Beyond the Numbers: hvad en CFO lærte om at præsentere for en bestyrelse

at levere en “State of the Business”—opdatering er en kunst-her er hvordan Palvi Mehta bøde-tunet det over utallige bestyrelsesmøder

Palvi Mehta husker stadig Første gang, hun præsenterede for en bestyrelse. Det var tidligt i hendes karriere, og Mehta var CFO for en venturestøttet telekommunikationsstart. I slide efter slide gik hun pligtopfyldende gennem virksomhedens økonomi og skinnede et fokus på nøgletal i resultatopgørelsen, balancen og kontantpositionen.

da hun var færdig, og bestyrelsen begyndte at diskutere virksomhedens tilstand, blev hun overrasket: samtalen henviste næsten ikke til det, hun netop havde præsenteret. “Meget lidt af det, de var interesserede, havde at gøre med et øjebliksbillede af et øjeblik,” siger Mehta.

mødet viste sig uddannelsesmæssigt for Mehta, da hun hurtigt behandlede et par værdifulde lektioner. “At tale med bestyrelsen handler ikke om at præsentere en række tal,” siger hun. “Det handler om at fortælle en historie. Og folk ved ikke nødvendigvis, hvordan man gør det.”

hvad mere er, som enhver historiefortæller, skulle hun forstå sit publikum. Men Mehta havde undladt at opbygge nogen form for rapport med hendes bestyrelse forud for det første møde. Som resultat, hun havde ingen fornemmelse af, hvad hendes bestyrelsesmedlemmer brydde sig om.

Mehta har siden haft en stor karriere som CFO på flere Seattle-området nystartede. Over et dusin år—og omkring 100 bestyrelsespræsentationer—har hun mestret kunsten at fortælle historien om “forretningens tilstand”.

Mehta, der i øjeblikket fungerer som CFO for Pioneer-Pladslaboratorier, en opstart “studio” og venturefond, satte sig for nylig sammen med Silicon Valley Bank for at tale om at kommunikere effektivt med sine bestyrelser.

når du går tilbage til det første møde, sagde du, at det ikke handlede om grundlæggende tal. Hvordan indså du, at opdatering af bestyrelsesmedlemmer på virksomheden krævede, at du fortalte en historie?

de rå tal var sandsynligvis den mindst interessante del. De kunne bare læse dem på egen hånd. Det, der var interessant for dem, var tal som omsætning pr.bruger, kontraktrørledningen og hvordan det relaterede til vækstraten. Det var svært for dem at få den farve fra dias.

da jeg begyndte at arbejde mere med dem, var jeg i stand til at forstå, hvad der var relevant. De bekymrede sig om virkningen af nye produkter og rabatter, vi tilbød på margener. De brydde sig meget om antallet af kunder, da det er en branche med få, men store kunder. Var vi i en kontrakt? Hvilke forpligtelser havde vi fået? Det handlede meget om tendenser og fremskrivninger. Hvordan ser din udgiftsmakeup fremad? Hvor meget er i salg? Hvor meget er i G& a versus R & D? Dine bookinger pr. produktiv sælger giver dig et billede af både din effektivitet og din vækst. Og at have en historisk sammenhæng med, om vi trender positivt eller negativt, var afgørende.

så ændrede du din tilgang straks?

jeg ville ikke sige, at det var en åbenbaring lige efter det første møde. Men ret hurtigt stoppede jeg med at præsentere Økonomi. Jeg ville bare e-maile dem. Mine dias blev bygget op omkring trends og diagrammer og var stærkt afhængige af visuals. Det er meget lettere for folk at fordøje visuel information. Jeg brugte også tid til at drille ud tendenser, så bestyrelsesmedlemmer kan få deres hoveder omkring noget i en meget nem og hurtig måde.

det grundlæggende stykke beskriver hvorfor bag vigtige tendenser, men ikke alle tendenser. Nogle tendenser er ikke så interessante. Du behøver muligvis ikke at kalde noget, der ikke har ændret sig. Du vil henlede bestyrelsens opmærksomhed på de ting, der er mest relevante i det kvartal, eller som ændrede sig enten positivt eller negativt. Du skal sørge for, at de ikke behøver at grave efter disse oplysninger. Få ret til kødet af hvad der betyder noget i dette kvartal eller i år.

er der visse måder at præsentere data på, som du ville undgå—på en måde, hvor de tal, du præsenterer, ikke gør det let at drage de rigtige konklusioner?

Ja. Mange mennesker viser for eksempel kumulative kunder snarere end nye kunder. Hvis du nogensinde ser på et diagram over kumulative kunder, vil det altid være op til højre. Du kan præsentere det for et bræt, og alle vil gå, “Åh fantastisk.”Men i virkeligheden, hvis du kortlægger antallet af nye kunder, du tilføjer hvert kvartal, ser det måske ikke så godt ud. Det er en meget bedre måde at fremhæve, om din kundeopkøb er gået fladt eller er faldende.

at tvinge bestyrelsesmedlemmer til at drage konklusioner er aldrig godt. Enten vil de komme med den forkerte, eller de kan føle, at du ikke fremhæver et potentielt problem.

Hvad gør du for at forberede bestyrelsesmedlemmerne på, hvad der kommer?

for mange gange begår folk fejlen ved at sende materialer ud dagen før. Og mange gange rejser bestyrelsesmedlemmer eller har ikke tid, og de ender med at læse oplysningerne på bestyrelsesmødet. Den sidste ting, du vil have dem til at gøre, er at bruge tiden på at gå ned i et kaninhul på bestyrelsesmødet, når de let kunne have adresseret noget med dig på forhånd.

du bør også altid socialisere noget vigtigt, som du har brug for en nøglebeslutning om forud for bestyrelsesmødet. Med et budget, for eksempel, hvis der skal være en diskussion, vil du ikke have det til at sprænge under bestyrelsesmødet. Du vil vide tre uger i forvejen, at nogle medlemmer kan være meget bekymrede over vækst og synes, at vi skal tilføje mere brændstof til ilden og ansætte flere sælgere. Og du vil vide, at et andet bestyrelsesmedlem, mens de virkelig er bekymrede for vækst, de er også bekymrede for kontanter og er ikke komfortable med det Forbrug, du har på salgssiden. At være i stand til at konkretisere det på forhånd, så du ved, hvad forbeholdene vil være, du ved, hvad spørgsmålene vil være, og så er du forberedt.

håndterer du tingene anderledes, hvis du har dårlige nyheder at rapportere sammenlignet med gode nyheder?

hvis du ikke har gode nyheder, bør det ikke være en overraskelse. Ledelsen skulle have nået ud til bestyrelsen på forhånd, så de ikke er blindsided. Sørg for, at du som ledelsesteam har diskuteret det på forhånd, og folk forstår, hvad resultaterne kan være. Du vil have en strategi omkring de næste trin. Du vil have en konsekvent stemme blandt ledelsesteamet, for ellers ser det ud til, at du ikke har din handling sammen.

præsentation af information til bestyrelsen uden en plan for at løse problematiske ting, det er bare ikke et meget ansvarligt ledelsesteam.

dit råd om at kommunikere med bestyrelsen tidligt og antyder ofte, at forholdet til de enkelte direktører strækker sig ud over bestyrelseslokalet. Er det rigtigt?

jeg synes, det er vigtigt for CFO ‘ er at opbygge en rapport med hvert af deres bestyrelsesmedlemmer uden for bestyrelseslokalet og uden for bestyrelseslokalet. Hvis der er nogen lektion, som jeg ville give mig selv igen og igen, er det den ene. Brug tid og kræfter på at komme i kontakt med de bestyrelsesmedlemmer, der vil være relevante for de områder, du administrerer.

meget af tiden spørger det dem virkelig på et bestyrelsesmøde eller via e-mail, der siger: “Hej, jeg vil virkelig gerne synkronisere med dig hver måned” eller “kan vi oprette en tid til at tale en uge før bestyrelsesmødet? Jeg vil køre nogle ideer af dig.”Og virkelig forsøger at få dem til at hjælpe med at være din partner omkring det problem, du står overfor. Det er svært for dem at være partner, hvis de første gang hører om noget problem er på bestyrelsesmødet.

er der nogle af de forhold, der har tjent dig særligt godt i din karriere?

jeg vil sige et par, der skiller sig ud. Tidligt i min karriere havde jeg et bestyrelsesmedlem, der havde været tidligere CFO og derefter fortsatte med at være administrerende direktør for et stort offentligt selskab. Han var en stor advokat og en stor mentor, fordi han havde gået i mine sko før.

tilsvarende havde jeg et andet bestyrelsesmedlem, der tidligere var CFO i et andet firma. Jeg brugte den person som lydkort, da vi gennemgik en m&en transaktion. Jeg var i stand til at tage telefonen og sige, “her er nogle af de vilkår, de tænker på. Hvordan tænker du på dem? Hvordan ville du nærme dig dem?”

disse erfarne CFO ‘ er var gode partnere, fordi de forstod, hvordan den rolle ser ud, og de havde været i disse sko og kunne give fremragende vejledning.

“få ret til kødet af hvad der betyder noget i dette kvartal eller i år.”

Hvad er et eksempel på den vejledning, de kunne give?

vi havde denne særskilte samtale om, hvorvidt vi havde brug for at tilføje medarbejdere til vores salgsteam og tilføje salgsområder. Vores salgsproduktivitetsmålinger var faldende på det tidspunkt. Og jeg var ikke en fortaler for at tilføje mange nye salgsområder, før vi virkelig forstod, hvad der drev tilbagegangen. Tog vi dårlige ansættelsesbeslutninger? Træner vi ikke vores sælgere? Var der noget fra vores produktmarkedsperspektiv, som vi havde brug for for at forstå bedre? Sælger vi ikke til den rigtige køber?

et af vores bestyrelsesmedlemmer fortsatte med at sige: “nu er det tid til at vokse.”Et andet bestyrelsesmedlem, som jeg kendte rigtig godt, og som kom fra mere datadrevet økonomisk baggrund, ville gøre det modsatte: “hvorfor skulle vi lægge flere penge lige nu i dette, indtil vi virkelig bedre forstår, om vi kaster gode penge efter dårlige.”Han gentog meget af det, jeg sagde. Men kommer fra brættet, det har en anden linse til det.

det må ikke have været den eneste gang, du stødte på modstridende meninger på et bestyrelsesmøde. Når du tænker på at præsentere for et bestyrelse, hvad har du brug for at lære om synspunkter og endda baggrunden for dine direktører?

der er forskellige typer bestyrelsesmedlemmer. Der er strategiske bestyrelsesmedlemmer, der kan komme fra industrien eller kan komme fra strategiske partnere, eller som forstår virksomheden godt. Der er økonomisk drevne bestyrelsesmedlemmer, der kan være fra venture eller privat egenkapital. Og selv inden for venture og privat egenkapital er der virkelig to forskellige typer investorer. Forståelse af målinger af privat egenkapital er meget vigtig. De bekymrer sig om intern afkast og andre finansielle målinger, fordi deres midler måles på dem. En ventureinvestor kan have en meget længere tidsramme og tidshorisont og ser i slutningen af dagen virkelig på deres samlede afkast.

folk har en tendens til at tro, at finansiering handler om tal. Men fra hvad du beskriver, er der en hel del “folk” færdigheder, som du har brug for, når du tænker på at tale med dit bord. Ikke?

når du arbejder med tavler, er det vigtigste integritet. Og integritet kommer fra gennemsigtighed, fra at være pålidelig og konsekvent, fra dem at vide, at de kan komme til dig og forstå virksomhedens sundhed. Det er et forhold, der kræver tillid.

du skal også have de rigtige kommunikationsevner for at gøre det godt.
CFO ‘ s rolle kan nogle gange være at rejse ting, som måske andre ikke ønsker at fremhæve. Du kan gøre det privat, fordi du vil sikre dig, at alle er på samme side, eller du kan gøre det på bestyrelsesmødet. Du opbygger tillid, når de ved, at du leverer relevante oplysninger, der er korrekte, og at du ikke kun vil præsentere det gode, men også være ærlig om, hvor der er områder, hvor tingene kunne være bedre.