al di Là dei Numeri: un CFO Imparato Circa la Presentazione di un Consiglio

Fornitura di “Stato di Business” update è un’arte—ecco come Palvi Mehta multato-sintonizzati su innumerevoli riunioni del consiglio

Palvi Mehta ricorda ancora la prima volta ha presentato al consiglio di amministrazione. Era all’inizio della sua carriera, e Mehta era CFO di una startup di telecomunicazioni venture-backed. In slide after slide, ha diligentemente attraversato i dati finanziari della società, illuminando i riflettori su figure chiave nel conto economico, nello stato patrimoniale e nella posizione di cassa.

Quando ha finito, e il consiglio ha iniziato a discutere lo stato del business, è rimasta sorpresa: la conversazione ha fatto quasi nessun riferimento a quello che aveva appena presentato. “Molto poco di ciò che erano interessati aveva a che fare con un’istantanea di un momento nel tempo”, dice Mehta.

L’incontro si è rivelato educativo per Mehta, poiché ha rapidamente elaborato un paio di lezioni preziose. “Parlare con il consiglio non significa presentare una serie di numeri”, dice. “Si tratta di raccontare una storia. E le persone non necessariamente sanno come farlo.”

Inoltre, come ogni narratore, avrebbe dovuto capire il suo pubblico. Ma Mehta non era riuscito a costruire alcun tipo di rapporto con il suo consiglio prima di quel primo incontro. Di conseguenza, non aveva alcun senso di ciò che i suoi membri del consiglio si preoccupavano.

Da allora Mehta ha avuto una carriera storica come CFO in più startup dell’area di Seattle. Oltre una dozzina di anni—e circa 100 presentazioni a bordo – ha imparato l’arte di raccontare la storia “Stato del business”.

Mehta, che attualmente è CFO di Pioneer Square Labs, una startup “studio” e fondo di venture capital, si è recentemente seduto con Silicon Valley Bank per parlare di comunicare in modo efficace con i suoi consigli.

Tornando a quel primo incontro, hai detto che non si trattava di numeri di base. Come hai capito che aggiornare i membri del consiglio sull’attività ti richiedeva di raccontare una storia?

I numeri grezzi erano probabilmente la parte meno interessante. Potevano leggerli da soli. Ciò che era interessante per loro erano cifre come le entrate per utente, la pipeline del contratto e il modo in cui ciò si riferiva al tasso di crescita. Era difficile per loro ottenere quel colore dalle diapositive.

Quando ho iniziato a lavorare con loro di più, sono stato in grado di capire cosa fosse rilevante. Si preoccupavano dell’impatto dei nuovi prodotti e degli sconti che offrivamo sui margini. Si preoccupavano molto del numero di clienti, dal momento che è un settore con pochi ma grandi clienti. Avevamo un contratto? Che tipo di impegni avevamo ricevuto? Si trattava molto di tendenze e proiezioni. Che cosa fa il vostro trucco spesa andando avanti simile? Quanto è nelle vendite? Quanto è in G & A rispetto a R & D? Le tue prenotazioni per venditore produttivo ti danno un’immagine sia della tua efficienza che della tua crescita. E avere un contesto storico di se stavamo trend positivo o negativo era vitale.

Quindi hai cambiato immediatamente il tuo approccio?

Non direi che è stata un’epifania subito dopo il primo incontro. Ma abbastanza rapidamente, ho smesso di presentare i dati finanziari. Vorrei solo loro e-mail. Le mie diapositive sono state costruite attorno a tendenze e grafici e si sono affidate molto alle immagini. È molto più facile per le persone digerire le informazioni visive. Ho anche passato il tempo a prendere in giro le tendenze in modo che i membri del consiglio possano orientarsi in qualcosa in modo molto semplice e veloce.

Il pezzo fondamentale descrive i perché dietro le tendenze importanti, ma non tutte le tendenze. Alcune tendenze non sono così interessanti. Potrebbe non essere necessario chiamare qualcosa che non è cambiato. Vuoi attirare l’attenzione del consiglio sulle cose che sono più rilevanti in quel trimestre o che sono cambiate positivamente o negativamente. Devi assicurarti che non debbano cercare quelle informazioni. Ottenere il diritto alla carne di ciò che conta questo trimestre o quest’anno.

Ci sono alcuni modi per presentare i dati che eviteresti-un modo in cui i numeri che stai presentando non rendono facile trarre le giuste conclusioni?

Sì. Molte persone mostrano clienti cumulativi, ad esempio, piuttosto che nuovi clienti. Se mai guardi un grafico di clienti cumulativi, sarà sempre a destra. È possibile presentare che ad un consiglio e tutti andranno, ” Oh grande.”Ma in realtà, se si grafico il numero di nuovi clienti che si sta aggiungendo ogni trimestre, potrebbe non sembrare così buono. È un modo molto migliore per evidenziare se l’acquisizione dei clienti è andata piatta o è in declino.

Costringere i membri del consiglio a trarre conclusioni non è mai grande. O stanno andando a venire con quello sbagliato, o possono sentire che non stai evidenziando un potenziale problema.

Cosa fai per preparare i membri del consiglio per quello che sta arrivando?

Troppe volte, le persone commettono l’errore di inviare materiali il giorno prima. E molte volte i membri del consiglio sono in viaggio o non hanno tempo, e finiscono per leggere le informazioni alla riunione del consiglio. L’ultima cosa che vuoi che facciano è passare il tempo a scendere in una tana di coniglio nella riunione del consiglio quando avrebbero potuto facilmente affrontare qualcosa con te in anticipo.

Inoltre, si dovrebbe sempre essere socializzare qualcosa di importante, che avete bisogno di una decisione chiave in anticipo della riunione del consiglio. Con un budget, ad esempio, se ci sarà una discussione, non vuoi che esploda durante la riunione del consiglio. Volete sapere tre settimane di anticipo che alcuni membri possono essere molto preoccupati per la crescita e pensare che dovremmo essere l’aggiunta di più carburante per il fuoco e l’assunzione di più rappresentanti di vendita. E vuoi sapere che un altro membro del consiglio, mentre sono davvero preoccupati per la crescita, sono anche preoccupati per i contanti e non sono a loro agio con il livello di spesa che hai sul lato delle vendite. Essere in grado di rimpolpare in anticipo in modo da sapere quali saranno le riserve, sai quali saranno le domande, e quindi sei preparato.

Gestisci le cose in modo diverso se hai cattive notizie da segnalare, rispetto alle buone notizie?

Se non hai buone notizie, non dovrebbe essere una sorpresa. Il team di gestione avrebbe dovuto raggiungere il consiglio in anticipo in modo che non siano accecati. Assicurarsi che, come un team di gestione, avete discusso che in anticipo e la gente a capire quali potrebbero essere i risultati. Si desidera avere una strategia intorno prossimi passi. Vuoi una voce coerente tra il team di gestione, perché altrimenti, sembra davvero che tu non abbia il tuo agire insieme.

Presentare informazioni al consiglio senza un piano per affrontare le cose problematiche, non è solo un team di gestione molto responsabile.

I tuoi consigli sulla comunicazione precoce con il consiglio e spesso suggeriscono che il rapporto con i singoli amministratori si estende oltre la sala del consiglio. E ‘ vero?

Penso che sia essenziale per i CFO costruire un rapporto con ciascuno dei loro membri del consiglio al di fuori della sala del consiglio e al di fuori del contesto della sala del consiglio. Se c’è una lezione che mi darei più e più volte, è quella. Fare il tempo e lo sforzo per connettersi con i membri del consiglio che stanno per essere rilevanti per le aree che si sta gestendo.

Un sacco di tempo, è davvero chiedendo loro in una riunione del consiglio o via e-mail dicendo, “Hey, mi piacerebbe davvero sincronizzare con voi ogni mese,” o, “Possiamo impostare un tempo per parlare una settimana prima della riunione del consiglio? Voglio presentarti alcune idee.”E davvero cercando di farli aiutare a essere il vostro partner in tutto qualunque problema si sta affrontando. È difficile per loro essere un partner se la prima volta che sentono parlare di qualche problema è alla riunione del consiglio.

Ci sono alcune di quelle relazioni che ti hanno servito particolarmente bene nella tua carriera?

Direi una coppia che si distingue. All’inizio della mia carriera, ho avuto un membro del consiglio che era stato un CFO precedente e poi ha continuato a essere il CEO di una grande azienda pubblica. Era un grande avvocato e un grande mentore perché aveva camminato nei miei panni prima.

Allo stesso modo, avevo un altro membro del consiglio che era il CFO di un’altra società prima. Ho usato quella persona come cassa di risonanza mentre stavamo attraversando una transazione M&A. Sono stato in grado di prendere il telefono e dire: “Ecco alcuni dei termini a cui stanno pensando. Come pensi di loro? Come ti avvicineresti a loro?”

Questi CFO esperti sono stati ottimi partner perché hanno capito come appare quel ruolo, ed erano stati in quei panni e potevano fornire una guida eccellente.

“Ottenere il diritto alla carne di ciò che conta questo trimestre o quest’anno.”

Qual è un esempio della guida che potrebbero fornire?

Abbiamo avuto questa conversazione distinta sull’opportunità di aggiungere personale al nostro team di vendita e aggiungere territori di vendita. Le nostre metriche di produttività delle vendite erano in calo al momento. E, non ero un sostenitore di aggiungere un sacco di nuovi territori di vendita fino a quando abbiamo davvero capito che cosa stava guidando il declino. Stavamo prendendo decisioni sbagliate? Non stavamo addestrando i nostri venditori? C’era qualcosa dal nostro punto di vista del mercato del prodotto che dovevamo capire meglio? Non stavamo vendendo al compratore giusto?

Uno dei nostri membri del consiglio continuava a dire: “Ora è il momento di crescere.”Un altro membro del consiglio che conoscevo molto bene e che proveniva da un background finanziario basato sui dati avrebbe fatto il punto opposto:” Perché dovremmo mettere più soldi in questo momento fino a quando non capiamo davvero meglio se stiamo gettando buoni soldi dopo il male.”Stava ripetendo molto di quello che ho detto. Ma venendo da dentro la scheda, ha una lente diversa ad esso.

Non deve essere stata l’unica volta in cui hai incontrato opinioni contrastanti in una riunione del consiglio. Mentre pensi di presentarti a un consiglio, cosa devi imparare sui punti di vista e persino sugli sfondi dei tuoi registi?

Ci sono diversi tipi di membri del consiglio. Ci sono membri del consiglio strategico che possono provenire dall’industria o possono provenire da partner strategici o che capiscono bene il business. Ci sono membri del consiglio finanziariamente guidati che potrebbero provenire da venture o private equity. E anche all’interno di venture e private equity, ci sono davvero due diversi tipi di investitori. Comprendere le metriche di private equity è molto importante. Si preoccupano del tasso di rendimento interno e di altre metriche finanziarie perché i loro fondi sono misurati su quelli. Un investitore di rischio può avere un lasso di tempo molto più lungo e orizzonte temporale ed è alla fine della giornata davvero guardando il loro rendimento complessivo.

Le persone tendono a pensare che la finanza sia tutta una questione di numeri. Ma da quello che descrivi, ci sono alcune abilità “persone” di cui hai bisogno mentre pensi di parlare con la tua tavola. Giusto?

Quando si lavora con le schede, la cosa più importante è l’integrità. E l’integrità deriva dalla trasparenza, dall’essere affidabili e coerenti, dal sapere che possono venire da te e capire la salute del business. E ‘ una relazione che richiede fiducia.

Devi anche avere le giuste capacità comunicative per farlo bene.
Il ruolo del CFO a volte può essere quello di sollevare cose che forse altri non vogliono evidenziare. Puoi farlo privatamente perché vuoi assicurarti che tutti siano sulla stessa pagina o puoi farlo alla riunione del consiglio. Costruisci la fiducia quando sanno che stai fornendo informazioni pertinenti che sono accurate e che presenterai non solo il bene ma anche essere sincero su dove ci sono aree in cui le cose potrebbero essere migliori.