a számokon túl: amit egy pénzügyi igazgató megtanult az igazgatótanácsnak való bemutatásról

a “State of the Business” frissítés szállítása művészet—itt van, hogy Palvi Mehta megbírságolta-számtalan igazgatósági ülésen hangolta át

Palvi Mehta még mindig emlékszik arra, amikor először mutatta be az igazgatótanácsnak. Karrierje elején volt, Mehta pedig egy vállalkozás által támogatott távközlési startup pénzügyi igazgatója volt. A slide után slide, ő kötelességtudóan ment át a cég pénzügyi, ragyogó reflektorfénybe a legfontosabb adatok az eredménykimutatásban, mérleg és készpénz pozíció.

amikor befejezte, és az igazgatótanács elkezdte megvitatni az üzlet helyzetét, meglepődött: a beszélgetés szinte nem utalt arra, amit éppen bemutatott. “Nagyon kevés volt az, ami érdekelte őket, egy pillanat pillanatképéhez kapcsolódott” – mondja Mehta.

a találkozó oktatónak bizonyult Mehta számára, mivel gyorsan feldolgozott néhány értékes leckét. “Az igazgatósággal való beszélgetés nem egy számsorozat bemutatásáról szól” – mondja. “Ez egy történet elmeséléséről szól. És az emberek nem feltétlenül tudják, hogyan kell ezt csinálni.”

sőt, mint minden mesemondónak, neki is meg kellett értenie közönségét. De Mehta az első találkozó előtt nem tudott semmiféle kapcsolatot kiépíteni az Igazgatóságával. Ennek eredményeként, fogalma sem volt arról, hogy az igazgatósági tagjai mit törődnek.

Mehta azóta több Seattle-i induló vállalkozásnál pénzügyi igazgatóként dolgozott. Több mint egy tucat éve—és mintegy 100 fórumon előadások—ő elsajátította a művészet mondja a “State of the Business” történet.

Mehta, aki jelenleg a Pioneer Square Labs, egy startup “stúdió” és kockázati alap pénzügyi igazgatója, nemrégiben leült A Szilícium-völgy bankjával, hogy hatékonyan kommunikáljon az igazgatótanácsaival.

visszatérve az első találkozóra, azt mondta, hogy nem az alapszámokról szól. Hogyan jött rá, hogy az igazgatótanács tagjainak frissítése az üzleti életben megköveteli, hogy meséljen el egy történetet?

a nyers számok valószínűleg a legkevésbé érdekesek. Ők is csak olvasni őket a saját. Ami érdekes volt számukra, az olyan számadatok voltak, mint az egy felhasználóra jutó bevétel, a szerződéses csővezeték és az, hogy ez hogyan kapcsolódik a növekedés üteméhez. Nehéz volt nekik, hogy ezt a színt a diákból kapják.

ahogy elkezdtem velük dolgozni, megértettem, mi a releváns. Törődtek az új termékek és az általunk kínált árrések hatásával. Sokat törődtek az ügyfelek számával, mivel ez egy olyan iparág, ahol kevés, de nagy ügyfél van. Szerződésünk volt? Milyen kötelezettségvállalásokat kaptunk? Sokat foglalkozott a trendekkel és az előrejelzésekkel. Mit jelent a költség smink megy előre néz ki? Mennyi az értékesítés? Mennyi a G&A versus R & D? A produktív értékesítőnkénti foglalásai képet adnak mind hatékonyságáról, mind növekedéséről. Létfontosságú volt annak történelmi kontextusa, hogy pozitívan vagy negatívan haladunk-e.

tehát azonnal megváltoztatta a megközelítést?

nem mondanám, hogy megvilágosodás volt az első találkozó után. De elég gyorsan abbahagytam a pénzügyek bemutatását. Csak e-mailt küldenék nekik. A diáim trendek és diagramok köré épültek, és nagyban támaszkodtak a látványra. Az emberek számára sokkal könnyebb megemészteni a vizuális információkat. Arra is időt töltöttem, hogy kigúnyoljam a trendeket, hogy az igazgatósági tagok nagyon könnyen és gyorsan megismerhessék a fejüket.

az alapító cikk leírja a fontos trendek mögött rejlő okokat, de nem minden trendet. Néhány trend nem olyan érdekes. Lehet, hogy nem kell felhívnia valamit, ami nem változott. Szeretné felhívni a testület figyelmét azokra a dolgokra, amelyek az adott negyedévben a legrelevánsabbak, vagy amelyek pozitívan vagy negatívan változtak. Meg kell győződnie arról, hogy nem kell ásniuk az információért. Térjünk rá a húsra, bármi is számít ebben a negyedévben vagy ebben az évben.

vannak—e bizonyos módszerek az adatok bemutatására, amelyeket elkerülne-valamilyen módon, ahogyan az Ön által bemutatott számok nem könnyítik meg a helyes következtetések levonását?

Igen. Sokan például kumulatív ügyfeleket mutatnak, nem pedig új ügyfeleket. Ha valaha megnézi az összesített ügyfelek diagramját,az mindig jobbra lesz. Bemutathatod egy táblának, és mindenki azt mondja: “Ó, nagyszerű.”De a valóságban, ha feltérképezi az új ügyfelek számát, amelyeket negyedévente ad hozzá, akkor nem biztos, hogy olyan jól néz ki. Ez egy sokkal jobb módja annak, hogy kiemelje, hogy az ügyfelek megszerzése lapos vagy csökken.

az igazgatósági tagok következtetésekre kényszerítése soha nem nagyszerű. Vagy rosszul fognak előállni, vagy úgy érezhetik, hogy nem emel ki egy lehetséges problémát.

mit teszel, hogy felkészítsd az igazgatósági tagokat arra, ami jön?

az emberek túl sokszor követik el azt a hibát, hogy előző nap anyagokat küldenek ki. És sokszor az igazgatósági tagok utaznak, vagy nincs idejük, és végül elolvassák az információkat az igazgatósági ülésen. Az utolsó dolog, amit akar, hogy nem az, hogy tölteni az időt megy le egy nyúl lyuk a testületi ülésen, amikor lehetett volna könnyen foglalkozni valamit veled előre.

is, akkor mindig szocializálódnak valami fontos, hogy szükség van egy kulcsfontosságú döntés előtt a testület ülésén. Például egy költségvetéssel, ha vita lesz, nem akarja, hogy felrobbanjon az igazgatósági ülésen. Három héttel előre szeretné tudni, hogy egyes tagok nagyon aggódhatnak a növekedés miatt, és úgy gondolják, hogy több üzemanyagot kell hozzáadnunk a tűzhöz, és több értékesítési képviselőt kell felvennünk. És tudni akarod, hogy egy másik igazgatósági tag, miközben valóban aggódik a növekedés miatt, aggódik a készpénz miatt is, és nem elégedett az értékesítési oldalon lévő kiadások szintjével. Hogy ezt előre ki tudjátok fejezni, hogy tudjátok, mik lesznek a fenntartások, tudjátok, mik lesznek a kérdések, és így fel vagytok készülve.

másképp kezeled a dolgokat, ha rossz híreket kell jelentened, összehasonlítva a jó hírekkel?

ha nincs jó híred, nem lehet meglepetés. A vezetőségnek előzetesen fel kellett volna vennie a kapcsolatot az igazgatósággal, hogy ne legyenek vakok. Győződjön meg róla, hogy vezetői csapatként előzetesen megvitatta ezt, és az emberek megértik, hogy mi lehet az eredmény. Azt szeretnénk, hogy a stratégia körül a következő lépéseket. Következetes hangot akarsz a vezetőségben, mert különben úgy tűnik, hogy nincs együtt a cselekedeted.

információk bemutatása a testületnek a problémás dolgok kezelésére vonatkozó terv nélkül, ez csak nem egy nagyon felelősségteljes vezetői csapat.

az igazgatósággal való korai kommunikációval kapcsolatos tanácsai gyakran azt sugallják, hogy az egyes igazgatókkal való kapcsolat túlmutat a tanácsteremen. Így van?

úgy gondolom, hogy a CFO-k számára elengedhetetlen, hogy minden egyes igazgatósági taggal kapcsolatot alakítsanak ki a tanácsteremen kívül és a tanácsterem kontextusán kívül. Ha van valami lecke, amit újra és újra megadnék magamnak, az az. Szánjon időt és erőfeszítést arra, hogy kapcsolatba lépjen az igazgatósági tagokkal, akik relevánsak lesznek az Ön által kezelt területeken.

az idő nagy részében valóban megkérdezik őket egy igazgatósági ülésen vagy e-mailben, mondván: “hé, nagyon szeretnék minden hónapban szinkronizálni veled”, vagy “beállíthatunk egy időpontot, hogy beszéljünk egy héttel az igazgatósági ülés előtt? Szeretnék néhány ötletet megbeszélni veled.”És tényleg arra törekednek, hogy segítsenek a partnerednek bármilyen kérdésben, amellyel szembesülsz. Nehéz nekik partnernek lenni, ha először hallanak valamilyen kérdésről az igazgatósági ülésen.

vannak olyan kapcsolatok, amelyek különösen jól szolgáltak a karrieredben?

azt mondanám, egy pár, hogy kitűnjön. Karrierem elején volt egy igazgatósági tagom, aki korábban pénzügyi igazgató volt, majd egy nagy állami vállalat vezérigazgatója lett. Nagyszerű ügyvéd és nagyszerű mentor volt, mert korábban a cipőmben járt.

hasonlóképpen volt egy másik igazgatósági tagom, aki korábban egy másik vállalat pénzügyi igazgatója volt. Én használtam, hogy a személy, mint egy hangzó tábla, mint mi megy keresztül egy M&a tranzakció. Fel tudtam venni a telefont, és azt mondtam: “íme néhány kifejezés, amin gondolkodnak. Mit gondolsz róluk? Hogyan közelítenéd meg őket?”

ezek a tapasztalt CFO-k nagyszerű partnerek voltak, mert megértették, hogy néz ki ez a szerep, és ebben a cipőben voltak, és kiváló útmutatást tudtak nyújtani.

“térjünk rá a húsra, bármi is számít ebben a negyedévben vagy ebben az évben.”

mi a példa arra az útmutatásra, amelyet nyújthatnak?

külön megbeszélést folytattunk arról, hogy szükség van-e az értékesítési csapat létszámának növelésére és értékesítési területek hozzáadására. Értékesítési termelékenységi mutatóink akkoriban csökkentek. És nem támogattam sok új értékesítési terület hozzáadását, amíg nem értettük meg, mi okozza a csökkenést. Rossz felvételi döntéseket hoztunk? Nem képeztük ki az értékesítőinket? Volt valami a termékpiacunk szempontjából, amit jobban meg kellett értenünk? Nem a megfelelő Vevőnek adtuk el?

az egyik igazgatósági tagunk azt mondta: “Itt az ideje a növekedésnek.”Egy másik igazgatósági tag, akit nagyon jól ismertem, és aki inkább adatközpontú pénzügyi háttérből származott, az ellenkező pontot tenné: “miért tennénk most több pénzt ebbe, amíg valóban jobban meg nem értjük, hogy jó pénzt dobunk-e rossz után.”Sok mindent megismételt, amit mondtam. De a táblán belül más a lencséje.

nem ez volt az egyetlen alkalom, amikor ellentmondó véleményekkel találkozott egy igazgatósági ülésen. Ahogy arra gondolsz, hogy bemutatod egy igazgatóságnak, mit kell megtanulnod a nézőpontokról, sőt a rendezők hátteréről?

különböző típusú igazgatósági tagok vannak. Vannak olyan stratégiai igazgatósági tagok, akik az iparból származhatnak, vagy stratégiai partnerektől származhatnak, vagy akik jól értik az üzletet. Vannak pénzügyileg vezérelt igazgatósági tagok, akik kockázati vagy magántőkéből származhatnak. És még a kockázati és magántőke, valóban két különböző típusú befektetők. A magántőke-mutatók megértése nagyon fontos. Törődnek a belső megtérülési rátával és más pénzügyi mutatókkal, mert pénzeszközeiket ezeken mérik. A kockázatitőke-befektetőnek sokkal hosszabb időkerete és időhorizontja lehet, és a nap végén valóban a teljes hozamát vizsgálja.

az emberek hajlamosak azt gondolni, hogy a pénzügy a számokról szól. De abból, amit leírsz, jó néhány” ember ” készség van, amire szükséged van, amikor arra gondolsz, hogy beszélsz a tábláddal. Igaz?

amikor táblákkal dolgozol, a legfontosabb dolog az integritás. És az integritás az átláthatóságból, a megbízhatóságból és következetességből származik, abból, hogy tudják, hogy eljöhetnek hozzád és megérthetik az üzlet egészségét. Ez egy olyan kapcsolat, amely bizalmat igényel.

a megfelelő kommunikációs készséggel is rendelkeznie kell ahhoz, hogy jól csinálja.
a pénzügyi igazgató szerepe néha olyan dolgok felvetése lehet, amelyeket mások talán nem akarnak kiemelni. Megteheti magántulajdonban, mert meg akarja győződni arról, hogy mindenki ugyanazon az oldalon van, vagy megteheti az igazgatósági ülésen. Akkor építesz bizalmat, amikor tudják, hogy releváns információkat adsz meg, amelyek pontosak, és hogy nem csak a jót fogod bemutatni, hanem őszinte leszel arról is, hogy hol vannak olyan területek, ahol a dolgok jobbak lehetnek.