5 lecții pentru divizarea cu succes a unei companii

la începutul anului 2015, când compania Manitowoc a decis să se împartă în două companii, conducerea executivă a cerut CIO, Subash Anbu, să conducă acuzația.

transformarea ar fi cea mai importantă din istoria sa de 113 ani. Liderii companiei, apoi un producător diversificat de macarale și echipamente pentru servicii alimentare, au decis că întreaga organizație diversificată nu mai era mai mare decât suma părților sale. S-ar împărți în două companii cotate la bursă: Manitowoc( MTW), o afacere de fabricare a macaralelor, și Welbilt (WBT), care produce echipamente pentru servicii alimentare.

CIO a fost o alegere firească de a conduce o schimbare de această magnitudine, deoarece rolul său ia permis să înțeleagă interconectarea diferitelor capacități de afaceri ale companiei, care procese și tehnologie erau deja centralizate sau descentralizate și unde pot exista oportunități pentru o mai mare sinergie în viitor-companiile de stat.

cu toate acestea, expertiza subiectului nu ar fi fost suficientă pentru a califica un candidat; liderul trebuia să fie carismatic, iar Subash era recunoscut pe scară largă pentru mentalitatea sa de servitor-conducere. Acest lucru s-ar dovedi esențial pentru eliminarea blocantelor critice din întreaga organizație.

de asemenea, a fost important ca CIO să aibă credibilitate de lungă durată cu Consiliul de administrație, care au fost factorii de decizie finali în acest demers.

Subash a îmbrățișat provocarea descurajantă, spunând: “în timp ce schimbarea aduce incertitudine, aduce și oportunități. Schimbarea este prietenul meu, deoarece este singura constantă.”

atenuarea și gestionarea riscului

în unele privințe, împărțirea unei companii în două poate fi mai dificilă decât o fuziune. Când fuzionați, aveți luxul de mai mult timp pentru a opera independent și a fuziona strategic.

când Western Digital a achiziționat HGST în 2015 și Sandisk în 2016,

să mute toate cele trei companii într-un nou sistem de planificare a resurselor întreprinderii (ERP), mai degrabă decât să mențină mai multe sisteme sau să forțeze pe toată lumea pe soluția Western Digital. Atunci când împărțiți o companie, există o urgență mai mare de a defini modelul de afaceri de stat țintă și peisajul tehnologic și de a executa în consecință.

această împărțire pentru Manitowoc a introdus consecințe majore pentru schimbare: duplicarea fiecărei funcții de afaceri, finalizată într-un program fix de patru trimestre, în timp ce încă executa planurile de afaceri 2015. Toate capacitățile de afaceri ar fi afectate, în special Finanțe, impozite, trezorerie, Relații cu investitorii, Resurse Juridice, umane și, desigur, Tehnologia Informației.

în timp ce compania Manitowoc avea experiență în dezinvestirea segmentului său Marin (a început ca o companie de construcții navale în 1902), amploarea și amploarea divizării au fost fără precedent pentru companie.

rupere afară ceva care a fost funcționează împreună este o propunere în mod inerent încărcat de risc. Subash și echipa sa au recunoscut că, pentru a atenua riscul, ar trebui să fie atât deliberați în planificare, cât și agili în execuția lor, care descompune riscurile mari în riscuri mai mici, prioritizând viteza față de perfecțiune.

ca Subash a condus scindarea companiei în două, el a întâmpinat următoarele riscuri:

• incertitudinea mediului de afaceri. Piețele de Credit s-au înăsprit pentru refinanțarea datoriilor companiei, creând îngrijorări cu privire la momentul executării divizării. De asemenea, legile UE privind confidențialitatea datelor au necesitat aprobarea consiliilor de lucru ale UE pentru a împărți companiile, astfel încât echipa ar trebui să lucreze cu sârguință pentru a se conforma reglementărilor în evoluție.
• Definiția Modelului De Operare. Designul organizațional pentru cele două companii a continuat să evolueze, odată cu crearea și numirea de noi părți interesate executive de nivel C. Modelul de operare țintă-stat a fost, de asemenea, în flux, deoarece fiecare dintre noii lideri a evaluat cât de centralizate sau descentralizate vor fi companiile de stat viitoare.
• Impactul Angajaților. Inițial, a existat incertitudine pentru majoritatea angajaților corporativi din companie. Pentru ce companie aș lucra? Cum s-ar schimba rolul meu? Unde aș fi localizat fizic? Cu această incertitudine în aer, uzura angajaților în timpul proiectului a reprezentat un risc material pentru îndeplinirea termenelor țintă.
• Tehnologie De Stat Țintă. Peisajul IT al Manitowoc avea atât portofolii de aplicații centralizate, cât și descentralizate, ceea ce a necesitat o raționalizare a portofoliului IT, precum și determinarea a ceea ce ar fi cel mai potrivit pentru fiecare companie. Standardele și acordurile de întreprindere pentru infrastructura tehnologică care includeau sinergii pentru prețurile de volum ar trebui restructurate și renegociate, introducând potențial costuri sporite pentru noile companii. Și, ca și în cazul tuturor funcțiilor, acum ar trebui să existe două departamente IT.

5 lecții pentru divizarea cu succes a unei companii

la divizarea unei companii publice, termenele și rezultatul sunt clare. Cu toate acestea, modul în care Subash și echipa vor executa divizarea companiei a rămas în mare parte nedefinit.

enormitatea sarcinii ar fi putut crea o paralizie, dar echipa a început repede să lucreze înapoi: să ajungă pe aceeași pagină cu oamenii potriviți; identificarea reperelor big-rock; identificarea riscurilor; schițarea unui plan pentru a ajunge la reperele big-rock; ruperea planului în roci mai mici pentru a atenua riscul; și păstrarea tuturor informați pe măsură ce planul se desfășura cu mai multe detalii.

în acest proces, Subash a învățat cinci lecții critice pe care toți directorii ar trebui să le țină seama înainte de a împărți o companie:

înființarea unui birou de management al separării și a unui comitet director

divizarea unei companii necesită colaborare și vizibilitate inter-funcțională la nivel de planificare strategică și execuție. Începeți prin crearea unui birou de gestionare a separării, format din lideri funcționali superiori care vor supraveghea împărțirea end-to-end între HR & design organizațional, servicii partajate & structurarea locației fizice, IT, Raportare Financiară, trezorerie & finanțarea datoriilor, impozit & restructurarea entității juridice și contracte juridice &. Biroul de gestionare a separării ar trebui să raporteze unui Comitet Director format din Consiliul de administrație, CEO, CFO și alți lideri de nivel C. Atunci când se confruntă cu întrebări dificile care necesită o decizie pentru respectarea termenelor limită, Comitetul Director ar trebui să servească drept punct final de escaladare și factor de decizie pentru a rupe legăturile, chiar dacă aceasta înseamnă un compromis.

asamblați echipa de proiect potrivită

o împărțire va necesita resurse dedicate și calificate care să înțeleagă complexitățile inter-funcționale implicate. Această echipă de proiect va avea nevoie de oameni care să înțeleagă interconectarea arhitecturii tehnologice, a datelor și a proceselor, echilibrate cu Echipe care pot executa multe sarcini detaliate. La formarea echipei, este important să orientăm toată lumea pe obiectivul comun de a crea unitate; Silozurile departamentale nu vor reuși. Capacitatea variabilă va fi aproape sigur necesară pentru activitățile majore și este posibil să vă puteți stabiliza eforturile apelând la integratori de sisteme de încredere sau parteneri de consultanță pentru a ajuta la ghidarea tranziției.

schițează planul proiectului big-rocks și gestionează riscul

evangheliștii agili se încruntă adesea să lucreze sub căldura unei date și a unui scop mandatat, dar o divizare publică forțează astfel de constrângeri. Tratează constrângerile ca prieten: lucrează înapoi pentru a identifica termenele operaționale și tranzacționale critice. Asigurați-vă că echipa inter-funcțională se construiește în timpul necesar, în special atunci când sunt implicate reglementări financiare sau audituri. Dedicați un buget, dar fiți pregătiți să cheltuiți mai mult decât anticipați, deoarece vor exista întotdeauna surprize la care echipele vor trebui să se adapteze. Ca parte a planificării proiectului dvs., creați un cadru de gestionare a riscurilor cu riscurile, impacturile și factorii de decizie cu cea mai mare prioritate. Când timpul este esențial, planurile de urgență trebuie să fie în vigoare pentru a se adapta rapid.

prioritiza viteza peste perfecțiune

de fiecare dată când un sistem de lucru este dezasamblat, nu există fără îndoială vor fi probleme. Cheia este să nu așteptați un big bang la sfârșit pentru a vedea dacă ceea ce ați făcut a funcționat. Cheltuirea a nouă luni de planificare și trei luni de executare a acestei împărțiri ar fi introdus noi riscuri. În schimb, Subash și echipa sa și-au construit planul și apoi au construit, testat și îmbunătățit iterativ într-un proces de livrare agilă. Echipa a reușit să identifice greșelile izolate devreme și adesea, permițându—le apoi să treacă la următoarele faze cu o mai mare încredere-nu cu respirația tăiată.

comunicați fără încetare

într-o împărțire, fiecare angajat, contractant, furnizor sau client va fi afectat. Creați un plan de comunicare pentru diferitele persoane: Comitetul Director, liderii operaționali, grupurile funcționale, clienții, partenerii și furnizorii și contribuitorii individuali ai angajaților. Compania Manitowoc a trebuit să comunice despre orice, de la locul unde vor sta oamenii, până la cine va fi numit ca noi lideri organizaționali. În vidul comunicării, frica și pesimismul se pot strecura. Pentru a preveni acest lucru, Biroul de gestionare a separării a lansat “Subash’ s Scoop”, un buletin informativ lunar cu privire la progresul separării. A adus o perspectivă utilă, cu o flacără de personalitate, pentru a menține organizația aliniată la obiectivul său comun.

compania Manitowoc s—a împărțit cu succes în două companii publice—Manitowoc (MTW) și Welbilt (WBT)-în martie 2016, atingându-și ținta declarată public. De fapt, multe dintre reperele operaționale IT critice au fost finalizate în ianuarie, cu mult înainte de data de lansare.

în ultimii doi ani, prețurile acțiunilor pentru ambele companii au crescut, validând evaluarea conducerii că întregul nu mai era mai mare decât suma părților sale.