Beyond the Numbers: mitä talousjohtaja oppi esittämällä hallitukselle

Toimittamalla “liiketoiminnan tila”—päivityksen on taidetta-näin Palvi Mehta sakotti sitä lukemattomissa hallituksen kokouksissa

Palvi Mehta muistaa yhä ensimmäisen kerran, kun hän esitti sen hallitukselle. Se oli hänen uransa alkuvaiheessa, ja Mehta toimi talousjohtajana venture-taustaisessa tietoliikennealan startupissa. Liukumäessä toisensa jälkeen hän kävi kuuliaisesti läpi yhtiön tilinpäätöksen ja valaisi valokeilassa tuloslaskelman, taseen ja kassatilanteen tunnuslukuja.

kun hän lopetti ja johtokunta alkoi keskustella liiketoiminnan tilasta, hän yllättyi: keskustelussa ei juuri viitattu siihen, mitä hän oli juuri esitellyt. “Hyvin vähän siitä, mitä he olivat kiinnostuneita, liittyi tilannekuvaan hetkestä ajassa”, Mehta sanoo.

Tapaaminen osoittautui mehtalle opettavaiseksi, sillä hän käsitteli nopeasti pari arvokasta oppituntia. “Lautakunnalle puhuminen ei ole numerosarjan esittämistä”, hän sanoo. “Kyse on tarinan kertomisesta. Ihmiset eivät välttämättä osaa tehdä sitä.”

kaiken lisäksi hänen piti kaikkien tarinankertojien tavoin ymmärtää yleisöään. Mutta Mehta ei ollut onnistunut luomaan minkäänlaista suhdetta hallitukseensa ennen ensimmäistä kokousta. Tämän seurauksena hänellä ei ollut mitään käsitystä siitä, mistä hänen johtokuntansa jäsenet välittivät.

Mehta on sittemmin luonut uraa talousjohtajana useissa Seattlen alueen startupeissa. Toistakymmentä vuotta – ja noin 100 hallituksen esitystä-hän on oppinut kertomaan “liiketoiminnan tilasta” tarinan.

Mehta, joka toimii tällä hetkellä Pioneer Square Labsin, startup – “studion” ja riskirahaston talousjohtajana, istahti hiljattain Piilaakson pankin kanssa keskustelemaan tehokkaasta yhteydenpidosta hallitustensa kanssa.

palatessasi siihen ensimmäiseen tapaamiseen sanoit, ettei kyse ole perusnumeroista. Mistä tiesit, että hallituksen jäsenten päivittäminen bisneksessä vaatii tarinan kertomista?

raa ‘ at numerot olivat ehkä vähiten kiinnostava osa. He voisivat lukea ne itse. Heitä kiinnostivat luvut, kuten tulot käyttäjää kohti, sopimusputki ja se, miten se liittyi kasvuvauhtiin. Heidän oli vaikea saada sitä väriä dioista.

kun aloin työskennellä heidän kanssaan enemmän, pystyin ymmärtämään, mikä oli oleellista. He välittivät uusien tuotteiden ja tarjoamiemme alennusten vaikutuksesta katteisiin. He välittivät paljon asiakasmääristä, koska se on ala, jolla on vähän mutta suuria asiakkaita. Oliko meillä sopimus? Millaisia sitoumuksia olimme saaneet? Kyse oli paljon trendeistä ja ennusteista. Miltä menomeikkisi näyttää jatkossa? Paljonko on myynnissä? Kuinka paljon on G&a vs. R&D? Varauksesi tuottavaa myyjää kohden antavat sinulle kuvan sekä tehokkuudestasi että kasvustasi. Ja ottaa historiallinen konteksti siitä, suuntasimme positiivisesti tai negatiivisesti oli elintärkeää.

joten muutitko lähestymistapaasi heti?

en sanoisi, että se oli ilmestys heti ensitapaamisen jälkeen. Mutta aika nopeasti lopetin raha-asioiden esittelyn. Lähettäisin heille sähköpostia. Diani rakentuivat trendien ja kaavioiden ympärille ja nojautuivat vahvasti visuaalisuuteen. Ihmisten on paljon helpompi sulattaa visuaalista informaatiota. Käytin myös aikaa kiusatakseni trendejä, jotta johtokunnan jäsenet voivat saada päänsä jonkin asian ympärille hyvin helpolla ja nopealla tavalla.

perustava teos kuvaa tärkeiden trendien taustalla olevia syitä, mutta ei kaikkia trendejä. Jotkut trendit eivät ole kovin kiinnostavia. Sinun ei ehkä tarvitse huutaa jotain, mikä ei ole muuttunut. Haluat kiinnittää hallituksen huomion niihin asioihin, jotka ovat olennaisimpia sillä vuosineljänneksellä tai jotka muuttuivat joko positiivisesti tai negatiivisesti. Varmista, ettei heidän tarvitse kaivaa sitä tietoa. Mene suoraan tämän vuosineljänneksen tai tämän vuoden tärkeimpiin asioihin.

onko olemassa tiettyjä tapoja esittää tietoja, joita välttäisit – jokin tapa, jolla esittämistäsi numeroista ei ole helppo tehdä oikeita johtopäätöksiä?

Kyllä. Paljon näkyy esimerkiksi kumulatiivisia asiakkaita uusien asiakkaiden sijaan. Jos koskaan tarkastellaan kaavio kumulatiivinen asiakkaita, se tulee aina olemaan jopa oikealle. Voit esittää sen johtokunnalle ja kaikki sanovat: “hienoa.”Mutta todellisuudessa, jos kartoittaa uusien asiakkaiden määrä, että lisäät joka neljännes, se ei ehkä näytä niin hyvältä. Se on paljon parempi tapa tuoda esiin, Onko asiakashankinta mennyt tasaiseksi vai laskeeko se.

hallituksen jäsenten pakottaminen johtopäätöksiin ei ole koskaan suurta. Joko he keksivät väärän, tai he saattavat ajatella, ettet tuo esiin mahdollista ongelmaa.

mitä teette valmistellaksenne hallituksen jäseniä tulevaan?

liian monta kertaa ihmiset erehtyvät lähettämään materiaalia ulos edellisenä päivänä. Ja monesti hallituksen jäsenet ovat matkoilla tai heillä ei ole aikaa, ja he päätyvät lukemaan tiedot hallituksen kokouksessa. Viimeinen asia, mitä haluat heidän tekevän, on viettää aikaa menossa alas kaninkolo hallituksen kokouksessa, kun he olisivat voineet helposti käsitellä jotain kanssasi etukäteen.

myös pitää aina olla sosialisoimassa jotain tärkeää, josta pitää tehdä keskeinen päätös ennen hallituksen kokousta. Jos esimerkiksi budjetista käydään keskustelua, sitä ei haluta räjäyttää hallituksen kokouksessa. Haluatte tietää kolme viikkoa etukäteen, että jotkut jäsenet saattavat olla hyvin huolissaan kasvusta ja ajattelevat, että meidän pitäisi lisätä tulta ja palkata lisää myyntiedustajia. Ja haluat tietää, että toinen hallituksen jäsen, vaikka he ovat todella huolissaan kasvusta, he ovat huolissaan myös käteisellä ja eivät ole tyytyväisiä taso kulut sinulla on myyntipuolella. Pystytte täsmentämään sitä etukäteen, jotta tiedätte, mitä varaukset tulevat olemaan, tiedätte, mitä kysymykset tulevat olemaan, ja niin olette valmistautuneet.

käsitteletkö asioita eri tavalla, jos sinulla on huonoja uutisia kerrottavana kuin hyviä uutisia?

jos ei ole hyviä uutisia, sen ei pitäisi olla yllätys. Johtoryhmän olisi pitänyt ottaa yhteyttä hallitukseen etukäteen, jotta he eivät ole sokkona. Varmista, että johtoryhmänä olet keskustellut siitä etukäteen ja ihmiset ymmärtävät, mitä lopputulokset voisivat olla. Haluat strategian seuraavien vaiheiden ympärille. Haluat johdonmukaisen äänen johtoryhmään, koska muuten näyttää siltä, että sinulla ei ole kaikki hyvin.

tiedon esittäminen hallitukselle ilman suunnitelmaa ongelmallisten asioiden käsittelemiseksi, se ei vain ole kovin vastuullinen johtoryhmä.

neuvosi yhteydenpidosta hallitukseen varhaisessa vaiheessa ja usein vihjaat, että suhde yksittäisiin johtajiin ulottuu kokoushuoneen ulkopuolelle. Niinkö?

mielestäni on tärkeää, että talousjohtajat rakentavat suhteita jokaiseen hallituksensa jäseneen kokoushuoneen ja kokoushuoneen ulkopuolella. Jos on jokin opetus, jonka antaisin itselleni yhä uudelleen, niin se on se. Tee aikaa ja vaivaa yhteyden hallituksen jäsenet, jotka tulevat olemaan merkityksellisiä alueilla, että olet hallinnassa.

ison osan ajasta kysytään heiltä hallituksen kokouksessa tai sähköpostilla, että ” Hei, haluaisin todella synkronoida kanssasi joka kuukausi “tai” Voimmeko sopia puheajan viikkoa ennen hallituksen kokousta? Haluan esittää pari ideaa.”Ja todella yrittää saada ne auttaa olla kumppanisi noin mitä tahansa ongelma olet edessään. Heidän on vaikea olla osakkaina, jos he kuulevat ensimmäisen kerran jostain asiasta hallituksen kokouksessa.

onko sellaisia suhteita, jotka ovat palvelleet sinua erityisen hyvin urallasi?

sanoisin, että pari, joka erottuu joukosta. Työurani alussa minulla oli hallituksen jäsen, joka oli toiminut aiemmin talousjohtajana ja sitten siirtynyt suuren julkisen yhtiön toimitusjohtajaksi. Hän oli suuri puolestapuhuja ja suuri mentori, koska hän oli astellut kengissäni aiemminkin.

samoin minulla oli aiemmin toinen hallituksen jäsen, joka oli talousjohtajana eri yhtiössä. Käytin tuota henkilöä kaikupohjana, kun kävimme läpi m&a transaktiota. Pystyin tarttumaan puhelimeen ja sanomaan, että tässä on joitakin termejä, joita he miettivät. Mitä ajattelet heistä? Miten lähestyisit heitä?”

nämä kokeneet talousjohtajat olivat loistavia kumppaneita, koska he ymmärsivät, miltä se rooli näyttää, ja he olivat olleet noissa kengissä ja osasivat antaa erinomaista ohjausta.

“mene suoraan tämän vuosineljänneksen tai tämän vuoden tärkeimpiin asioihin.”

mikä on esimerkki ohjeistuksesta, jota he voisivat antaa?

kävimme tämän erillisen keskustelun siitä, pitäisikö meidän lisätä henkilöstömäärä myyntitiimiimme ja lisätä myyntialueita. Myynnin tuottavuusmittarimme olivat tuolloin laskussa. Ja, en ollut puolestapuhuja lisäämällä paljon uusia myyntialueita, kunnes todella ymmärsimme, mikä ajoi lasku. Teimmekö huonoja palkkauspäätöksiä? Emme olisi kouluttaneet Oliko jotain meidän tuotemarkkinoiden fit näkökulmasta, että meidän piti ymmärtää paremmin? Emme olisi myyneet oikealle ostajalle

yksi hallituksemme jäsenistä toisti: “nyt on aika kasvaa.”Toinen johtokunnan jäsen, jonka tunsin todella hyvin ja joka tuli enemmän datalähtöisestä taloudellisesta taustasta, tekisi päinvastaista: “miksi laittaisimme enemmän rahaa juuri nyt tähän, kunnes todella ymmärrämme paremmin, olemmeko heittämässä hyvää rahaa huonon perään.”Hän toisti paljon siitä, mitä sanoin. Mutta kun se tulee laudan sisältä, siinä on eri linssi kuin siinä.

tämä ei liene ollut ainoa kerta, kun törmäsit hallituksen kokouksessa ristiriitaisiin mielipiteisiin. Kun pohdit hallitukselle esittämistä, mitä sinun tarvitsee oppia johtajien näkökulmista ja jopa taustoista?

hallituksen jäseniä on erityyppisiä. On strategisia hallituksen jäseniä, jotka voivat tulla teollisuudesta tai strategisista kumppaneista tai jotka ymmärtävät liiketoimintaa hyvin. On rahoituslähtöisiä hallituksen jäseniä, jotka voisivat olla venture tai private equity. Ja jopa pääomasijoittajien ja pääomasijoittajien sisällä on todella kahdenlaisia sijoittajia. Pääomasijoitusmittareiden ymmärtäminen on erittäin tärkeää. He välittävät sisäisestä tuottoprosentista ja muista taloudellisista mittareista, koska heidän varojaan mitataan niillä. Pääomasijoittajalla voi olla paljon pidempi aikaväli ja aikahorisontti, ja hän tarkastelee loppujen lopuksi todella kokonaistuottoaan.

ihmisillä on taipumus ajatella, että taloudessa on kyse luvuista. Mutta mitä kuvailet, on olemassa melko vähän “ihmisiä” taitoja, joita tarvitset, kun ajattelet puhua oman hallituksen. Eikö niin?

hallitustyöskentelyssä tärkeintä on rehellisyys. Ja rehellisyys tulee avoimuudesta, luotettavuudesta ja johdonmukaisuudesta, siitä, että he tietävät, että he voivat tulla luoksesi ja ymmärtää liiketoiminnan terveyttä. Suhde vaatii luottamusta.

siihen tarvitaan myös oikeat viestintätaidot.
talousjohtajan tehtävä voi joskus olla nostaa esiin asioita, joita muut eivät ehkä halua korostaa. Voit tehdä sen yksityisesti, koska haluat varmistaa, että kaikki ovat samalla sivulla tai voit tehdä sen hallituksen kokouksessa. Rakennat luottamusta, kun he tietävät, että annat relevanttia tietoa, joka on tarkkaa ja että aiot esittää ei vain hyvää, mutta myös olla rehellinen siitä, missä on alueita, joilla asiat voisivat olla paremmin.