Por que o experimento de Governança nais de 50 anos acabou / Parte 1 / Sanje Ratnavale-Intrepid ED News

Ozymandias

há um problema de rápido desenvolvimento para escolas independentes. É mais sistêmico do que o suposto racismo e mais perturbador do que os protocolos induzidos pela pandemia. Escolas independentes estão se tornando ingovernáveis.

uma ideologia de gestão de 1970

organizações como a Associação Nacional de Escolas Independentes (NAIS) e seus parceiros de acreditação perpetuaram uma narrativa de que a governança tem tudo a ver com “missão” sem qualquer responsabilidade específica para os alunos e suas famílias. De acordo com o princípio nais 1 de Boas Práticas, ” o chefe trabalha em parceria com o conselho de curadores para estabelecer e refinar a missão da escola; articula a missão a todos os constituintes-alunos — professores e funcionários, pais, ex-alunos/ ae e a comunidade; e apoia a missão em trabalhar com todos os círculos eleitorais.”

em seguida, a conexão de acreditação é, por exemplo, ” … auto-estudo, um auto-exame completo visto através das lentes da missão da escola…” (per nysais policy). Mesmo em um espaço onde resultados rigorosos poderiam ser usados, os padrões usados para avaliar e credenciar as escolas aderem à vaga promessa de missão e incluem um corpo de padrões que cobre o espectro de serviços escolares, desde admissões até finanças até avanços. Para a aprendizagem e os programas dos alunos,” os padrões exigem que as escolas realizem uma avaliação cuidadosa do progresso individual dos alunos, consistente com a missão da escola ” (ICAISA), a associação de associações de acreditação).Este artifício da missão depende fortemente do trabalho intelectual do guru da administração Peter Drucker, que ganhou popularidade no início dos anos 1970, cerca de uma década após a criação de NAIS (1962). Drucker escreveu:

“a declaração de missão eficaz é curta e fortemente focada. Deve caber em uma camiseta…. Deve ser claro, e deve inspirar. Cada membro do Conselho, voluntário e pessoal deve ser capaz de ver a missão e dizer: ‘sim. Isso é algo pelo qual quero ser lembrado.'”(As cinco perguntas mais importantes que você fará sobre sua organização, 14)

Peter Drucker

infelizmente, as escolas não encontraram o teste de Drucker porque conselhos, chefes, professores, pais e alunos, não sabem qual é a missão e, se o fizerem, não estão alinhados com o que diz. Pesquisamos nossas escolas sobre a mentalidade dos pais com 75 chefes de escola e líderes respondendo (relatório completo que sai em breve). Apenas 17.1% confirmou que a maioria de seus pais tinha forte familiaridade com a missão. Investigando as respostas, essas poucas escolas que tinham forte familiaridade dos pais com as missões tendiam a ser escolas que sabiam quem são e o que estão se esforçando para ser. Veja os gráficos abaixo:

vá em frente e teste você mesmo para ter pelo menos alguns dados explícitos. Peça a um grupo de pais, alunos ou professores em seu próximo serviço para anotar a missão de sua escola, sem aviso prévio, e tente provar que suas partes interessadas são capazes de lembrar a missão.O núcleo do problema com a governança da Associação é que eles não estão ajudando as escolas a criar fortes declarações de missão que estenderão a comunidade e se conectarão a resultados mensuráveis. Na pesquisa OESIS Parent Mindset and Education de 75 escolas, apenas 2,7% disseram que a maioria de seus pais tinha forte familiaridade com as declarações de competência dos alunos.

as missões atuais não ouvem, ditam o que é vendido como “inspiração” ao enquadrar a escola como é hoje: uma instituição do futuro definida por jogar em poucas palavras que sugerem inovação à margem da cultura. Por exemplo, dizemos que nossos filhos serão empreendedores e demonstrarão essa qualidade adicionando um curso ao currículo e construindo um espaço maker. Como a maioria das Missões escolares não tem uma visão verdadeira, elas se transformaram em uma construção de gestão autoritária e hierárquica: governança por ideologia, em vez de uma declaração responsiva e inspiradora que está alinhada com responsabilidade e evidências. O NAIS e sua Associação feeder world também, por design, tornaram a missão o domínio dos menos inclusivos e mais isolados de todos os constituintes escolares — o Conselho de Curadores (Princípio 1 das Boas Práticas do NAIS). Esse espaço restrito de propriedade está tão fora de lugar hoje quanto o Colégio Eleitoral.

Drucker missão ideologia bem adequado capítulos finais de o “mundo moderno” (c.1650-1950) com mais estático culturas, estabelecidas hierarquias de autoridade, e aprovada narrativa que levantou a santidade da instituição acima do indivíduo, as comunidades e partes interessadas. Drucker percebeu na época em que estava promovendo suas idéias de que tínhamos entrado em um mundo mais impactado pelo globalismo, consumismo e foco nas necessidades e liberdades individuais? Assim como a noção concorrente e predominante do economista Milton Friedman de valor apenas para acionistas (com funcionários, clientes e comunidades mais amplas, na melhor das hipóteses secundárias e subservientes em prioridade), a abordagem de Drucker forneceu uma lente limpa e unificadora que parecia perfeita para uma visão ordenada e programada da educação, uma burocracia de cima para baixo em vez de uma comunidade de aprendizagem orgânica. Desde então, o mundo das Finanças esclarecidas evoluiu para incluir todas as partes interessadas como a lente, impulsionada pela sustentabilidade e igualdade social. As escolas seguirão?Então, o que acontece quando ninguém faz referência, se preocupa ou se lembra da missão da escola? Ou como Drucker exige, quando as missões não”inspiram”?

táticas não estratégia

“estratégia sem tática é o caminho mais lento para a vitória: tática sem estratégia é o barulho antes da derrota.Sun Tzu, A Arte Da Guerra.

na ausência de um propósito claro, inspirador e alinhado, as escolas se fragmentaram no que são chamados de domínios isolados de “melhores práticas”. Mas essas “melhores práticas” representam táticas, não estratégia, porque a estratégia requer adesão profunda do eleitorado e alinhamento com algo amplamente significativo. Um sintoma de ” helter-skelter abordagem é que agora há uma associação, principalmente para a Cabeça (NAIS), um para a admissão de oficiais (EMA), um para o CFOs (NBOA), uma para a tecnologia de agentes (ATLIS), um para a faculdade de conselheiros (ACCIS), um para bibliotecários (AISL), e um para cada geográfica da agência de acreditação (ICAISA). Na última contagem, havia mais de 40 associações servindo escolas independentes e disseminando “melhores práticas” para cada área ou região funcional. Mais de US $50 milhões por ano a partir de orçamentos escolares (e bolsos dos pais) é atraído para apoiar essas associações (com base nos dados do Formulário 990); US $1 bilhão ao longo de 20 anos, com um cartão de relatório sombrio para os objetivos de inscrição diversificada, currículo inspirador, equidade & inclusão, saúde emocional do aluno e finanças escolares sustentáveis.A mensagem subjacente é que é mais importante fazer o que os outros estão fazendo em seu silo do que se alinhar com sua missão. Como resultado, muitas escolas contraem duas doenças. Uma é a garantia de que as escolas não evoluirão como comunidades unificadas, mas apenas à margem. A segunda é que esses silos assumem que, porque o silo equivalente em outra escola está fazendo algo (“melhores práticas”), que seu silo também deveria estar fazendo isso (quantas vezes você repreendeu um aluno por fazer algo porque outro aluno fez isso?). E cada silo abraça seu tribalismo, realiza seus próprios eventos e reclama da falta de inclusão ou experiência multifuncional dos outros silos tribais. Os professores reclamam que as admissões estão admitindo que os alunos não são adequados ao programa. Admissões reclama que os conselhos se concentram muito pouco em seus desafios de mercado ao aumentar as mensalidades. Os administradores de reclamações do CFO estão adicionando cursos e seções que não podem ser financiados em um currículo que está ficando fora de controle. O Advancement reclama que os professores não entendem a necessidade de capacidade de resposta aos principais doadores. As “melhores práticas” em cada um desses silos substituem a mudança sistêmica orientada pela missão. O planejamento estratégico e a visão estão congelados.

o mantra de “só podemos fazer o que podemos controlar em nosso espaço limitado” permeia em vez do alinhamento da missão e do crescimento estratégico. Onde está esse desalinhamento mais isolado e mais perigoso? No desenvolvimento profissional, do qual a maioria das organizações depende para evoluir. Os professores passam pelos movimentos de pedagogias de aprendizagem mais profunda como PBL e SEL, mas sabem em seus corações que ninguém quer sacrificar o escopo e a sequência curriculares. Há um entendimento tácito de que os administradores esperam que os professores escolham as “melhores práticas” na margem porque trabalharão dentro das restrições institucionais. O resultado é uma atribuição de fim de unidade com o mesmo conteúdo disfarçado de projeto, uma apresentação em grupo, uma nova unidade sobre anti-racismo ou uma atividade de role-playing SEL em consultoria, por exemplo. O desenvolvimento profissional não se alinhou com a estratégia real porque a missão não fornece nada mensurável para se alinhar.Se uma missão é guiar e inspirar, então ela deve fornecer uma plataforma para sustentabilidade e mudança. Por um século antes dessa noção impulsionada pela década de 1970 de uma missão, dois elementos eram o núcleo de uma escola: currículo e saúde do aluno. Isso é tão verdadeiro hoje quanto era então: veja o gráfico abaixo.

O maior fracasso da atual associação orientado a missão ideologia é que as escolas não evoluíram com o currículo e agora presidir um estudante crise de saúde mental que alguns atribuem a um inchaço do currículo com datada de medidas de desempenho acadêmico e políticas. Assim, muitas escolas ao longo dos últimos 30 anos teve como um de seus itens de linha em seu Plano Estratégico: “o Desenvolvimento de um Século 21 Currículo”, mas a grande maioria seria duramente pressionado para justificar a alcançar o objetivo de um objetivo para fora do painel: adicionar contemporânea de conteúdo através de consórcios de cursos on-line para preencher um curso de estudos com disciplinas eletivas que podem ser “alterar” o currículo (e pode fazer bom senso financeiro), mas é, certamente, não tornando-o século 21 o aluno é o foco do currículo.O currículo que as escolas presidem agora é tão grande e em camadas para permitir a diferenciação dos alunos (imprecisamente chamado rigor), que está causando imenso estresse e ansiedade dos alunos. Quando as corporações entram em desalinhamento, produzem produtos e serviços inferiores ou vão à falência. Quando as escolas entram em desalinhamento, elas efetivamente atacam o eu interior de seus alunos. O que deveria ser “rigor” é transformado em trauma. O desenvolvimento do currículo, o desenvolvimento profissional e a saúde do aluno não têm uma maneira mensurável de se alinhar com a missão, e os resultados são táticas caóticas e fragmentadas, em vez de uma estratégia coerente.

se você precisar de mais evidências, além do currículo e da saúde do aluno, de que as comunidades escolares estão desalinhadas (e, consequentemente, táticas e não estratégicas), vejamos algumas das práticas silenciosas, mas difundidas, que confirmam isso em um nível de professor: a falta de uso de admissões e dados de teste padronizados no final do ano. Por que os professores de matemática muitas vezes ignoraram as pontuações SSAT e ISEE destinadas a ajudar as escolas a encontrar alunos adequados à missão para a escola e administraram seus próprios testes de colocação? Esses testes fornecem informações de desempenho semelhantes. Eles estão nos dizendo que não havia tal coisa como uma família de missão apropriada quando a escola estava aceitando praticamente todos os alunos, fazendo uma farsa admissões de exclusividade e demanda. Ou, devido ao desalinhamento com a missão escolar, os professores criaram testes de colocação para atender às suas próprias necessidades táticas departamentais para classificar e classificar os alunos, contrariando implicitamente os princípios recém-adotados de equidade e inclusão. A mesma análise poderia ser feita para a bateria de testes padronizados, como o ERB de final de ano. No entanto, essas são práticas estabelecidas que as associações de gerenciamento de inscrições e credenciadores há décadas argumentam que estão muito alinhadas com a Política de missão, mas as realidades sociais indicam algo muito diferente.

o momento não poderia ser pior

o que é pior, tudo isso está chegando em um momento em que as escolas estão enfrentando desafios existenciais de fora. Há fortes social correntes que vai neutralizar vantagens escolas independentes contados:

1. O grande parcela da elite de admissões da faculdade de escolas independentes tornou-se um constrangimento para as faculdades em um momento de elevada preocupações com a equidade. Esta mesma história tem um paralelo direto no Reino Unido, onde as melhores faculdades pararam de dar preferências legadas e reduziram fortemente as admissões de escolas independentes. O que acontece quando ir a uma boa escola pública ou escola charter se torna um ingresso mais provável no “tapete mágico da elite college”?
2. a inflação, particularmente em áreas suburbanas onde os preços e aluguéis das casas têm aumentado mais rapidamente, tornará os salários dos professores inadequados e o recrutamento ainda mais difícil para uma base de suprimentos já em pico de estresse. Isso, ao mesmo tempo que uma mudança fundamental parece estar ocorrendo sobre as opiniões das pessoas sobre o emprego em geral. Com pesquisas nacionais indicando mais de 40% dos adultos considerando mudanças de emprego durante a pandemia, a mentalidade predominante dos professores tornou-se ” quando toda essa interrupção terminará?”
3. a polarização da política floresceu em escolas com comunidades divididas em guerras culturais políticas; até mesmo as associações nacionais aparecem regularmente nos tablóides, como este artigo descreve. Estamos ouvindo alarmantes relatórios financeiros novos pedidos de ajuda em muitas escolas independentes estão caindo significativamente, e só esperamos que isso não é um indicador de que as famílias de cor estão se afastando por causa do que eles estão lendo nos jornais sobre DEI golpe ups em escolas independentes (apesar de seus DEI instruções). As famílias negras estão até começando a fugir das escolas públicas e optando em grande número por educação domiciliar.

nossas declarações de missão, declarações DEI, ajustes curriculares, táticas de recrutamento e inscrição “melhores práticas” ajudarão?

E Agora?

a questão essencial torna-se então esta. Como os chefes de escolas são capazes de gerenciar quando há pouco alinhamento entre os constituintes escolares e a missão não serve a nenhum propósito específico? Percebendo esse dilema, a maioria deles fez a mesma coisa que seus colegas e inovou nas margens para criar a aparência de mudança enquanto tentam reconciliar a escola como ela é com a escola que eles gostariam que fosse. O resultado é que a resistência à tração das escolas está além do ponto de ruptura. Vemos um resultado nos níveis elevados de disparos de chefes de escola nos últimos 18 meses. Os chefes provisórios são nomeados em um ritmo nunca visto antes.

um tema comum emerge de nossas conversas sobre o que aconteceu com essas cabeças que recentemente perderam seus empregos. Eles descobriram que estavam espremidos entre a direção de seu conselho e os programas da escola. Esses programas não estavam alinhados com o apoio comprometido de suas equipes de liderança. O que foi dito ao chefe publicamente não correspondeu à estratégia e aos objetivos da escola. Quais foram, por exemplo, os verdadeiros guias para definir o que significava equidade e inclusão ou um currículo do século 21?

essa falta de alinhamento nos níveis de liderança sênior e média é consistente com o que a pesquisa revelou sobre o impacto da pressão social nas atitudes declaradas e a discrepância com o comportamento real. A adesão emocional e cultural não ocorreu. O que desapareceu na declaração de missão burocrática e ditou a ideologia do consentimento é a cola que liga aqueles que são encarregados da execução dos serviços. As escolas precisam da capacidade de mudança cultural. Estes são laços de confiança emocional e social garantidos por meio de alinhamento estratégico.

uma de nossas escolas membros da OESIS reforçou essa necessidade de alinhamento estratégico, fazendo uma descoberta surpreendente quando começaram a passar por um processo de definição e incorporação de competências estudantis. O administrador que liderou o exercício observou: “quando a faculdade definiu as competências dos alunos, percebemos que tínhamos definido a missão; essencialmente, eram as competências.”Aqui estava algo sistêmico e funcional que poderia vincular a missão à evidência, que poderia ser medido e usado para alinhar a escola em evolução com um conjunto de princípios que todos lembrariam e honrariam. Foi uma solução muito melhorada em comparação com uma declaração de alto nível que poderia ser postada no site e verificada em um protocolo de acreditação baseado em conformidade. As competências podem fornecer esses “objetivos de missão” claros, mas apenas se forem mensuráveis.

Na Parte 2 (Evitando Motivadores Extrínsecos) olhamos para o que as escolas devem evitar, com exemplos concretos de iniciativas que não se materializou, a retardada revolução no domínio de graduação e de transcrições que ilustraram o rabo abanando o cachorro e as fraquezas da associação necessário DEI instruções, resultando em nossas escolas, tornando-se ground zero, em o anti-racismo, guerras culturais.Na Parte 3, Josh Freedman, CEO da organização sem fins lucrativos Global EQ, Six Seconds, que aconselha escolas e grandes empresas sobre mudança de cultura, explica como podemos construir a plataforma de capacidade, prontidão e alinhamento. Estes são os profundos processos sociais e emocionais de alinhamento estratégico em que algumas de nossas escolas estão agora envolvidas. Nós nos concentramos neste tópico no OESIS Boston em outubro. 21 e 22.

é hora de os líderes e Conselhos Escolares definirem claramente a realidade. Dez anos atrás, em uma conferência do California Heads, ouvi dizer que a idade média de uma escola que falhou era de mais de 80 anos. Muitas escolas tornaram-se organizações frágeis que são difíceis de gerenciar e ainda mais difíceis de mudar. Este soneto de Percy Shelley, escrevendo sobre a estátua quebrada de Ramsés II (nome grego Ozymandias) encontrada em Tebas, captura o perigo sucintamente:

“conheci um viajante de uma terra antiga, que disse:” duas vastas e sem pedras Pernas de pedra estão no deserto. . . . Perto deles, na areia,
Meio afundado em um mar de visage mentiras, cujo cenho franzido,
E os lábios franzidos, e zombaria de um comando frio,
Dizer que seu escultor bem as paixões de leitura
Que ainda sobrevivem, estampadas nessas coisas sem vida,
A mão que zombavam deles, e o coração que alimentou;
E sobre o pedestal, estas palavras aparecem:
Meu nome é Ozymandias, Rei dos Reis;
Olhar em minhas Obras, ó Poderosos, e que desespero!
nada ao lado permanece. Em volta da decadência
daquele naufrágio colossal, ilimitado e nu
as areias solitárias e niveladas se estendem para longe.”

leia Parte 2: O extrínseco e Parte 3: CSI