Jenseits der Zahlen: Was ein CFO über die Präsentation vor einem Verwaltungsrat gelernt hat

Ein “State of the Business” —Update zu liefern, ist eine Kunst – so hat Palvi Mehta es in unzähligen Vorstandssitzungen bestraft

Palvi Mehta erinnert sich noch an die erste Präsentation vor einem Verwaltungsrat. Es war früh in ihrer Karriere, und Mehta war CFO eines venture-gestützten Telekommunikations-Startups. In Folie für Folie ging sie pflichtbewusst die Finanzdaten des Unternehmens durch und beleuchtete die Kennzahlen in Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Kassenlage.

Als sie fertig war und der Vorstand anfing, über den Stand des Geschäfts zu diskutieren, war sie überrascht: Das Gespräch enthielt fast keinen Hinweis auf das, was sie gerade vorgestellt hatte. “Sehr wenig von dem, was sie interessierten, hatte mit einer Momentaufnahme eines Moments zu tun”, sagt Mehta.

Das Treffen erwies sich für Mehta als lehrreich, da sie schnell ein paar wertvolle Lektionen verarbeitete. “Im Gespräch mit dem Vorstand geht es nicht darum, eine Reihe von Zahlen zu präsentieren”, sagt sie. “Es geht darum, eine Geschichte zu erzählen. Und die Leute wissen nicht unbedingt, wie man das macht.”

Außerdem sollte sie wie jede Geschichtenerzählerin ihr Publikum verstehen. Aber Mehta hatte es versäumt, vor diesem ersten Treffen irgendeine Art von Beziehung zu ihrem Vorstand aufzubauen. Als Ergebnis, sie hatte kein Gefühl dafür, was ihre Vorstandsmitglieder kümmerte sich um.

Mehta hat seitdem eine bewegte Karriere als CFO bei mehreren Startups in der Region Seattle hinter sich. Über ein Dutzend Jahre — und rund 100 Vorstandspräsentationen – beherrscht sie die Kunst, die “State of the Business” -Geschichte zu erzählen.

Mehta, die derzeit als CFO von Pioneer Square Labs, einem Startup- “Studio” und Venture-Fonds, tätig ist, hat sich kürzlich mit der Silicon Valley Bank zusammengesetzt, um über eine effektive Kommunikation mit ihren Vorständen zu sprechen.

Als Sie zu diesem ersten Treffen zurückkehrten, sagten Sie, es gehe nicht um grundlegende Zahlen. Wie haben Sie erkannt, dass die Aktualisierung Vorstandsmitglieder auf das Geschäft erforderlich, dass Sie eine Geschichte zu erzählen?

Die rohen Zahlen waren wahrscheinlich der am wenigsten interessante Teil. Sie konnten diese einfach selbst lesen. Was für sie interessant war, waren Zahlen wie der Umsatz pro Nutzer, die Vertragspipeline und wie sich das auf die Wachstumsrate bezog. Es war schwer für sie, diese Farbe von Dias zu bekommen.

Als ich anfing, mehr mit ihnen zu arbeiten, konnte ich verstehen, was relevant war. Sie kümmerten sich um die Auswirkungen neuer Produkte und Rabatte, die wir auf die Margen angeboten. Sie kümmerten sich sehr um die Anzahl der Kunden, da es sich um eine Branche mit wenigen, aber großen Kunden handelt. Waren wir in einem Vertrag? Welche Art von Zusagen hatten wir erhalten? Es ging viel um Trends und Prognosen. Wie sieht Ihr Kosten-Make-up für die Zukunft aus? Wie viel ist im Verkauf? Wie viel ist in G& A versus R& D? Ihre Buchungen pro produktivem Verkäufer geben Ihnen ein Bild von Ihrer Effizienz und Ihrem Wachstum. Und einen historischen Kontext zu haben, ob wir positiv oder negativ tendierten, war von entscheidender Bedeutung.

Haben Sie Ihren Ansatz also sofort geändert?

Ich würde nicht sagen, dass es gleich nach dem ersten Treffen eine Epiphanie war. Aber ziemlich schnell hörte ich auf, Finanzdaten zu präsentieren. Ich würde sie einfach per E-Mail. Meine Folien basierten auf Trends und Diagrammen und stützten sich stark auf visuelle Elemente. Es ist viel einfacher für Menschen, visuelle Informationen zu verdauen. Ich habe auch die Zeit damit verbracht, Trends aufzuspüren, damit die Vorstandsmitglieder sich auf sehr einfache und schnelle Weise mit etwas auseinandersetzen können.

Das grundlegende Stück beschreibt das Warum hinter wichtigen Trends, aber nicht allen Trends. Einige Trends sind nicht so interessant. Möglicherweise müssen Sie nichts aufrufen, was sich nicht geändert hat. Sie möchten den Vorstand auf die Dinge aufmerksam machen, die in diesem Quartal am relevantesten sind oder sich positiv oder negativ verändert haben. Sie müssen sicherstellen, dass sie nicht nach diesen Informationen suchen müssen. Kommen Sie direkt zum Fleisch, was auch immer in diesem Quartal oder in diesem Jahr wichtig ist.

Gibt es bestimmte Möglichkeiten, Daten zu präsentieren, die Sie vermeiden würden — eine Art und Weise, in der die Zahlen, die Sie präsentieren, es nicht einfach machen, die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen?

Ja. Viele Menschen zeigen kumulative Kunden, zum Beispiel, anstatt neue Kunden. Wenn Sie sich jemals ein Diagramm mit kumulierten Kunden ansehen, wird es immer richtig sein. Sie können das einem Vorstand präsentieren und jeder wird sagen: “Oh großartig.” Aber in Wirklichkeit, wenn Sie die Anzahl der neuen Kunden, die Sie jedes Quartal hinzufügen, grafisch darstellen, sieht es vielleicht nicht so gut aus. Es ist ein viel besserer Weg, um hervorzuheben, ob Ihre Kundenakquise flach oder rückläufig ist.

Vorstandsmitglieder zu zwingen, Schlussfolgerungen zu ziehen, ist nie großartig. Entweder werden sie sich das falsche einfallen lassen, oder sie haben das Gefühl, dass Sie kein potenzielles Problem hervorheben.

Was tun Sie, um die Vorstandsmitglieder auf das Kommende vorzubereiten?

Zu oft machen Menschen den Fehler, Materialien am Vortag zu versenden. Und oft sind Vorstandsmitglieder unterwegs oder haben keine Zeit, und am Ende lesen sie die Informationen auf der Vorstandssitzung. Das letzte, was Sie tun sollen, ist, die Zeit damit zu verbringen, in der Vorstandssitzung in ein Kaninchenloch zu gehen, wenn sie im Voraus leicht etwas mit Ihnen hätten ansprechen können.

Außerdem sollten Sie immer etwas Wichtiges sozialisieren, über das Sie vor der Vorstandssitzung eine wichtige Entscheidung treffen müssen. Mit einem Budget zum Beispiel, wenn es eine Diskussion geben wird, wollen Sie nicht, dass es während der Vorstandssitzung explodiert. Sie möchten drei Wochen im Voraus wissen, dass einige Mitglieder möglicherweise sehr besorgt über das Wachstum sind und denken, wir sollten dem Feuer mehr Treibstoff hinzufügen und mehr Vertriebsmitarbeiter einstellen. Und Sie möchten wissen, dass ein anderes Vorstandsmitglied, obwohl es wirklich um Wachstum besorgt ist, auch um Bargeld besorgt ist und sich mit den Ausgaben, die Sie auf der Verkaufsseite haben, nicht wohl fühlt. In der Lage zu sein, das im Voraus zu konkretisieren, damit Sie wissen, was die Reservierungen sein werden, Sie wissen, was die Fragen sein werden, und so sind Sie vorbereitet.

Behandeln Sie die Dinge anders, wenn Sie schlechte Nachrichten zu berichten haben, im Vergleich zu guten Nachrichten?

Wenn Sie keine guten Nachrichten haben, sollte dies keine Überraschung sein. Das Managementteam sollte sich im Voraus an den Vorstand gewandt haben, damit sie nicht blind sind. Stellen Sie sicher, dass Sie als Managementteam dies im Voraus besprochen haben und die Leute verstehen, was die Ergebnisse sein könnten. Sie möchten eine Strategie für die nächsten Schritte haben. Sie möchten eine konsistente Stimme im Managementteam, denn sonst scheint es wirklich so, als hätten Sie Ihre Tat nicht zusammen.

Dem Vorstand Informationen zu präsentieren, ohne einen Plan zur Bewältigung problematischer Dinge zu haben, ist einfach kein sehr verantwortungsbewusstes Managementteam.

Ihr Rat, frühzeitig und häufig mit dem Vorstand zu kommunizieren, legt nahe, dass die Beziehung zu einzelnen Direktoren über den Sitzungssaal hinausgeht. Stimmt das?

Ich denke, es ist wichtig für CFOs, eine Beziehung zu jedem ihrer Vorstandsmitglieder außerhalb des Sitzungssaals und außerhalb des Sitzungssaalkontexts aufzubauen. Wenn es eine Lektion gibt, die ich mir immer wieder geben würde, dann diese. Nehmen Sie sich Zeit und Mühe, um mit den Vorstandsmitgliedern in Kontakt zu treten, die für die von Ihnen verwalteten Bereiche relevant sind.

Oft werden sie bei einer Vorstandssitzung oder per E-Mail gefragt: “Hey, ich möchte wirklich jeden Monat mit Ihnen synchronisieren” oder “Können wir eine Woche vor der Vorstandssitzung eine Gesprächszeit vereinbaren? Ich möchte einige Ideen von Ihnen ausführen.” Und wirklich versuchen, sie helfen zu lassen, Ihr Partner zu sein, egal mit welchem Problem Sie konfrontiert sind. Es ist schwer für sie, ein Partner zu sein, wenn sie das erste Mal von einem Problem hören, wenn sie in der Vorstandssitzung sind.

Gibt es einige dieser Beziehungen, die Ihnen in Ihrer Karriere besonders gut gedient haben?

Ich würde sagen, ein Paar, das auffällt. Zu Beginn meiner Karriere hatte ich ein Vorstandsmitglied, das zuvor CFO war und dann CEO einer großen Aktiengesellschaft wurde. Er war ein großer Anwalt und ein großer Mentor, weil er in meinen Schuhen gegangen war, bevor.

In ähnlicher Weise hatte ich ein anderes Vorstandsmitglied, das zuvor CFO bei einem anderen Unternehmen war. Ich habe diese Person als Resonanzboden benutzt, als wir eine M & A-Transaktion durchliefen. Ich konnte zum Telefon greifen und sagen: “Hier sind einige der Begriffe, über die sie nachdenken. Wie denkst du über sie? Wie würden Sie sich ihnen nähern?”

Diese erfahrenen CFOs waren großartige Partner, weil sie verstanden haben, wie diese Rolle aussieht, und sie waren in diesen Schuhen und konnten eine hervorragende Anleitung geben.

” Kommen Sie direkt zum Fleisch, was auch immer in diesem Quartal oder in diesem Jahr wichtig ist.”

Was ist ein Beispiel für die Anleitung, die sie geben könnten?

Wir hatten dieses eindeutige Gespräch darüber, ob wir unserem Verkaufsteam Mitarbeiter hinzufügen und Vertriebsgebiete hinzufügen mussten. Unsere Umsatzproduktivitätskennzahlen waren zu diesem Zeitpunkt rückläufig. Und ich war kein Befürworter des Hinzufügens vieler neuer Vertriebsgebiete, bis wir wirklich verstanden haben, was den Rückgang antreibt. Haben wir schlechte Einstellungsentscheidungen getroffen? Haben wir unsere Verkäufer nicht geschult? Gab es etwas aus unserer Produktmarkt-Fit-Perspektive, das wir besser verstehen mussten? Haben wir nicht an den richtigen Käufer verkauft?

Eines unserer Vorstandsmitglieder sagte immer wieder: “Jetzt ist die Zeit zu wachsen.” Ein anderes Vorstandsmitglied, das ich sehr gut kannte und das eher aus einem datengesteuerten finanziellen Hintergrund stammte, würde den gegenteiligen Punkt machen: “Warum sollten wir jetzt mehr Geld in dieses Geschäft stecken, bis wir wirklich besser verstehen, ob wir gutes Geld nach schlechtem werfen.” Er hat viel von dem wiederholt, was ich gesagt habe. Aber aus dem Inneren des Brettes kommend, hat es eine andere Linse.

Das muss nicht das einzige Mal gewesen sein, dass Sie in einer Vorstandssitzung auf widersprüchliche Meinungen gestoßen sind. Wenn Sie darüber nachdenken, vor einem Vorstand zu präsentieren, Was müssen Sie über Standpunkte und sogar die Hintergründe Ihrer Direktoren lernen?

Es gibt verschiedene Arten von Vorstandsmitgliedern. Es gibt strategische Vorstandsmitglieder, die aus der Industrie oder von strategischen Partnern kommen können oder die das Geschäft gut verstehen. Es gibt finanziell motivierte Vorstandsmitglieder, die aus Venture oder Private Equity stammen könnten. Und selbst innerhalb von Venture und Private Equity gibt es wirklich zwei verschiedene Arten von Investoren. Das Verständnis von Private-Equity-Kennzahlen ist sehr wichtig. Sie kümmern sich um die interne Rendite und andere finanzielle Kennzahlen, da ihre Mittel an diesen gemessen werden. Ein Risikokapitalgeber hat möglicherweise einen viel längeren Zeitrahmen und Zeithorizont und betrachtet am Ende des Tages wirklich seine Gesamtrendite.

Die Leute neigen dazu zu denken, dass es bei Finanzen nur um Zahlen geht. Aber von dem, was Sie beschreiben, gibt es einige “Leute” -Fähigkeiten, die Sie benötigen, wenn Sie darüber nachdenken, mit Ihrem Board zu sprechen. Stimmt’s?

Wenn Sie mit Boards arbeiten, ist Integrität das Wichtigste. Und Integrität kommt von Transparenz, von Zuverlässigkeit und Konsistenz, von dem Wissen, dass sie zu Ihnen kommen und die Gesundheit des Unternehmens verstehen können. Es ist eine Beziehung, die Vertrauen erfordert.

Sie müssen auch die richtigen Kommunikationsfähigkeiten haben, um es gut zu machen.
Die Rolle des CFO kann manchmal darin bestehen, Dinge anzusprechen, die andere vielleicht nicht hervorheben möchten. Sie können es privat tun, weil Sie sicherstellen möchten, dass alle auf derselben Seite sind, oder Sie können es in der Vorstandssitzung tun. Sie bauen Vertrauen auf, wenn sie wissen, dass Sie relevante Informationen bereitstellen, die genau sind und dass Sie nicht nur das Gute präsentieren, sondern auch offen darüber sprechen, wo es Bereiche gibt, in denen die Dinge besser sein könnten.