숫자를 넘어서:이사회가 이사회에 발표하는 것에 대해 알게 된 것

“비즈니스의 상태”업데이트를 제공하는 것은 예술이다. 그것은 그녀의 경력 초기에 있었다,그리고 메타 벤처 지원 통신 시작의 상장 기업이었다. 슬라이드 후 슬라이드에서,그녀는 충실 손익 계산서,대차 대조표 및 현금 위치의 주요 인물에 스포트라이트를 빛나는,회사의 재무를 통해 갔다.

그녀가 완료,이사회는 사업의 상태를 논의하기 시작했을 때,그녀는 놀랐다:대화는 그녀가 제시 한 것을 거의 참조하지 않았다. “그들이 관심이 있었던 것의 아주 작은 시간에 순간의 스냅 샷과 함께 할 수 있었다,”메타 말한다.

이 회의는 메타에게 몇 가지 귀중한 교훈을 신속하게 처리했기 때문에 교육적이었습니다. “이사회와 이야기하는 것은 일련의 숫자를 제시하는 것이 아닙니다.”라고 그녀는 말합니다. “그것은 이야기를 말하는 것입니다. 그리고 사람들은 반드시 그렇게하는 방법을 모른다.”

무엇보다,어떤 이야기꾼처럼,그녀는 그녀의 청중을 이해하기로되어 있었다. 그러나 메타는 첫 회의를 앞두고 이사회와 어떤 종류의 교감도 구축하지 못했습니다. 그 결과,그녀는 그녀의 이사회 멤버에 대해 걱정의 아무 의미가 없었다.

메타는 이후 시애틀 지역의 여러 스타트업에서 주식회사로서의 경력을 쌓았다. 12 또는 이렇게 년-및 약 100 의 널 발표에-그녀는”사업의 국가”이야기를 말하기의 예술을 지배했다.

현재 파이오니어 스퀘어 연구소,시작”스튜디오”와 벤처 펀드의 상장 기업의 역할을 메타,최근 그녀의 보드와 효과적으로 의사 소통에 대해 얘기 실리콘 밸리 은행에 앉아.

그 첫 만남으로 돌아가서,당신은 그것이 기본 숫자에 관한 것이 아니라고 말했습니다. 당신은 어떻게 사업에 임원을 새롭게 하는 것이 당신이 이야기를 말할 것을 요구했다는 것을 깨달았는가?

원시 숫자는 아마도 가장 흥미로운 부분이었을 것입니다. 그들은 단지 그들 자신을 읽을 수 있습니다. 그들에게 흥미로운 것은 사용자 당 수익,계약 파이프 라인 및 성장률과 관련된 수치였습니다. 슬라이드에서 그 색을 얻는 것은 어려웠습니다.

나는 그들과 더 많은 작업을 시작하면서 무엇이 관련이 있는지 이해할 수있었습니다. 그들은 새로운 제품의 영향과 우리가 여백에 제공 한 할인에 대해 걱정했습니다. 그들은 고객의 수에 대해 많이 걱정,그것은 몇하지만 큰 고객과 산업이기 때문에. 우리는 계약서에 있었습니까? 우리는 어떤 종류의 약속을 받았습니까? 그것은 동향 및 예측에 대해 많이했다. 앞으로 당신의 비용 메이크업은 어떻게 생겼습니까? 얼마가 판매안에 있는가? 얼마나 많은 지&ㅏ 대 아르 자형&디? 생산적인 점원당 너의 예약은 너에게 너의 효율성 및 너의 성장 모두의 그림을 준다. 그리고 우리가 긍정적으로 또는 부정적으로 추세되었는지 여부에 대한 역사적 맥락을 갖는 것이 중요했습니다.

그래서 당신은 당신의 접근 방식을 즉시 변경 했습니까?

나는 그것이 첫 만남 직후에 주현절이라고 말하지 않을 것이다. 그러나 꽤 빨리,나는 재무 제표를 중단했다. 나는 단지 그들을 이메일로 보낼 것이다. 내 슬라이드는 트렌드와 차트를 중심으로 구축되었으며 비주얼에 크게 의존했습니다. 사람들이 시각 정보를 소화하기가 훨씬 쉽습니다. 나는 또한 동향을 밖으로 놀리는 시간을 보냈다 그래서 임원은 아주 쉽고 빠른 방법안에 무언가의 주위에 그들의 머리를 얻을 수 있는다.

기본 작품은 중요한 트렌드의 이유를 설명하지만 모든 트렌드는 아닙니다. 일부 트렌드는 그렇게 흥미롭지 않습니다. 당신은 변경되지 않은 무언가를 호출 할 필요가 없습니다. 너는 저 내무반안에 가장 타당하나 긍정적으로 또는 부정적으로 변화한 것에 널의 주의를 당기고 싶는다. 그들은 그 정보에 대 한 발굴 갈 필요가 없습니다 있는지 확인 해야 합니다. 이 분기 또는 올해 중요한 모든 것의 고기를 바로 잡으십시오.

당신이 피할 수있는 데이터를 제시하는 특정 방법이 있습니까—당신이 제시하고있는 숫자는 쉽게 올바른 결론을 도출하지 않는 몇 가지 방법?

예. 많은 사람들이 오히려 새로운 고객보다,예를 들어,누적 고객을 보여줍니다. 만약 당신이 누적 고객의 차트를 보면,그것은 항상 오른쪽으로 될 것입니다. 너는 널에 저것을 선물할 수 있고 모두는 갈 것이다,”오하이오 중대한.”그러나 실제로 매 분기마다 추가하는 신규 고객 수를 차트로 표시하면 그렇게 좋지 않을 수 있습니다. 그것은 당신의 고객 확보 평면 간 또는 감소 여부를 강조하기 위해 훨씬 더 좋은 방법입니다.

이사회 구성원에게 결론을 도출하도록 강요하는 것은 결코 위대한 일이 아닙니다. 그들은 잘못된 것을 생각해 내거나 잠재적 인 문제를 강조하지 않는다고 느낄 수 있습니다.

이사회를 준비시키기 위해 무엇을해야합니까?

너무 많은 경우 사람들은 전날 자료를 보내는 실수를 범합니다. 그리고 여러 번 이사회 멤버 여행 또는 시간이 없어,그들은 이사회 회의에서 정보를 읽고 결국. 당신이 그(것)들을 하는 원하는 마지막 것은 그들이 쉽게 당신과 무언가를 미리 연설할 수 있을 때 이사회에 있는 토끼 구멍의 아래 가는 시간을 소요하기 위한 것이다.

또한,당신은 항상 중요한 것을 사회화해야,당신은 이사회의 사전에 중요한 결정을 필요로. 예산으로,예를 들면,면담이 있기 위하여 려고 하는 경우에,당신은 그것을 이사회 회의 도중 폭파하는 원하지 않는다. 일부 회원 성장에 대해 매우 우려 하 고 우리가 화재에 더 많은 연료를 추가 하 고 더 많은 영업 담당자를 고용 해야 생각 수 있습니다 사전에 3 주 알고 싶어요. 그리고 당신은 그들이 성장에 관하여 진짜로 염려하는 그러나,다른 이사가 또한 현금에 관하여 염려하고 당신이 판매 측에 있는 소비의 수준에 안락하지 않다는 것을 알고 싶다. 미리 그것을 밖으로 살 수 있어 그래서 예약이 이기 위하여 려고 하고 있는 무슨을 당신은 알고 있다,당신은 질문이 이기 위하여 려고 하고 있는 무슨을 알고 있다,그래서 당신은 준비된다.

너는 보고할 것이다 나쁜 소식이 있으면 너는 것을 다르게 취급하는가,희소식에 비교하는가?

좋은 소식이 없다면 놀랄 일이 아닙니다. 관리 팀은 사전에 이사회에 도달해야하므로 눈이 멀지되지 않습니다. 관리 팀으로,당신은 사전에 사람들이 결과가 될 수있는 것을 이해 논의했는지 확인. 당신은 다음 단계의 주위에 전략을 갖고 싶어. 그렇지 않으면,그것은 정말 당신이 당신의 행동을 함께 하지 않는 것 처럼 보인다 때문에 관리 팀 사이 일관 된 목소리를 원하는.

문제 해결을위한 계획없이 이사회에 정보를 제시하는 것은 매우 책임있는 관리 팀이 아닙니다.

이사회와 일찍 의사소통하는 것에 대한 귀하의 조언은 종종 개별 이사들과의 관계가 회의실을 넘어서는 것을 암시합니다. 맞습니까?

나는 이사회가 회의실의 외부 및 회의실의 컨텍스트 외부의 각 이사회와 교감을 구축하는 것이 필수적이라고 생각한다. 만약 내가 또 다시 자신을 줄 것 이다 어떤 교훈,그것은 그 하나. 너가 처리하고 있는 지역에 타당하기 위하여 가고 있는 이사회 멤버와 연결하는 시간 및 노력을 만들십시요.

많은 시간,정말 이사회에서 또는 이메일을 통해 그들에게 물어 말하는 것,”이봐,난 정말 매달 당신과 함께 동기화하고 싶습니다,”또는,”우리는 이사회 전에 일주일에 이야기 할 시간을 설정할 수 있습니다? 나는 당신에 의해 몇 가지 아이디어를 실행하려면.”그리고 정말로 그들이 당신이 직면하고있는 모든 문제에 대해 당신의 파트너가 될 수 있도록 노력했습니다. 그들이 어떤 문제에 대해 처음 듣는 것이 이사회 회의에 있다면 파트너가 되기는 어렵습니다.

당신의 경력에 특히 도움이 그 관계의 일부가 있습니까?

나는 눈에 띄는 몇 가지를 말할 것입니다. 내 경력 초기에,나는 이전 상장 기업이었다 다음 큰 공공 회사의 최고 경영자로 갔다 이사회 멤버가 있었다. 그는 전에 내 신발을 걸었 기 때문에 훌륭한 옹호자이자 훌륭한 멘토였습니다.

마찬가지로,나는 전에 다른 회사의 재무보고서였던 다른 이사회 멤버가 있었다. 나는 그 사람을 우리가 미디엄&거래를 할 때 사운드 보드로 사용했습니다. 나는 전화를 받아 말할 수 있었다,”여기에 대해 생각하고있는 용어 중 일부입니다. 당신은 그들에 대해 어떻게 생각하십니까? 당신은 어떻게 그들에게 접근 할 것인가?”

이 경험 많은 기업가들은 그 역할이 어떻게 생겼는지 이해했기 때문에 훌륭한 파트너였으며,그들은 그 신발에 있었고 훌륭한 지침을 제공 할 수있었습니다.

“이 분기 또는 올해 중요한 모든 것의 고기를 바로 잡으십시오.”

그들이 제공 할 수있는 지침의 예는 무엇입니까?

우리는 영업 팀에 인원을 추가하고 영업 지역을 추가해야하는지 여부에 대해 서로 다른 대화를 나누었습니다. 우리의 판매 생산력 측정 기준은 당시에 떨어지고 있었다. 그리고,나는 쇠퇴를 몰고 있던 무슨이 우리가 진짜로 이해할 때까지 많은 새로운 판매 지역을 추가하기의 옹호자가 아니었다. 우리는 나쁜 고용 결정을 내리고 있었습니까? 우리는 우리의 점원을 훈련하고 있지 않았는가? 우리가 더 잘 이해하는 데 필요한 우리의 제품 시장에 맞는 관점에서 뭔가가 있었다? 우리는 올바른 구매자에게 판매하지 않았습니까?

우리 이사회 멤버 중 한 명이 계속 말했습니다.”내가 정말로 잘 알고 있고 더 많은 데이터 기반 재무 배경에서 온 또 다른 이사회 구성원은 반대 지점을 만들 것입니다.”왜 우리는 우리가 나쁜 후에 좋은 돈을 던지고 있는지 더 잘 이해할 때까지 지금 더 많은 돈을 넣을 것입니까?”그는 내가 말한 것을 많이 반복했다. 그러나 보드 내에서 오는,그것은 다른 렌즈를 가지고있다.

이사회에서 상충되는 의견을 접한 유일한 시간은 아니어야합니다. 이사회에 발표하는 것에 대해 생각할 때,이사들의 관점과 배경에 대해 무엇을 배울 필요가 있습니까?

다른 유형의 이사회 멤버가 있습니다. 업계에서 올 수 있습니다 또는 전략적 파트너에서 올 수 있습니다 또는 그 사업을 잘 이해 하는 전략적 이사회 멤버가 있다. 벤처 또는 사모 펀드에서 수 있는 재정적으로 구동된 이사회 멤버가 있다. 그리고 벤처 및 사모 펀드 내에서도 실제로 두 가지 유형의 투자자가 있습니다. 사모 펀드 메트릭을 이해하는 것은 매우 중요합니다. 그들의 기금이 그들에 측정되기 때문에 그들은 반환과 다른 재정적인 측정법의 내부 비율에 관하여 걱정한다. 벤처 투자자는 훨씬 더 긴 시간 프레임 및 시간 범위를 가질 수 있습니다 그리고 정말 그들의 전반적인 반환을 보고 하루의 끝에.

사람들은 금융이 숫자에 관한 것이라고 생각하는 경향이 있습니다. 그러나 너가 기술하는 것을에서,너가 너의 널에 말하기에 관하여 생각하는 때 너가 필요로 하는 확실히 약간”사람”특기 있는다. 그렇죠?

보드 작업을 할 때 가장 중요한 것은 무결성입니다. 그리고,완전성은 투명성에서,믿을 수 있고는 일관되기에서,당신에게와 사업의 건강을 이해할 수 있다는 것을 알고 있는 그(것)들에서 온다. 그것은 신뢰가 필요한 관계입니다.

당신은 또한 그것을 잘 할 수있는 권리 의사 소통 능력이 필요합니다.
금융감독원의 역할은 때때로 다른 사람들이 강조하고 싶지 않은 것들을 제기하는 것일 수 있다. 모든 사람이 같은 페이지에 있는지 확인하기를 원하거나 이사회에서 할 수 있기 때문에 개인적으로 할 수 있습니다. 그들은 당신이 정확 하 게 관련 정보를 제공 하 고 있을 거 야 그냥 좋은 제시 하지만 또한 어디 것 들 더 좋을 수 있는 영역에 대 한 솔직 하 게 알고 있을 때 신뢰를 구축.