De ce experimentul de guvernare NAIS de 50 de ani s – a încheiat | Partea 1 | Sanje Ratnavale-Intrepid Ed News

Ozymandias

există o problemă în curs de dezvoltare rapidă pentru școlile independente. Este mai sistemic decât presupusul rasism și mai perturbator decât protocoalele induse de pandemie. Școlile independente devin neguvernabile.

o ideologie de Management din 1970

organizații precum Asociația Națională a școlilor independente (NAIS) și partenerii săi de acreditare au perpetuat o narațiune conform căreia guvernarea se referă la “misiune” fără nicio responsabilitate specifică față de elevi și familiile lor. Conform principiului NAIS 1 al Bunelor Practici, “șeful lucrează în parteneriat cu Consiliul de administrație pentru a stabili și perfecționa misiunea școlii; articulează misiunea către toate circumscripțiile — studenți, facultate și personal, părinți, absolvenți / ae și comunitate; și sprijină misiunea în lucrul cu toate circumscripțiile electorale.”

apoi, conexiunea de acreditare este, de exemplu,” … auto-studiu, o auto-examinare aprofundată văzută prin obiectivul misiunii școlii… ” (Politica per NYSAIS). Chiar și într-un spațiu în care ar putea fi utilizate rezultate riguroase, standardele utilizate pentru evaluarea și acreditarea școlilor respectă promisiunea vagă a misiunii și includ un corp de standarde care acoperă spectrul serviciilor școlare de la admitere la finanțare până la avansare. Pentru învățarea și programele elevilor, “standardele impun școlilor să efectueze o evaluare atentă a progresului individual al elevilor în concordanță cu misiunea școlii” (ICAISA), Asociația pentru asociațiile de acreditare).

acest artificiu al misiunii se bazează foarte mult pe munca intelectuală a guru-ului de management Peter Drucker, care a ajuns la Popularitate la începutul anilor 1970, la aproximativ un deceniu după crearea NAIS (1962). Drucker a scris:

“declarația efectivă a misiunii este scurtă și concentrată brusc. Ar trebui să se potrivească pe un tricou…. Trebuie să fie clar și trebuie să inspire. Fiecare membru al Consiliului de administrație, voluntar și personal ar trebui să poată vedea misiunea și să spună: Da. Acesta este un lucru pentru care vreau să fiu amintit.”(Cele mai importante cinci întrebări pe care le veți pune vreodată despre organizația dvs., 14)

Peter Drucker

din păcate, școlile nu au îndeplinit testul lui Drucker, deoarece Consiliile, șefii, profesorii, părinții și elevii nu știu care este misiunea și, dacă o fac, nu sunt aliniați cu ceea ce spune. Am studiat școlile noastre despre mentalitatea părinților, cu 75 de șefi de școli și lideri care au răspuns (raport complet care va apărea în scurt timp). Doar 17.1% au confirmat că majoritatea părinților lor erau familiarizați cu misiunea. Săpând în răspunsuri, aceste foarte puține școli care aveau o puternică familiaritate a părinților cu misiunile aveau tendința de a fi școli care știau cine sunt și ce se străduiesc să fie. Vedeți diagramele de mai jos:

mergeți mai departe și testați-l singur, astfel încât să aveți cel puțin câteva date explicite. Cereți unui grup de părinți, elevi sau profesori de la următorul dvs. serviciu să noteze misiunea școlii dvs., fără avertisment, și încercați să demonstrați că părțile interesate sunt capabile să-și amintească misiunea.

miezul problemei guvernării asociațiilor este că nu ajută școlile să creeze declarații de misiune puternice care să întindă comunitatea și să se conecteze la rezultate măsurabile. În sondajul Oesis Parent Mindset and Education din 75 de școli, doar 2,7% au spus că majoritatea părinților lor erau familiarizați cu declarațiile de competență ale elevilor.

misiunile actuale nu ascultă, ele dictează ceea ce se vinde ca “inspirație” prin încadrarea școlii așa cum este astăzi: o instituție a viitorului definită prin aruncarea în câteva cuvinte care sugerează inovația la marginea culturii. De exemplu, spunem că copiii noștri vor fi antreprenori și vor demonstra această calitate adăugând un curs la curriculum și construind un spațiu pentru producători. Deoarece majoritatea misiunilor școlare nu au o viziune adevărată, ele s-au transformat într-o construcție autoritară și ierarhică a managementului: guvernarea prin ideologie, mai degrabă decât o declarație receptivă și inspiratoare, aliniată cu responsabilitatea și dovezile. NAIS și Asociația sa feeder world au făcut, de asemenea, prin design, misiunea domeniul cel mai puțin incluziv și cel mai izolat dintre toate circumscripțiile școlare — Consiliul de administrație (principiul 1 al bunei practici NAIS). Acest spațiu îngust de proprietate pare astăzi la fel de deplasat ca și Colegiul Electoral.

ideologia misiunii lui Drucker s-a potrivit frumos capitolelor finale ale “lumii moderne” (c.1650-1950) cu culturi mai statice, ierarhii stabilite de autoritate și o narațiune susținută care a ridicat sfințenia instituției deasupra individului, comunităților și părților interesate. A observat Drucker în momentul în care își promova ideile că am intrat într-o lume mai afectată de globalism, consumism și un accent pe nevoile și libertățile individuale? La fel ca noțiunea concurentă și predominantă a economistului Milton Friedman de valoare numai pentru acționari (cu angajați, clienți și comunități mai largi în cel mai bun caz secundar și subordonat în prioritate), abordarea lui Drucker a oferit o lentilă îngrijită, unificatoare, care părea perfectă pentru o viziune ordonată, programată a educației, o birocrație de sus în jos, mai degrabă decât o comunitate de învățare organică. De atunci, lumea finanțelor iluminate a evoluat pentru a include toate părțile interesate ca obiectiv, condus de durabilitate și egalitate socială. Vor urma școlile?

deci, ce se întâmplă atunci când nimeni nu face referire, nu-i pasă sau nu-și amintește misiunea școlii? Sau cum cere Drucker, când misiunile nu “inspiră”?

tactica nu Strategia

“strategia fără tactici este cea mai lentă cale spre victorie: tactica fără strategie este zgomotul înainte de înfrângere.”

Sun Tzu, Arta războiului.

în absența unui scop clar, inspirator și aliniat, școlile s-au fragmentat în ceea ce se numesc domenii izolate ale “celor mai bune practici”. Dar aceste” cele mai bune practici ” reprezintă tactici, nu strategie, deoarece strategia necesită un buy-in profund în circumscripție și alinierea cu ceva semnificativ în general. Un simptom al acestei abordări helter-skelter este că acum există o asociație în primul rând pentru șefi (NAIS), una pentru ofițerii de admitere (EMA), una pentru CFOs (NBOA), una pentru ofițerii tehnologici (ATLIS), una pentru consilierii Colegiului (ACCIS), una pentru bibliotecari (AISL) și una pentru fiecare agenție de acreditare geografică (ICAISA). Până la ultimul număr, existau peste 40 de asociații care deserveau școli independente și diseminau “cele mai bune practici” pentru fiecare zonă sau regiune funcțională. Peste 50 de milioane de dolari pe an din bugetele școlare (și buzunarele părinților) sunt atrași pentru a sprijini aceste asociații (pe baza datelor din formularul 990); 1 miliard de dolari pe parcursul a 20 de ani, cu un card de raport sumbru pentru obiectivele înscrierii diverse, curriculum Inspirator, echitate & incluziune, sănătatea emoțională a elevilor și finanțele școlare durabile.

mesajul de bază este că este mai important să faci ceea ce fac alții în silozul tău decât să te aliniezi misiunii tale. Drept urmare, multe școli contractează două boli. Una este garanția că școlile nu vor evolua ca comunități unificate, ci doar la margini. Al doilea este că aceste silozuri presupun că, deoarece silozul echivalent dintr-o altă școală face ceva (“Cele mai bune practici”), silozul lor ar trebui să o facă și el (de câte ori ați pedepsit un elev pentru că a făcut ceva pentru că un alt student a făcut-o?). Și fiecare siloz își îmbrățișează tribalismul, își ține propriile evenimente și se plânge de lipsa de incluziune sau expertiză inter-funcțională a celorlalte silozuri tribale. Profesorii se plâng că admiterea este admiterea studenților care nu sunt potriviți pentru program. Admiterea se plânge că consiliile se concentrează prea puțin pe provocările pieței lor atunci când ridică școlarizarea. Administratorii de reclamații ai CFO adaugă cursuri și secțiuni care nu pot fi finanțate într-un curriculum care scapă de sub control. Avansarea se plânge că profesorii nu înțeleg nevoia de reacție la donatorii majori. “Cele mai bune practici” din fiecare dintre aceste silozuri înlocuiesc schimbările sistemice bazate pe misiune. Planificarea strategică și viziunea sunt înghețate.

mantra “putem face doar ceea ce putem controla în spațiul nostru limitat” pătrunde în loc de alinierea misiunii și creșterea strategică. Unde este această nealiniere cel mai siloed și cel mai periculos? În dezvoltarea profesională, de care depind majoritatea organizațiilor pentru a evolua. Profesorii trec prin propunerile privind pedagogiile de învățare mai profundă, cum ar fi PBL și SEL, dar știu în inimile lor că nimeni nu vrea să sacrifice sfera și secvența curriculară. Există o înțelegere nerostită că administratorii se așteaptă ca profesorii să aleagă” cele mai bune practici ” la marjă, deoarece vor lucra în limitele constrângerilor instituționale. Rezultatul este fie o atribuire la sfârșitul unității cu același conținut deghizat ca un proiect, o prezentare de grup, o nouă unitate privind anti-rasismul, sau o activitate de rol SEL în consultanță, de exemplu. Dezvoltarea profesională nu s-a aliniat la strategia reală, deoarece misiunea nu oferă nimic măsurabil cu care să se alinieze.

dacă o misiune este de a ghida și inspira, atunci trebuie să ofere o platformă pentru durabilitate și schimbare. Cu un secol înainte de această noțiune de misiune condusă de anii 1970, două elemente au fost nucleul unei școli: curriculum și sănătatea elevilor. Acest lucru este la fel de adevărat astăzi ca și atunci: a se vedea graficul de mai jos.

cel mai mare eșec al ideologiei actuale a misiunii bazate pe asociere este că școlile nu au evoluat curriculum-ul și prezidează acum o criză de sănătate mintală a elevilor pe care unii o atribuie unui curriculum umflat cu măsuri de performanță datate și politici academice. Atât de multe școli în ultimii 30 de ani au avut ca unul dintre elementele lor linie în planul lor Strategic: “dezvoltarea unui Curriculum secolului 21”, dar marea majoritate ar fi greu de presat pentru a justifica atingerea acestui obiectiv la un obiectiv în afara panoului: adăugarea de conținut contemporan prin intermediul consorțiilor cursuri online pentru a pad un curs de studiu cu electives ar putea fi “schimbarea” curriculum-ului (și poate face bun sens financiar), dar cu siguranță nu este un curriculum centrat pe student din secolul 21.

programa pe care o prezidează școlile este acum atât de mare și stratificată pentru a permite diferențierea elevilor (numită inexact rigoare), încât provoacă stres și anxietate imense ale elevilor. Atunci când corporațiile alunecă în nealiniere, produc produse și servicii inferioare sau dau faliment. Când școlile alunecă în nealiniere, ele atacă efectiv sinele interior al elevilor lor. Ceea ce trebuia să fie “rigoare” se transformă în traume. Dezvoltarea curriculumului, dezvoltarea profesională și sănătatea studenților nu au o modalitate măsurabilă de a se alinia misiunii, iar rezultatele sunt tactici haotice, fragmentate, mai degrabă decât o strategie coerentă.

dacă aveți nevoie de dovezi suplimentare, dincolo de curriculum și sănătatea elevilor, că comunitățile școlare sunt misaliniate (și, prin urmare, tactice mai degrabă decât strategice), să ne uităm la unele dintre practicile tăcute, dar omniprezente, care confirmă acest lucru la nivel de profesor: lipsa utilizării admiterilor și a datelor standardizate de testare la sfârșitul anului. De ce profesorii de matematică au ignorat adesea scorurile SSAT și ISEE care sunt menite să ajute școlile să găsească elevi adecvați misiunii pentru școală și să-și administreze propriile teste de plasare? Aceste teste oferă informații de performanță similare. Ei ne spun că nu a existat nici un astfel de lucru ca o familie corespunzătoare misiunii atunci când școala a fost acceptarea practic fiecare elev, făcând o farsă de admitere de exclusivitate și cerere. Sau, din cauza nealinierii cu misiunea școlii, profesorii au creat teste de plasament pentru a-și satisface propriile nevoi tactice departamentale de sortare și clasare a elevilor, contracarând implicit principiile nou adoptate de echitate și incluziune. Aceeași analiză ar putea fi făcută pentru bateria de teste standardizate, cum ar fi ERB de la sfârșitul anului. Cu toate acestea, acestea sunt practici stabilite pe care asociațiile de gestionare a înscrierilor și acreditatorii le-au susținut de zeci de ani sunt foarte conforme cu Politica misiunii, dar realitățile sociale indică ceva foarte diferit.

calendarul nu putea fi mai rău

ce este mai rău, toate acestea vin într-un moment în care școlile se confruntă cu provocări existențiale din exterior. Există subcurente sociale puternice care vor contracara avantajele pe care școlile independente s-au bazat:

1. cota supradimensionată a admiterilor la colegiu de elită din școlile independente a devenit o jenă pentru colegii într-un moment de preocupări sporite de echitate. Aceeași poveste are o paralelă directă în Marea Britanie, unde colegiile de top au încetat să ofere preferințe moștenite și s-au redus foarte mult la admiterile școlare independente. Ce se întâmplă atunci când merge la o școală publică bună sau școală charter devine un bilet mai probabil pe “elite College Magic carpet”?
2. inflația, în special în zonele suburbane în care prețurile locuințelor și chiriile au crescut cel mai rapid, va face salariile profesorilor inadecvate și recrutarea și mai dificilă pentru o bază de aprovizionare deja la vârf de stres. Acest lucru, în același timp cu o schimbare fundamentală pare să aibă loc în ceea ce privește opiniile oamenilor cu privire la ocuparea forței de muncă în general. Cu sondaje naționale care indică peste 40% dintre adulți care iau în considerare schimbările de locuri de muncă în timpul pandemiei, mentalitatea predominantă a profesorilor a devenit “când se va termina toată această întrerupere?”
3. polarizarea politicii a înflorit în școlile cu comunități divizate din cauza războaielor culturale politice; chiar și asociațiile naționale apar în mod regulat în tabloide, așa cum descrie acest articol. Auzim rapoarte alarmante că noile cereri de ajutor financiar la multe școli independente scad semnificativ și sperăm doar că acest lucru nu este un indicator că familiile de culoare se îndepărtează din cauza a ceea ce citesc în ziare despre exploziile DEI la școlile independente (în ciuda declarațiilor lor DEI). Familiile negre încep chiar să se ferească de școlile publice și optează în număr mare pentru educația la domiciliu.

vor ajuta declarațiile noastre de misiune, declarațiile DEI, modificările curriculumului, tactica de recrutare și “cele mai bune practici” de înscriere?

Ce Mai E Acum?

întrebarea esențială devine atunci aceasta. Cum sunt capabili șefii de școli să gestioneze atunci când există o aliniere redusă între circumscripțiile școlare și misiunea nu servește unui scop specific? Realizând această dilemă, majoritatea au făcut același lucru ca și colegii lor și inovează la margine pentru a crea aparența schimbării în timp ce încearcă să reconcilieze școala așa cum este cu școala pe care ar putea să o vrea. Rezultatul este că rezistența la tracțiune a școlilor a trecut de punctul de rupere. Vedem un rezultat în nivelurile ridicate de concedieri de șef de școală din ultimele 18 luni. Șefii interimari sunt numiți într-un ritm nemaivăzut până acum.

o temă comună apare din conversațiile noastre despre ceea ce s-a întâmplat cu acești capete care și-au pierdut recent locurile de muncă. Au aflat că au fost strânși între direcția Consiliului lor și programele școlii. Aceste programe nu au fost aliniate cu sprijinul angajat al echipelor lor de conducere. Ceea ce i s-a spus public șefului nu s-a potrivit în cele din urmă cu strategia și obiectivele școlii. Care au fost, de exemplu, ghidurile reale pentru a defini ce înseamnă echitate și incluziune sau un curriculum al secolului 21?

această lipsă de aliniere la nivelurile de conducere senior și de mijloc este în concordanță cu ceea ce cercetarea a dezvăluit despre impactul presiunii sociale asupra atitudinilor declarate și discrepanța cu comportamentul real. Buy-in-ul emoțional și cultural nu a avut loc. Ceea ce a dispărut în declarația de misiune birocratică și ideologia dictată a consimțământului este liantul care îi leagă pe cei care sunt însărcinați cu executarea serviciilor. Școlile au nevoie de capacitatea de schimbare culturală. Acestea sunt legături de încredere emoțională și socială asigurate prin aliniere strategică.

una dintre școlile noastre membre OESIS a întărit nevoia de aliniere strategică făcând o descoperire uimitoare atunci când au început să treacă printr-un proces de definire și încorporare a competențelor elevilor. Administratorul care conducea exercițiul a menționat: “când Facultatea a definit competențele studenților, ne-am dat seama că am definit misiunea; în esență, erau competențele.”Aici era ceva sistemic și funcțional care putea lega misiunea de dovezi, care putea fi măsurat și folosit pentru a alinia școala în evoluție cu un set de principii pe care toată lumea le-ar aminti și le-ar onora. A fost o soluție mult îmbunătățită în comparație cu o declarație la nivel înalt care ar putea fi postată pe site-ul web și verificată pe un protocol de acreditare bazat pe conformitate. Competențele pot oferi acele “obiective de misiune” clare, dar numai dacă sunt măsurabile.

în partea 2 (evitarea Motivatorilor extrinseci) ne uităm la ceea ce școlile ar trebui să evite, cu exemple specifice de inițiative care nu s-au materializat, Revoluția blocată în clasificarea măiestriei și transcrierile care au ilustrat coada care dă din câine și punctele slabe ale declarațiilor dei necesare asocierii care au dus la faptul că școlile noastre au devenit zero în războaiele culturii anti-rasism.

în partea 3, Josh Freedman, CEO al Global EQ non-profit, Six Seconds, care sfătuiește școlile și companiile mari cu privire la schimbarea culturii, explică modul în care putem construi platforma de capacitate, pregătire și aliniere. Acestea sunt procesele sociale și emoționale profunde ale alinierii strategice în care unele dintre școlile noastre sunt acum angajate. Ne concentrăm pe acest subiect la Oesis Boston pe Oct. 21 și 22.

este timpul ca liderii școlilor și consiliile să definească clar realitatea. Acum zece ani, la o conferință California Heads, am auzit că vârsta medie a unei școli care a eșuat a fost de peste 80 de ani. Multe școli au devenit organizații fragile, care sunt greu de gestionat și chiar mai greu de schimbat. Acest sonet de Percy Shelley, scriind despre statuia spartă a lui Ramses II (numele grecesc Ozymandias) găsit în Teba, surprinde pericolul succint:

“am întâlnit un călător dintr—un ținut antic,
care a spus – “două picioare vaste și fără trunchi de piatră
stau în deșert. . . . Lângă ei, pe nisip,
pe jumătate scufundat un visage spulberat minciuni, a căror încruntare,
și buza încrețită, și rânjet de comandă rece,
spune că sculptorul Ei bine acele pasiuni citit
care încă mai supraviețuiesc, ștampilate pe aceste lucruri fără viață,
mâna care le-a batjocorit, și inima care a hrănit;
și pe piedestal, aceste cuvinte apar:
numele meu este Ozymandias, Regele Regilor; nimic în afară rămâne. În jurul decăderii
a acelei epave colosale, fără margini și goale
Nisipurile singuratice și nivelate se întind departe.”

citiți Partea 2: extrinsecă și partea 3: CSI