5 lições para dividir com sucesso uma empresa

no início de 2015, quando a empresa Manitowoc decidiu se dividir em duas empresas, a liderança executiva pediu ao CIO, Subash Anbu, para liderar a acusação.

a transformação seria a mais consequente em seus 113 anos de história. Líderes da empresa, então um fabricante diversificado de guindastes e equipamentos de foodservice, decidiram que toda a organização diversificada não era mais maior do que a soma de suas peças. Seria dividido em duas empresas de capital aberto: Manitowoc (MTW), um negócio de fabricação de guindastes, e Welbilt (WBT), que fabrica equipamentos para serviços de alimentação.

O CIO foi uma escolha natural para liderar uma mudança de tal magnitude, porque o seu papel, permitiu-lhe compreender a interligação das diferentes capacidades de negócios, que os processos e a tecnologia já estavam centralizadas ou descentralizadas, e onde pode haver oportunidades para uma maior sinergia no futuro, as empresas do estado.

especialização no assunto, no entanto, não teria sido suficiente para qualificar um candidato; o líder tinha que ser carismático, e Subash foi amplamente reconhecido por sua mentalidade de servo-liderança. Isso seria essencial para remover bloqueadores críticos em toda a organização.

também era importante que o CIO tivesse credibilidade de longa data com o Conselho de administração, que foram os decisores finais nesse empreendimento.Subash abraçou o desafio assustador, dizendo: “embora a mudança traga incerteza, ela também traz oportunidades. A mudança é minha amiga, pois é a única constante.”

mitigar e gerenciar o risco

de certa forma, dividir uma empresa em duas pode ser mais difícil do que uma fusão. Ao se fundir, você tem o luxo de mais tempo para operar de forma independente e se fundir estrategicamente.

Quando Western Digital adquirido HGST em 2015 e em Sandisk 2016,

para mover todos os três empresas para um novo planejamento de recursos empresariais (ERP) o sistema em vez de manter vários sistemas ou força de todos para que o empresário Western Digital solução. Ao dividir uma empresa, há maior urgência em definir o modelo de negócios do estado-alvo e o cenário tecnológico e executá-lo de acordo.

esta divisão para o Manitowoc introduziu grandes consequências para a mudança: duplicação de todas as funções de negócios, concluída dentro de um cronograma fixo de quatro quartos, enquanto ainda executava os planos de negócios de 2015. Todas as capacidades de negócios seriam impactadas, especialmente finanças, impostos, Tesouraria, relações com Investidores, jurídico, Recursos Humanos e, claro, Tecnologia da Informação.

embora a empresa Manitowoc tivesse experiência em alienar seu segmento marítimo (começou como uma empresa de construção naval em 1902), o escopo e a escala da divisão não tiveram precedentes para a empresa.

quebrar algo que tem funcionado em conjunto é uma proposição inerentemente carregada de risco. Subash e sua equipe reconheceram que, para mitigar o risco, eles precisariam ser pensativos no planejamento e ágeis em sua execução, o que divide Grandes Riscos em riscos menores, priorizando a velocidade em vez da perfeição.

como Subash liderou a divisão da empresa em duas, ele encontrou os seguintes riscos:

• incerteza do ambiente de negócios. Os mercados de crédito estavam apertando o refinanciamento da dívida da empresa, criando preocupações sobre o momento de executar a divisão. Além disso, as leis de privacidade de dados da UE exigiram a aprovação dos Conselhos de trabalho da UE para dividir as empresas, de modo que a equipe teria que trabalhar diligentemente para cumprir a regulamentação em evolução.
• Definição Do Modelo Operacional. O design organizacional das duas empresas continuou a evoluir, com a criação e nomeação de novos stakeholders executivos de Nível C. O modelo operacional estado-alvo também estava em fluxo, pois cada um dos novos líderes avaliava o quão centralizadas ou descentralizadas seriam as empresas do futuro Estado.
• Impactos Dos Funcionários. Inicialmente, havia incerteza para a maioria dos funcionários corporativos da empresa. Para qual empresa eu trabalharia? Como meu papel mudaria? Onde eu estaria fisicamente localizado? Com essa incerteza no ar, o atrito dos funcionários durante o projeto representou um risco material para cumprir os prazos-alvo.
• Estado Alvo Da Tecnologia. O cenário de TI da Manitowoc tinha portfólios de aplicativos centralizados e descentralizados, o que exigia uma racionalização do portfólio de TI, bem como a determinação do que seria mais apropriado para cada empresa. Os padrões e acordos corporativos para a infraestrutura de tecnologia que incluíam sinergias para preços de volume teriam que ser reestruturados e renegociados, potencialmente introduzindo um custo maior para as novas empresas. E, como em todas as funções, agora teria que haver dois departamentos de TI.

5 lições para dividir com sucesso uma empresa

ao dividir uma empresa pública, os prazos e os resultados são claros. Como Subash e a equipe executariam a divisão da empresa, no entanto, permaneceram em grande parte indefinidos.

A enormidade da tarefa poderia ter criado uma paralisia, mas a equipe rapidamente começou a trabalhar de trás para frente: chegando na mesma página com as pessoas certas; identificar a grande rocha marcos; identificação dos riscos; esboçar um plano para alcançar o big-rock marcos; quebrando o plano em rochas menores para mitigar o risco; e manter todos informados, como o plano se desenrolou com maior detalhe.

no processo, Subash aprendeu cinco lições críticas que todos os executivos devem prestar atenção antes de dividir uma empresa:

estabelecer um escritório de gerenciamento de separação e Comitê de direção

dividir uma empresa requer colaboração multifuncional e visibilidade no nível de planejamento estratégico e execução. Comece criando um escritório de gerenciamento de separação, composto por líderes funcionais seniores que supervisionarão a divisão de ponta a ponta em RH & design organizacional, Serviços Compartilhados & estruturação de localização física, TI, Relatórios Financeiros, Tesouraria & financiamento da dívida, imposto & reestruturação de entidade Legal e contratos legais &. O escritório de gerenciamento de separação deve se reportar a um Comitê Diretor composto pelo Conselho de Administração, CEO, CFO e outros líderes de Nível C. Quando confrontado com questões difíceis que exigem uma decisão para cumprir prazos, o Comitê Diretor deve servir como o ponto final de escalada e tomador de decisão para romper os laços, mesmo que isso signifique um compromisso.

Monte a equipe de projeto certa

uma divisão exigirá recursos dedicados e qualificados que entendam as complexidades multifuncionais envolvidas. Essa equipe de projeto precisará de pessoas que entendam a interconectividade da arquitetura, dados e processos de tecnologia, equilibradas com equipes que podem executar muitas tarefas detalhadas. Ao formar a equipe, é importante orientar todos no objetivo comum de criar unidade; silos departamentais não terão sucesso. A capacidade variável quase certamente será necessária para atividades importantes, e você poderá estabilizar seus esforços recorrendo a integradores de sistemas confiáveis ou parceiros de consultoria para ajudar a orientar a transição.

esboçar o plano do projeto Big-rocks e gerenciar riscos

evangelistas ágeis muitas vezes desaprovam trabalhar sob o calor de uma data e escopo obrigatórios, mas uma divisão pública força tais restrições. Trate as restrições como seu amigo: trabalhe para trás para identificar seus prazos operacionais e transacionais críticos. Certifique-se de que a equipe multifuncional está construindo no prazo de entrega necessário, especialmente quando regulamentos financeiros ou auditorias estão envolvidos. Dedique um orçamento, mas esteja preparado para gastar mais do que você espera, pois sempre haverá surpresas para as quais as equipes terão que se adaptar. Como parte do planejamento do seu projeto, crie uma estrutura de gerenciamento de Riscos com seus riscos, impactos e tomadores de decisão de maior prioridade claramente delineados. Quando o tempo é essencial, os planos de contingência precisam estar em vigor para se adaptar rapidamente.

Priorize a velocidade acima da perfeição

sempre que um sistema de trabalho for desmontado, haverá inquestionavelmente problemas. A chave é não esperar por um big bang no final para ver se o que você fez funcionou. Passar nove meses planejando e três meses executando essa divisão teria introduzido novos riscos. Em vez disso, Subash e sua equipe construíram seu plano e, em seguida, construíram, testaram e melhoraram iterativamente em um processo de entrega ágil. A equipe foi capaz de identificar erros isolados precocemente e com frequência, permitindo—lhes então prosseguir para as seguintes fases com maior confiança-não com a respiração suspensa.

Comunique-se implacavelmente

em uma divisão, todos os funcionários, contratados, fornecedores ou clientes serão afetados. Crie um plano de comunicação para as diferentes personas: Comitê Diretor, líderes operacionais, grupos funcionais, clientes, parceiros e fornecedores e colaboradores individuais. A empresa Manitowoc teve que se comunicar sobre tudo, desde onde as pessoas se sentariam, até quem seria nomeado como novos líderes organizacionais. No vazio da comunicação, o medo e o pessimismo podem se infiltrar. Para evitar isso, o escritório de gerenciamento de separação lançou “Subash’s Scoop”, um boletim mensal sobre o progresso da separação. Ele trouxe uma visão útil, com um toque de personalidade, para manter a organização alinhada em seu objetivo comum.

O Manitowoc Empresa com sucesso dividida em duas empresas públicas—Manitowoc (MTW) e Welbilt (WBT)—em Março de 2016, atingindo seu público-alvo declarado. De fato, muitos dos marcos operacionais críticos de TI foram concluídos em Janeiro, bem antes da data go-live.Nos últimos dois anos, os preços das ações de ambas as empresas aumentaram, validando a avaliação de liderança de que o todo não era mais maior do que a soma de suas partes.