no están alineados con lo que dice. Encuestamos a nuestras escuelas sobre la mentalidad de los padres con 75 directores y líderes escolares que respondieron (el informe completo saldrá en breve). Sólo 17.el 1% confirmó que la mayoría de sus padres estaban muy familiarizados con la misión. Indagando en las respuestas, estas muy pocas escuelas que tenían una fuerte familiaridad de los padres con las misiones tendían a ser escuelas que sabían quiénes eran y qué se esforzaban por ser. Ver gráficos a continuación:

Adelante, pruébelo usted mismo para que tenga al menos algunos datos explícitos. Pídale a un grupo de padres, estudiantes o maestros de su próximo servicio que escriban la misión de su escuela, sin previo aviso, y trate de probar que sus partes interesadas son capaces de recordar la misión.

El núcleo del problema con el gobierno de la asociación es que no están ayudando a las escuelas a crear declaraciones de misión sólidas que estirarán a la comunidad y conectarán con resultados medibles. En la Encuesta de Mentalidad y Educación de los Padres de OESIS de 75 escuelas, solo el 2,7% dijo que la mayoría de sus padres estaban muy familiarizados con las declaraciones de competencia de los estudiantes.

Las misiones actuales no escuchan, dictan lo que se vende como “inspiración” enmarcando la escuela como es hoy: una institución del futuro definida por lanzar en pocas palabras que sugieren innovación en los márgenes de la cultura. Por ejemplo, decimos que nuestros hijos serán emprendedores y demostrarán esa calidad agregando un curso al plan de estudios y construyendo un espacio para creadores. Debido a que la mayoría de las misiones escolares carecen de una visión verdadera, se han convertido en una construcción autoritaria y jerárquica de la gestión: gobernanza por ideología en lugar de una declaración receptiva e inspiradora que está alineada con la rendición de cuentas y la evidencia. NAIS y su asociación feeder world también, por diseño, han hecho de la misión el dominio de los distritos escolares menos inclusivos y más aislados: la Junta Directiva (Principio 1 de Buenas Prácticas de NAIS). Ese estrecho espacio de propiedad se ve tan fuera de lugar hoy como el Colegio Electoral.

La ideología de la misión de Drucker se adaptaba muy bien a los capítulos finales del” mundo moderno ” (c. 1650-1950) con culturas más estáticas, jerarquías de autoridad establecidas y una narrativa respaldada que elevaba la santidad de la institución por encima del individuo, las comunidades y las partes interesadas. ¿Se dio cuenta Drucker en el momento en que estaba promoviendo sus ideas de que habíamos entrado en un mundo más impactado por el globalismo, el consumismo y un enfoque en las necesidades y libertades individuales? Al igual que la noción concurrente y predominante del economista Milton Friedman de valor exclusivo para los accionistas (con empleados, clientes y comunidades más amplias en el mejor de los casos secundarias y serviles en prioridad), el enfoque de Drucker proporcionó una lente ordenada y unificadora que parecía perfecta para una visión ordenada y programada de la educación, una burocracia de arriba hacia abajo en lugar de una comunidad de aprendizaje orgánica. Desde entonces, el mundo de las finanzas ilustradas ha evolucionado para incluir a todas las partes interesadas como lentes, impulsadas por la sostenibilidad y la igualdad social. ¿Seguirán las escuelas?

Entonces, ¿qué sucede cuando nadie hace referencia, se preocupa o recuerda la misión de la escuela? ¿O como exige Drucker, cuando las misiones no “inspiran”?

Tácticas, no Estrategia

“La estrategia sin tácticas es el camino más lento hacia la victoria: la táctica sin estrategia es el ruido antes de la derrota.”

Sun Tzu, The Art of War.

En ausencia de un propósito claro, inspirador y alineado, las escuelas se han fragmentado en lo que se denominan dominios aislados de “mejores prácticas”. Pero estas “mejores prácticas” representan tácticas, no estrategia, porque la estrategia requiere una profunda aceptación y alineación de los electores con algo ampliamente significativo. Un síntoma de este enfoque continuo es que ahora hay una asociación principalmente para Jefes (NAIS), una para oficiales de admisiones (EMA), una para directores financieros (NBOA), una para oficiales de tecnología (ATLIS), una para consejeros universitarios (ACCIS), una para bibliotecarios (AISL) y una para cada agencia de acreditación geográfica (ICAISA). Según el último recuento, había más de 40 asociaciones que prestaban servicios a escuelas independientes y difundían las “mejores prácticas” para cada área funcional o región. Se recaudan más de 5 50 millones al año de los presupuestos escolares (y los bolsillos de los padres) para apoyar a estas asociaciones (con base en los datos del Formulario 990); 1 1 mil millones en 20 años, con una triste boleta de calificaciones para las metas de inscripción diversa, currículo inspirador, equidad & inclusión, salud emocional de los estudiantes y finanzas escolares sostenibles.

El mensaje subyacente es que es más importante hacer lo que otros están haciendo en su silo que alinearse con su misión. Como resultado, muchas escuelas contraen dos enfermedades. Una de ellas es la garantía de que las escuelas no evolucionarán como comunidades unificadas, sino solo en la periferia. La segunda es que estos silos asumen que, debido a que el silo equivalente en otra escuela está haciendo algo (“mejores prácticas”), su silo también debería hacerlo (¿cuántas veces ha reprendido a un estudiante por hacer algo porque otro estudiante lo hizo?). Y cada silo abraza su tribalismo, celebra sus propios eventos y se queja de la falta de inclusión o experiencia multifuncional de los otros silos tribales. Los maestros se quejan de que Admisiones es admitir a estudiantes que no son adecuados para el programa. Admisiones se queja de que las Juntas se centran muy poco en sus desafíos del mercado al aumentar la matrícula. Los administradores de quejas de CFO están agregando cursos y secciones que no se pueden financiar en un plan de estudios que crece fuera de control. Advancement se queja de que los maestros no entienden la necesidad de responder a los donantes principales. Las “mejores prácticas” en cada uno de estos silos reemplazan el cambio sistémico impulsado por la misión. La planificación estratégica y la visión están congeladas.

El mantra de “solo podemos hacer lo que podemos controlar en nuestro espacio limitado” impregna en lugar de la alineación de la misión y el crecimiento estratégico. ¿Dónde está esta desalineación más aislada y más peligrosa? En el desarrollo profesional, del que depende la mayoría de las organizaciones para evolucionar. Los maestros pasan por los movimientos de las pedagogías de aprendizaje más profundo como el ABP y el SEL, pero saben en su corazón que nadie quiere sacrificar el alcance y la secuencia curricular. Existe un entendimiento tácito de que los administradores esperan que los maestros elijan las “mejores prácticas” al margen porque trabajarán dentro de las limitaciones institucionales. El resultado es, por ejemplo, una asignación de fin de unidad con el mismo contenido que un proyecto, una presentación grupal, una nueva unidad sobre antirracismo o una actividad de juego de roles de SEL en asesoramiento. El desarrollo profesional no se ha alineado con la estrategia real porque la misión no proporciona nada mensurable con lo que alinearse.

Si una misión es guiar e inspirar, debe proporcionar una plataforma para la sostenibilidad y el cambio. Durante un siglo antes de esta noción de misión impulsada por la década de 1970, dos elementos eran el núcleo de una escuela: el currículo y la salud de los estudiantes. Eso es tan cierto hoy como lo era entonces: Ver el cuadro de abajo.

El mayor fracaso de la actual ideología de misión impulsada por la asociación es que las escuelas no han evolucionado el plan de estudios y ahora presiden una crisis de salud mental de los estudiantes que algunos atribuyen a un plan de estudios hinchado con medidas de rendimiento y políticas académicas anticuadas. Muchas escuelas en los últimos 30 años han tenido como una de sus líneas en su Plan Estratégico: “Desarrollar un Plan de Estudios del Siglo XXI”, pero la gran mayoría tendría dificultades para justificar el logro de esa meta a un panel externo objetivo: agregar contenido contemporáneo a través de cursos en línea de consorcios para completar un curso de estudio con asignaturas optativas podría estar “cambiando” el plan de estudios (y puede tener buen sentido financiero), pero ciertamente no lo está convirtiendo en un plan de estudios centrado en el estudiante del siglo XXI.

El plan de estudios que presiden las escuelas ahora es tan grande y estratificado que permite la diferenciación de los estudiantes (erróneamente llamado rigor), que está causando un inmenso estrés y ansiedad en los estudiantes. Cuando las corporaciones se deslizan hacia la desalineación, producen productos y servicios inferiores o van a la quiebra. Cuando las escuelas caen en la desalineación, atacan efectivamente el yo interior de sus estudiantes. Lo que se suponía que era “rigor” se transforma en trauma. El desarrollo curricular, el desarrollo profesional y la salud de los estudiantes no tienen una forma mensurable de alinearse con la misión, y los resultados son tácticas caóticas y fragmentadas en lugar de una estrategia coherente.

Si necesita más evidencia, más allá del currículo y la salud de los estudiantes, de que las comunidades escolares están desalineadas por su misión (y, en consecuencia, tácticas en lugar de estratégicas), veamos algunas de las prácticas silenciosas pero generalizadas que confirman esto a nivel de maestro: la falta de uso de admisiones y datos de exámenes estandarizados de fin de año. ¿Por qué los maestros de matemáticas a menudo ignoran los puntajes SSAT e ISEE que están destinados a ayudar a las escuelas a encontrar estudiantes apropiados para la misión de la escuela, y administran sus propios exámenes de ubicación? Estas pruebas proporcionan información de rendimiento similar. Nos están diciendo que no existía tal cosa como una familia apropiada para la misión cuando la escuela estaba aceptando prácticamente a todos los estudiantes, haciendo una farsa de admisión de exclusividad y demanda. O, debido a la desalineación con la misión de la escuela, los maestros crearon pruebas de ubicación para satisfacer sus propias necesidades tácticas departamentales para clasificar y clasificar a los estudiantes, lo que contradice implícitamente los principios de equidad e inclusión recientemente adoptados. El mismo análisis podría hacerse para la batería de pruebas estandarizadas como el ERB de fin de año. Sin embargo, estas son prácticas establecidas que las asociaciones de gestión de inscripción y los acreditadores han argumentado durante décadas que están muy en línea con la política de la misión, pero las realidades sociales indican algo muy diferente.

El momento no podría ser peor

Lo que es peor, todo esto se produce en un momento en que las escuelas enfrentan desafíos existenciales desde el exterior. Hay fuertes corrientes sociales que contrarrestarán las ventajas con las que las escuelas independientes han contado:

1. La gran proporción de admisiones universitarias de élite de escuelas independientes se ha convertido en una vergüenza para las universidades en un momento de mayores preocupaciones de equidad. Esta misma historia tiene un paralelo directo en el Reino Unido, donde las principales universidades dejaron de dar preferencias heredadas y han reducido en gran medida las admisiones de escuelas independientes. ¿Qué sucede cuando ir a una buena escuela pública o a una escuela chárter se convierte en un boleto más probable en la “alfombra mágica de la universidad de élite”?
2. La inflación, en particular en las zonas suburbanas donde los precios de la vivienda y los alquileres han aumentado más rápidamente, hará que los salarios de los maestros sean inadecuados y que la contratación sea aún más difícil para una base de oferta que ya se encuentra en momentos de tensión máxima. Esto, al mismo tiempo que parece que se está produciendo un cambio fundamental en las opiniones de la gente sobre el empleo en general. Con encuestas nacionales que indican que más del 40% de los adultos están considerando cambiar de trabajo durante la pandemia, la mentalidad predominante de los maestros se ha convertido en “¿cuándo terminará toda esta interrupción?”
3. La polarización de la política ha florecido en las escuelas con comunidades divididas por guerras de cultura política; incluso las asociaciones nacionales aparecen regularmente en los tabloides, como describe este artículo. Estamos oyendo informes alarmantes de que las nuevas solicitudes de ayuda financiera en muchas escuelas independientes están disminuyendo significativamente, y solo esperamos que esto no sea un indicador de que las familias de color están rehuyendo debido a lo que están leyendo en los periódicos sobre explosiones de DEI en escuelas independientes (a pesar de sus declaraciones de DEI). Las familias negras incluso están empezando a alejarse de las escuelas públicas y optan en gran número por la educación en casa.

¿Ayudarán nuestras declaraciones de misión, declaraciones DEI, ajustes curriculares, tácticas de reclutamiento y “mejores prácticas” de inscripción?

¿Y Ahora Qué?

La pregunta esencial se convierte entonces en esto. ¿Cómo pueden manejarse los directores de escuelas cuando hay poca alineación entre los distritos escolares y la misión no sirve para un propósito específico? Al darse cuenta de este dilema, la mayoría de ellos han hecho lo mismo que sus colegas e innovan en los márgenes para crear la apariencia de cambio mientras tratan de reconciliar la escuela tal como es con la escuela que les gustaría que fuera. El resultado es que la resistencia a la tracción de las escuelas supera el punto de ruptura. Vemos un resultado en los elevados niveles de despidos de directores de escuela en los últimos 18 meses. Los jefes interinos son nombrados a un ritmo nunca antes visto.

Un tema común surge de nuestras conversaciones sobre lo que sucedió con estas cabezas que recientemente han perdido sus empleos. Descubrieron que estaban apretados entre la dirección de su junta y los programas de la escuela. Esos programas no estaban alineados con el apoyo comprometido de sus equipos de liderazgo. Lo que se le dijo públicamente a la Cabeza no coincidía en última instancia con la estrategia y los objetivos de la escuela. ¿Cuáles eran, por ejemplo, los verdaderos indicadores para definir lo que significaba la equidad y la inclusión o un plan de estudios del siglo XXI?

Esta falta de alineación en los niveles de liderazgo alto y medio es consistente con lo que la investigación ha revelado sobre el impacto de la presión social en las actitudes declaradas y la discrepancia con el comportamiento real. La aceptación emocional y cultural no había tenido lugar. Lo que ha desaparecido en la declaración de misión burocrática y la ideología dictada del consentimiento es el pegamento que une a los encargados de la ejecución de los servicios. Las escuelas necesitan la capacidad para el cambio cultural. Estos son lazos de confianza emocional y social asegurados a través de la alineación estratégica.

Una de nuestras Escuelas miembro de OESIS reforzó esa necesidad de alineación estratégica al hacer un descubrimiento sorprendente cuando comenzaron a pasar por un proceso de definición e incorporación de las competencias de los estudiantes. El administrador que dirigió el ejercicio señaló: “cuando la facultad definió las competencias de los estudiantes, nos dimos cuenta de que habíamos definido la misión; esencialmente eran las competencias.”Aquí había algo sistémico y funcional que podría vincular la misión a la evidencia, que podría medirse y usarse para alinear la escuela en evolución con un conjunto de principios que todos recordarían y honrarían. Fue una solución enormemente mejorada en comparación con una declaración de alto nivel que se podía publicar en el sitio web y verificar en un protocolo de acreditación basado en el cumplimiento. Las competencias pueden proporcionar esos “objetivos de misión” claros, pero solo si son mensurables.

En la Parte 2 (Evitar Motivadores Extrínsecos) analizamos lo que las escuelas deben evitar, con ejemplos específicos de iniciativas que no se materializaron, la revolución estancada en la calificación de dominio y las transcripciones que han ilustrado la cola moviendo al perro, y las debilidades de las declaraciones DEI requeridas por la asociación, lo que resultó en que nuestras escuelas se convirtieran en la zona cero en las guerras culturales antirracistas.

En la Parte 3, Josh Freedman, CEO de la organización sin fines de lucro global EQ, Six Seconds, que asesora a escuelas y grandes empresas sobre el cambio cultural, explica cómo podemos construir la plataforma de capacidad, preparación y alineación. Estos son los profundos procesos sociales y emocionales de alineación estratégica en los que algunas de nuestras escuelas están ahora involucradas. Nos centramos en este tema en OESIS Boston en octubre. 21 y 22.

Es hora de que los Líderes y Juntas escolares definan claramente la realidad. Hace diez años, en una conferencia de Directores de California, escuché que la edad promedio de una escuela que fracasó era de más de 80 años. Muchas escuelas se han convertido en organizaciones frágiles que son difíciles de administrar y aún más difíciles de cambiar. Este soneto de Percy Shelley, que escribe sobre la estatua rota de Ramsés II (nombre griego Ozymandias) encontrada en Tebas, capta el peligro sucintamente:

“Conocí a un viajero de una tierra antigua,
, que dijo:”Dos vastas patas de piedra sin tronco
Están en el desierto. . . . Cerca de ellos, en la arena,
Medio hundido se encuentra un rostro destrozado, cuyo ceño fruncido,
Y labio arrugado, y mueca de fría orden,
Dicen que su escultor bien leen esas pasiones
Que aún sobreviven, estampadas en estas cosas sin vida,
La mano que se burlaba de ellas, y el corazón que alimentaba;
Y en el pedestal, aparecen estas palabras:
Mi nombre es Ozymandias, Rey de Reyes;
¡Mirad mis Obras, Poderosos, y desesperad!
No queda nada al lado. Alrededor de la decadencia
De ese colosal naufragio, sin límites y desnudas
Las arenas solitarias y niveladas se extienden muy lejos.”

Lea la Parte 2: Lo Extrínseco y la Parte 3: CSI