Au—delà des chiffres: Ce qu’un directeur financier a appris sur la présentation à un Conseil d’administration

Livrer une mise à jour de “l’état des affaires” est un art – voici comment Palvi Mehta l’a réglée au cours d’innombrables réunions du conseil d’administration

Palvi Mehta se souvient encore de la première fois qu’elle a présenté à un conseil d’administration. C’était au début de sa carrière, et Mehta était directrice financière d’une start-up de télécommunications soutenue par des entreprises. Diapositive après diapositive, elle a scruté consciencieusement les finances de l’entreprise, mettant en lumière les chiffres clés du compte de résultat, du bilan et de la situation de trésorerie.

Quand elle a terminé et que le conseil d’administration a commencé à discuter de l’état de l’entreprise, elle a été surprise: la conversation ne faisait presque aucune référence à ce qu’elle venait de présenter. “Très peu de ce qui les intéressait était lié à un instantané d’un moment dans le temps”, explique Mehta.

La réunion s’est avérée éducative pour Mehta, car elle a rapidement traité quelques leçons précieuses. ” Parler au conseil d’administration ne consiste pas à présenter une série de chiffres”, dit-elle. ” Il s’agit de raconter une histoire. Et les gens ne savent pas nécessairement comment faire cela.”

De plus, comme tout conteur, elle était censée comprendre son public. Mais Mehta n’avait pas réussi à établir de relations avec son conseil d’administration avant cette première réunion. Par conséquent, elle n’avait aucune idée de ce qui importait aux membres de son conseil d’administration.

Mehta a depuis eu une carrière riche en histoire en tant que directeur financier dans plusieurs startups de la région de Seattle. En plus d’une douzaine d’années — et d’une centaine de présentations au conseil d’administration — elle est passée maître dans l’art de raconter l’histoire de ” l’état de l’entreprise “.

Mehta, qui est actuellement directrice financière de Pioneer Square Labs, un “studio” de démarrage et un fonds de capital-risque, s’est récemment entretenue avec la Silicon Valley Bank pour discuter de la communication efficace avec ses conseils d’administration.

Pour en revenir à cette première réunion, vous avez dit qu’il ne s’agissait pas de chiffres de base. Comment avez-vous réalisé que la mise à jour des membres du conseil d’administration sur l’entreprise vous obligeait à raconter une histoire?

Les chiffres bruts étaient probablement la partie la moins intéressante. Ils pouvaient simplement les lire eux-mêmes. Ce qui les intéressait, ce sont des chiffres comme le revenu par utilisateur, le pipeline de contrats et la façon dont cela était lié au taux de croissance. Il était difficile pour eux d’obtenir cette couleur à partir de diapositives.

Au fur et à mesure que j’ai commencé à travailler avec eux, j’ai pu comprendre ce qui était pertinent. Ils se souciaient de l’impact des nouveaux produits et des réductions que nous offrons sur les marges. Ils se souciaient beaucoup du nombre de clients, car c’est une industrie avec peu de clients mais de gros clients. On avait un contrat ? Quels types d’engagements avions-nous reçus ? Il s’agissait beaucoup de tendances et de projections. À quoi ressemble votre maquillage des dépenses à l’avenir? Combien coûte la vente? Quelle est la quantité en G & A par rapport à R & D? Vos réservations par vendeur productif vous donnent une image de votre efficacité et de votre croissance. Et avoir un contexte historique pour savoir si nous avions une tendance positive ou négative était vital.

Alors avez-vous changé d’approche immédiatement?

Je ne dirais pas que c’était une épiphanie juste après la première rencontre. Mais assez rapidement, j’ai arrêté de présenter des données financières. Je voudrais juste leur envoyer un e-mail. Mes diapositives ont été construites autour de tendances et de graphiques et reposaient fortement sur les visuels. Il est beaucoup plus facile pour les gens de digérer les informations visuelles. J’ai également passé du temps à décortiquer les tendances afin que les membres du conseil d’administration puissent se familiariser avec quelque chose de manière très simple et rapide.

La pièce fondamentale décrit les raisons qui sous-tendent les tendances importantes, mais pas toutes les tendances. Certaines tendances ne sont pas si intéressantes. Vous n’aurez peut-être pas besoin d’appeler quelque chose qui n’a pas changé. Vous voulez attirer l’attention du conseil sur les éléments les plus pertinents au cours de ce trimestre ou qui ont changé positivement ou négativement. Vous devez vous assurer qu’ils n’ont pas à aller chercher ces informations. Allez droit à la viande de tout ce qui compte ce trimestre ou cette année.

Existe—t-il certaines façons de présenter des données que vous éviteriez – d’une certaine manière, les chiffres que vous présentez ne permettent pas de tirer facilement les bonnes conclusions?

Oui. Beaucoup de gens montrent des clients cumulés, par exemple, plutôt que de nouveaux clients. Si vous regardez un tableau de clients cumulés, il sera toujours dans la droite. Vous pouvez présenter cela à un conseil d’administration et tout le monde ira, “Oh super.”Mais en réalité, si vous tracez le nombre de nouveaux clients que vous ajoutez chaque trimestre, cela peut ne pas être aussi bon. C’est une bien meilleure façon de souligner si votre acquisition de clients est stable ou en baisse.

Forcer les membres du conseil à tirer des conclusions n’est jamais génial. Soit ils vont trouver le mauvais, soit ils peuvent penser que vous ne mettez pas en évidence un problème potentiel.

Que faites-vous pour préparer les membres du conseil à ce qui s’en vient?

Trop de fois, les gens font l’erreur d’envoyer du matériel la veille. Et souvent, les membres du conseil voyagent ou n’ont pas le temps, et ils finissent par lire les informations lors de la réunion du conseil. La dernière chose que vous voulez qu’ils fassent est de passer du temps dans un trou de lapin lors de la réunion du conseil d’administration alors qu’ils auraient facilement pu aborder quelque chose avec vous à l’avance.

De plus, vous devriez toujours socialiser quelque chose d’important, sur lequel vous avez besoin d’une décision clé avant la réunion du conseil. Avec un budget, par exemple, s’il y a une discussion, vous ne voulez pas qu’elle explose pendant la réunion du conseil d’administration. Vous voulez savoir trois semaines à l’avance que certains membres peuvent être très préoccupés par la croissance et pensent que nous devrions ajouter plus de carburant au feu et embaucher plus de représentants commerciaux. Et vous voulez savoir qu’un autre membre du conseil d’administration, bien qu’il soit vraiment préoccupé par la croissance, est également préoccupé par l’argent et n’est pas à l’aise avec le niveau de dépenses que vous avez du côté des ventes. Être capable d’étoffer cela à l’avance pour que vous sachiez quelles seront les réserves, vous sachiez quelles seront les questions, et vous êtes donc prêt.

Gérez-vous les choses différemment si vous avez de mauvaises nouvelles à signaler, par rapport à de bonnes nouvelles?

Si vous n’avez pas de bonnes nouvelles, cela ne devrait pas être une surprise. L’équipe de direction aurait dû contacter le conseil d’administration à l’avance afin qu’ils ne soient pas aveuglés. Assurez-vous qu’en tant qu’équipe de direction, vous en avez discuté à l’avance et que les gens comprennent quels pourraient être les résultats. Vous voulez avoir une stratégie autour des prochaines étapes. Vous voulez une voix cohérente au sein de l’équipe de direction, car sinon, il semble vraiment que vous n’ayez pas votre numéro ensemble.

Présenter de l’information au conseil sans plan pour résoudre les problèmes, ce n’est tout simplement pas une équipe de gestion très responsable.

Vos conseils sur la communication précoce avec le conseil d’administration et suggèrent souvent que la relation avec les administrateurs individuels s’étend au-delà de la salle de conseil. Est-ce exact?

Je pense qu’il est essentiel que les directeurs financiers établissent un rapport avec chacun des membres de leur conseil d’administration en dehors de la salle de conférence et en dehors du contexte de la salle de conférence. S’il y a une leçon que je me donnerais encore et encore, c’est celle-là. Prenez le temps et les efforts nécessaires pour communiquer avec les membres du conseil qui seront pertinents pour les domaines que vous gérez.

La plupart du temps, c’est vraiment leur demander lors d’une réunion du conseil d’administration ou par e-mail en disant: “Hé, j’aimerais vraiment me synchroniser avec vous tous les mois” ou “Pouvons-nous fixer un moment pour parler une semaine avant la réunion du conseil? Je veux vous donner quelques idées.”Et j’essaie vraiment de les aider à être votre partenaire pour tout problème auquel vous êtes confronté. Il est difficile pour eux d’être un partenaire si la première fois qu’ils entendent parler d’un problème est à la réunion du conseil d’administration.

Y a-t-il certaines de ces relations qui vous ont particulièrement bien servi dans votre carrière?

Je dirais un couple qui se démarque. Au début de ma carrière, j’ai eu un membre du conseil d’administration qui avait été auparavant directeur financier, puis PDG d’une grande entreprise publique. C’était un grand défenseur et un excellent mentor parce qu’il avait déjà marché à ma place.

De même, j’avais un autre membre du conseil d’administration qui était le directeur financier d’une autre entreprise auparavant. J’ai utilisé cette personne comme caisse de résonance alors que nous passions par une transaction M& A. J’ai pu décrocher le téléphone et dire: “Voici quelques-uns des termes auxquels ils pensent. Que pensez-vous d’eux? Comment les aborderiez-vous ?”

Ces directeurs financiers expérimentés étaient d’excellents partenaires car ils comprenaient à quoi ressemblait ce rôle, et ils avaient été à la place et pouvaient fournir d’excellents conseils.

” Allez droit à la viande de tout ce qui compte ce trimestre ou cette année.”

Quel est un exemple des conseils qu’ils pourraient fournir?

Nous avons eu cette conversation distincte sur la nécessité d’ajouter des effectifs à notre équipe de vente et d’ajouter des territoires de vente. Nos indicateurs de productivité des ventes étaient en baisse à l’époque. Et, je n’étais pas un partisan de l’ajout de beaucoup de nouveaux territoires de vente jusqu’à ce que nous comprenions vraiment ce qui entraînait la baisse. Avons-nous pris de mauvaises décisions d’embauche? N’avons-nous pas formé nos vendeurs ? Y avait-il quelque chose de notre perspective d’ajustement du marché des produits que nous devions mieux comprendre? N’avons-nous pas vendu au bon acheteur?

L’un des membres de notre conseil d’administration n’arrêtait pas de dire : ” C’est le moment de grandir.”Un autre membre du conseil d’administration que je connaissais très bien et qui venait d’une expérience financière plus axée sur les données ferait le contraire: “Pourquoi metrions-nous plus d’argent maintenant dans ce domaine jusqu’à ce que nous comprenions vraiment mieux si nous jetons du bon argent après du mauvais.” Il répétait beaucoup de ce que j’ai dit. Mais venant de l’intérieur du tableau, il a une lentille différente.

Cela ne doit pas avoir été la seule fois où vous avez rencontré des opinions contradictoires lors d’une réunion du conseil d’administration. Lorsque vous songez à vous présenter à un conseil d’administration, que devez-vous apprendre sur les points de vue et même les antécédents de vos administrateurs?

Il existe différents types de membres du conseil d’administration. Il y a des membres du conseil stratégique qui peuvent provenir de l’industrie ou de partenaires stratégiques ou qui comprennent bien l’entreprise. Il y a des membres du conseil d’administration motivés financièrement qui pourraient provenir de capital-risque ou de capital-investissement. Et même au sein du capital-risque et du capital-investissement, il existe en réalité deux types d’investisseurs différents. Il est très important de comprendre les paramètres du capital-investissement. Ils se soucient du taux de rendement interne et d’autres paramètres financiers car leurs fonds sont mesurés sur ceux-ci. Un investisseur en capital-risque peut avoir un délai et un horizon de temps beaucoup plus longs et, à la fin de la journée, il examine vraiment son rendement global.

Les gens ont tendance à penser que la finance est une question de chiffres. Mais d’après ce que vous décrivez, il y a pas mal de compétences “humaines” dont vous avez besoin lorsque vous songez à parler à votre conseil d’administration. Pas vrai?

Lorsque vous travaillez avec des tableaux, le plus important est l’intégrité. Et l’intégrité vient de la transparence, de la fiabilité et de la cohérence, du fait qu’ils savent qu’ils peuvent venir à vous et comprendre la santé de l’entreprise. C’est une relation qui demande de la confiance.

Vous devez également avoir les bonnes compétences en communication pour bien le faire.
Le rôle du directeur financier peut parfois être de soulever des choses que d’autres ne veulent peut-être pas mettre en évidence. Vous pouvez le faire en privé parce que vous voulez vous assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde ou vous pouvez le faire lors de la réunion du conseil d’administration. Vous construisez la confiance quand ils savent que vous fournissez des informations pertinentes qui sont exactes et que vous allez présenter non seulement le bien, mais aussi être franc sur les domaines où les choses pourraient être meilleures.