Varför 50 år NAIS Governance Experiment är över / Del 1 / Sanje Ratnavale – Intrepid ED News

Ozymandias

det finns ett snabbt utvecklande problem för oberoende skolor. Det är mer systemiskt än påstådd rasism och mer störande än pandemiinducerade protokoll. Fristående skolor håller på att bli omöjliga att styra.

en 1970-tals Ledningsideologi

organisationer som National Association of Independent Schools (NAIS) och dess ackrediteringspartners har vidmakthållit en berättelse om att styrning handlar om “uppdrag” utan något specifikt ansvar gentemot studenter och deras familjer. Enligt NAIS princip 1 av god praxis, “chefen arbetar i samarbete med styrelsen för att upprätta och förfina skolans uppdrag; artikulerar uppdraget till alla valkretsar — studenter, lärare och personal, föräldrar, alumner/ ae och samhället; och stöder uppdraget att arbeta med alla valkretsar.”

då är ackrediteringsanslutningen till exempel”… självstudie, en grundlig självundersökning som ses genom linsen i skolans uppdrag … ” (per NYSAIS policy). Även i ett utrymme där rigorösa resultat kan användas, följer de standarder som används för att bedöma och ackreditera skolor det vaga löftet om uppdrag och inkluderar en mängd standarder som täcker spektrumet av skoltjänster från antagning till finansiering till framsteg. För studentinlärning och program, “standarderna kräver att skolor gör en genomtänkt bedömning av enskilda elevers framsteg i överensstämmelse med skolans uppdrag” (ICAISA), association for accreditation associations).

denna missionskonst bygger starkt på det intellektuella arbetet hos ledningsguru Peter Drucker, som kom till popularitet i början av 1970-talet, ungefär ett decennium efter skapandet av NAIS (1962). Drucker skrev:

“den effektiva uppdragsbeskrivningen är kort och starkt fokuserad. Den ska passa på en T-shirt…. Det måste vara tydligt, och det måste inspirera. Varje styrelseledamot, volontär, och personal person bör kunna se uppdraget och säga, ‘Ja. Detta är något jag vill bli ihågkommen för.”(De fem viktigaste frågorna du någonsin kommer att ställa om din organisation, 14)

Peter Drucker

tyvärr har skolor inte uppfyllt Druckers test eftersom styrelser, chefer, lärare, föräldrar och elever inte vet vad uppdraget är, och om de gör det, är inte anpassade till vad det säger. Vi undersökte våra skolor om föräldratänkande med 75 skolchefer och ledare som svarade (fullständig rapport kommer ut inom kort). Endast 17.1% bekräftade att de flesta av deras föräldrar hade stark kännedom om uppdraget. Gräva i svaren, dessa mycket få skolor som hade stark förälder förtrogenhet med uppdrag tenderade att vara skolor som visste vem de är och vad de strävar efter att vara. Se diagram nedan:

gå vidare och testa det själv så att du har åtminstone några explicita data. Be en grupp föräldrar, elever eller lärare vid din nästa tjänst att skriva ner skolans uppdrag utan varning och försöka bevisa att dina intressenter kan komma ihåg uppdraget.

kärnan i problemet med föreningsstyrning är att de inte hjälper skolor att skapa starka uppdragsförklaringar som kommer att sträcka samhället och ansluta till mätbara resultat. I OESIS Parent Mindset and Education Survey av 75 skolor sa endast 2.7% att de flesta av deras föräldrar hade stark kännedom om studenternas kompetensutlåtanden.

nuvarande uppdrag lyssnar inte, de dikterar vad som säljs som “inspiration” genom att utforma skolan som den är idag: en framtidsinstitution definierad genom att kasta i några ord som föreslår innovation i utkanten av kulturen. Vi säger till exempel att våra barn kommer att vara entreprenörer och visa den kvaliteten genom att lägga till en kurs i läroplanen och bygga ett tillverkarutrymme. Eftersom de flesta skoluppdrag saknar sann vision har de förvandlats till en auktoritativ och hierarkisk konstruktion av ledning: styrning genom ideologi snarare än ett lyhörd och inspirerande uttalande som är anpassat till ansvar och bevis. NAIS och dess förening feeder world har också, genom design, gjort mission domänen för de minst inkluderande och mest isolerade av alla skolvalkretsar — förvaltningsrådet (princip 1 i Nais Good Practice). Det smala ägarutrymmet ser ut som på sin plats idag som Valhögskolan.

Druckers missionsideologi passade snyggt de sista kapitlen i den “moderna världen” (c.1650-1950) med mer statiska kulturer, etablerade auktoritetshierarkier och en godkänd berättelse som höjde institutionens helighet över individen, samhällena och intressenterna. Märkte Drucker vid den tiden att han främjade sina tankar om att vi hade kommit in i en värld som påverkades mer av globalism, konsumentism och fokus på individuella behov och friheter? Precis som ekonom Milton Friedmans samtidiga och rådande uppfattning om aktieägarvärde (med anställda, kunder och bredare samhällen i bästa fall sekundära och underordnade i prioritet), gav Druckers tillvägagångssätt en snygg, förenande lins som verkade perfekt för en ordnad, planerad vision om utbildning, en top-down byråkrati snarare än ett organiskt lärande samhälle. Sedan dess har världen av upplyst ekonomi utvecklats till att inkludera alla intressenter som linsen, driven av hållbarhet och social jämlikhet. Kommer skolorna att följa?

så, vad händer när ingen refererar till, bryr sig om eller kommer ihåg skolans uppdrag? Eller som Drucker kräver, När uppdrag inte “inspirerar”?

taktik inte Strategi

“strategi utan taktik är den långsammaste vägen till seger: taktik utan strategi är bullret före nederlag.”

Sun Tzu, Krigets konst.

i avsaknad av ett tydligt, inspirerande och anpassat syfte har skolor splittrats i vad som kallas siloed domäner av “bästa praxis”. Men dessa “bästa praxis” representerar taktik, inte strategi, eftersom strategin kräver djup valkrets buy-in och anpassning till något i stort sett meningsfullt. Ett symptom på detta helter-skelter-tillvägagångssätt är att det nu finns en förening främst för huvuden (NAIS), en för antagningsofficer (EMA), en för CFOs (NBOA), en för teknologofficer (ATLIS), en för college counselors (ACCIS), en för bibliotekarier (AISL) och en för varje geografisk ackrediteringsbyrå (ICAISA). Vid den sista räkningen fanns det över 40 föreningar som betjänade fristående skolor och sprider “bästa praxis” för varje funktionellt område eller region. Över 50 miljoner dollar per år från skolbudgetar (och föräldrafickor) dras för att stödja dessa föreningar (baserat på formulär 990-data); 1 miljard dollar över 20 år, med ett dyster rapportkort för målen för olika inskrivningar, inspirerande läroplan, eget kapital & inkludering, studentens emotionella hälsa och hållbar skolfinansiering.

det underliggande budskapet är att det är viktigare att göra vad andra gör i din silo än att anpassa sig till ditt uppdrag. Som ett resultat får många skolor två sjukdomar. En är garantin för att skolor inte kommer att utvecklas som enhetliga samhällen, utan bara i utkanten. Den andra är att dessa silor antar att eftersom motsvarande silo på en annan skola gör något (“bästa praxis”), att deras silo borde göra det också (hur många gånger har du chastised en student för att göra något för att en annan student gjorde det?). Och varje silo omfamnar sin tribalism, håller sina egna händelser och klagar över bristen på inklusivitet eller tvärfunktionell expertis hos de andra stamsilorna. Lärare klagar på att antagning är att ta emot studenter som inte är lämpade för programmet. Antagningar klagar på att styrelser fokuserar för lite på sina marknadsutmaningar när de höjer undervisningen. CFO: s klagande administratörer lägger till kurser och avsnitt som inte kan finansieras i en läroplan som växer utom kontroll. Framsteg klagar på att lärare inte förstår behovet av lyhördhet för stora givare. “Bästa praxis” i var och en av dessa silor ersätter uppdragsdriven systemisk förändring. Strategisk planering och vision är frusna.

mantraet “vi kan bara göra vad vi kan kontrollera i vårt begränsade utrymme” genomsyrar istället för uppdragsinriktning och strategisk tillväxt. Var är denna felinriktning mest siloed och farligaste? I professionell utveckling, som de flesta organisationer är beroende av att utvecklas. Lärare går igenom rörelserna om djupare inlärningspedagogier som PBL och SEL, men de vet i sina hjärtan att ingen vill offra läroplanens omfattning och sekvens. Det finns en outtalad förståelse att administratörer förväntar sig att lärare väljer “bästa praxis” vid marginalen eftersom de kommer att arbeta inom de institutionella begränsningarna. Resultatet är antingen en end-of-unit-uppgift med samma innehåll som maskeras som ett projekt, en grupppresentation, en ny enhet om antirasism eller en sel-rollspelsaktivitet i rådgivning, till exempel. Professionell utveckling har inte anpassat sig till den verkliga strategin eftersom uppdraget inte ger något mätbart att anpassa sig till.

om ett uppdrag är att vägleda och inspirera, måste det ge en plattform för hållbarhet och förändring. Under ett sekel före denna 1970-talsdrivna uppfattning om ett uppdrag var två element kärnan i en skola: läroplan och studenthälsa. Det är lika sant idag som det var då: se diagram nedan.

det största misslyckandet med den nuvarande föreningsdrivna uppdragsideologin är att skolor inte har utvecklat läroplanen och nu presiderar över en psykisk hälsokris för studenter som vissa tillskriver en svullen läroplan med daterade prestationsåtgärder och akademisk politik. Så många skolor under de senaste 30-åren har haft som en av sina linjer i sin strategiska Plan: “utveckla en 21-talets läroplan”, men de allra flesta skulle vara hårt pressade för att motivera att uppnå det målet till en objektiv extern panel: att lägga till samtida innehåll genom konsortier online-kurser för att pad en studiekurs med valfria ämnen kan “ändra” läroplanen (och kan ge god ekonomisk mening), men det gör det verkligen inte till en 21-talets studentcentrerad läroplan.

läroplanen som skolorna presiderar över är nu så stor och skiktad för att möjliggöra studentdifferentiering (felaktigt kallad rigor), att det orsakar enorm studentstress och ångest. När företag glider in i feljustering producerar de sämre produkter och tjänster eller går i konkurs. När skolor glider in i felinriktning attackerar de effektivt sina elevers inre jag. Det som skulle vara” rigor ” omvandlas till trauma. Läroplanutveckling, professionell utveckling och studenthälsa har inget mätbart sätt att anpassa sig till uppdraget, och resultaten är kaotiska, fragmenterade taktik snarare än en sammanhängande strategi.

om du behöver ytterligare bevis, utöver läroplanen och Studenthälsan, att skolsamhällen är missionsjusterade (och följaktligen taktiska snarare än strategiska), låt oss titta på några av de tysta men genomgripande metoderna som bekräftar detta på lärarnivå: bristen på att använda antagningar och standardiserade testdata vid årsskiftet. Varför har matematiklärare ofta ignorerat SSAT-och ISEE-poängen som är avsedda att hjälpa skolor att hitta uppdragsanpassade elever för skolan och administrerade sina egna placeringstester? Dessa tester ger liknande prestandainformation. De berättar för oss att det inte fanns något sådant som en missionsanpassad familj när skolan accepterade praktiskt taget varje elev, vilket gjorde en antagningsfarce av exklusivitet och efterfrågan. Eller på grund av felinriktning med skoluppdraget skapade lärarna placeringstester för att möta sina egna avdelningar taktiska behov för att sortera och rangordna studenter, implicit motverka de nyligen antagna principerna om rättvisa och inkludering. Samma analys kan göras för batteriet av standardiserade tester som årsskiftet ERB. Ändå är dessa etablerade metoder som anmälningshanteringsföreningar och ackrediterare i årtionden har hävdat är mycket i linje med uppdragspolitiken, men de sociala realiteterna indikerar något väldigt annorlunda.

tidpunkten kunde inte vara sämre

vad som är värre, allt detta kommer i en tid då skolor står inför existentiella utmaningar från utsidan. Det finns starka samhälls underströmmar som kommer att motverka fördelar fristående skolor har räknat med:

1. den överdimensionerade andelen elit college antagning från fristående skolor har blivit en förlägenhet för högskolor i en tid av ökad kapital oro. Samma historia har en direkt parallell i Storbritannien, där topphögskolor slutade ge äldre preferenser och har minskat kraftigt på independent school medger. Vad händer när man går till en bra offentlig skola eller charterskola blir en mer sannolik biljett på “elite college magic carpet”?
2. inflationen, särskilt i förortsområden där huspriser och hyror har stigit snabbast, kommer att göra lärarlönerna otillräckliga och rekryteringen ännu svårare för en försörjningsbas som redan är i toppstress. Detta samtidigt som en grundläggande förändring verkar äga rum om människors syn på sysselsättningen i allmänhet. Med nationella undersökningar som indikerar uppemot 40% av de vuxna som överväger jobbförändringar under pandemin har lärarnas rådande tankesätt blivit ” När kommer all denna störning att sluta?”
3. polariseringen av politiken har blomstrat på skolor med samhällen uppdelade över politiska kulturkrig; även de nationella föreningarna förekommer regelbundet i tabloiderna, som den här artikeln beskriver. Vi hör alarmerande rapporter om att nya ansökningar om ekonomiskt stöd på många fristående skolor sjunker avsevärt, och vi hoppas bara att detta inte är en indikator på att färgfamiljer ryggar tillbaka på grund av vad de läser i tidningar om DEI-sprängningar på fristående skolor (trots deras DEI-uttalanden). Svarta familjer börjar till och med skygga från offentliga skolor och väljer i stort antal för hemundervisning.

kommer våra uppdrag uttalanden, DEI uttalanden, läroplanen tweaks, rekrytering taktik, och inskrivning “bästa praxis” hjälp?

Vad Nu?

den väsentliga frågan blir då denna. Hur kan skolchefer hantera när det finns liten anpassning mellan skolvalkretsar och uppdraget inte tjänar något specifikt syfte? Genom att inse detta dilemma har de flesta gjort samma sak som sina kollegor och innoverat i marginalerna för att skapa förändring medan de försöker förena skolan som den är med den skola de kanske vill att den ska vara. Resultatet är att skolornas draghållfasthet är förbi brytpunkten. Vi ser ett resultat i de förhöjda nivåerna av skolchefens avfyrningar under de senaste 18 månaderna. Tillfälliga chefer utses i en takt som aldrig sett tidigare.

ett gemensamt tema framgår av våra samtal om vad som hände med dessa huvuden som nyligen har förlorat sina jobb. De fick reda på att de pressades mellan styrelsens riktning och skolans program. Dessa program var inte anpassade till det engagerade stödet från deras ledarskapsteam. Det som sades till huvudet offentligt matchade inte i slutändan skolans strategi och mål. Vad var till exempel de verkliga guideposterna för att definiera vad eget kapital och inkludering eller en 21-talets läroplan betydde?

denna brist på anpassning på ledande och mellersta ledarskapsnivåer överensstämmer med vad forskningen har avslöjat om effekterna av socialt tryck på uttalade attityder och skillnaden med faktiskt beteende. Emotionell och kulturell buy – in hade inte ägt rum. Det som har försvunnit i det byråkratiska uppdragsbeskrivningen och dikterad ideologi om samtycke är limet som binder dem som har till uppgift att utföra tjänsterna. Skolor behöver kapacitet för kulturell förändring. Dessa är band av känslomässigt och socialt förtroende som säkras genom strategisk anpassning.

en av våra OESIS-medlemsskolor förstärkte behovet av strategisk anpassning genom att göra en häpnadsväckande upptäckt när de började gå igenom en process för att definiera och bädda in studentkompetenser. Administratören som ledde övningen noterade: “när fakulteten hade definierat studentkompetenserna insåg vi att vi hade definierat uppdraget; i huvudsak var det kompetenserna.”Här var något systemiskt och funktionellt som kunde knyta uppdrag till bevis, som kunde mätas och användas för att anpassa den utvecklande skolan med en uppsättning principer som alla skulle komma ihåg och hedra. Det var en väldigt förbättrad lösning jämfört med ett uttalande på hög nivå som kunde publiceras på webbplatsen och kontrolleras på ett efterlevnadsbaserat ackrediteringsprotokoll. Kompetenser kan ge dessa tydliga “uppdragsmål” men bara om de är mätbara.

i del 2 (Undvik yttre motivatorer) tittar vi på vad skolor bör undvika, med specifika exempel på initiativ som inte materialiserades, den stoppade revolutionen i behärskningsklassificering och transkript som har illustrerat svansen som viftar på hunden och svagheterna i dei-uttalanden som krävs för att våra skolor ska bli noll i antirasismkulturkrigen.

i del 3, Josh Freedman, VD för global EQ non-profit, Six Seconds, som ger råd till skolor och stora företag om kulturförändring, förklarar hur vi kan bygga plattformen för kapacitet, beredskap och anpassning. Det här är de djupa sociala och emotionella processerna för strategisk anpassning som några av våra skolor nu är engagerade i. Vi fokuserar på detta ämne på OESIS Boston den okt. 21 och 22.

det är dags för skolledare och styrelser att tydligt definiera verkligheten. För tio år sedan på en Huvudkonferens i Kalifornien hörde jag att medelåldern för en skola som misslyckades var mer än 80 år gammal. Många skolor har blivit sköra organisationer som är svåra att hantera och ännu svårare att förändra. Denna Sonett av Percy Shelley, som skriver om den trasiga statyn av Ramses II (grekiskt namn Ozymandias) som finns i Theben, fångar faran kortfattat:

“jag träffade en resenär från ett gammalt land,
som sa -” två stora och trunklösa ben av sten
står i öknen. . . . Nära dem, på sanden,
halv sjunkit en krossad visage lögner, vars rynka pannan,
och rynkig läpp, och hån av kalla kommandot,
berätta att dess skulptör väl dessa passioner läsa
som ännu överlever, stämplat på dessa livlösa saker,
handen som hånade dem, och hjärtat som matas;
och på piedestalen, dessa ord visas:
mitt namn är Ozymandias, kungarnas Konung;
se på mina verk, ni mäktiga, och förtvivlan!
inget kvar. Runda sönderfallet
av det kolossala vraket, gränslös och bar
den ensamma och jämna sanden sträcker sig långt borta.”

Läs del 2: Extrinsic och Del 3: CSI