Beyond the Numbers:CFOが取締役会に提示することについて学んだこと

「ビジネスの状態」の更新を提供することは芸術です—Palvi Mehtaが無数の取締役会

に渡って罰金を科した方法は次のとおりです。Palvi Mehtaはまだ彼女が取締役会に提示した最初の時間を覚えています。 それは彼女のキャリアの早い段階であり、Mehtaはベンチャー支援の電気通信スタートアップのCFOでした。 スライドの後のスライドでは、彼女は忠実に損益計算書、貸借対照表および現金位置のキー数値のスポットライトを照らす会社の財政を通って行った。

彼女が終了し、理事会がビジネスの状況について議論を始めたとき、彼女は驚いた。 “彼らが興味を持っていたもののほとんどは、時間の瞬間のスナップショットとは関係がありませんでした”とMehta氏は言います。

彼女はすぐにいくつかの貴重な教訓を処理したので、会議はMehtaにとって教育的であることが証明されました。 「理事会と話すことは、一連の数字を提示することではありません」と彼女は言います。 “それは物語を伝えることについてです。 そして、人々は必ずしもそれを行う方法を知っているわけではありません。”

さらに、どんな落語家のように、彼女は彼女の聴衆を理解することになっていました。 しかし、Mehtaは、その最初の会議に先立って、彼女のボードとの関係のいずれかの種類を構築するために失敗していました。 その結果、彼女は彼女の理事会のメンバーが気にしていることの感覚を持っていませんでした。

Mehtaはその後、複数のシアトルエリアのスタートアップでCFOとしてのキャリアを積んできました。 ダースかそう年に-およびある100つの板提示—彼女は”ビジネス”の物語の状態を言うことの芸術を習得した。

現在、スタートアップ”studio”とベンチャーファンドであるPioneer Square LabsのCFOを務めているMehta氏は、最近、シリコンバレー銀行に座って、彼女のボードと効果的にコミュニケーシ

その最初の会議に戻って、あなたはそれが基本的な数字についてではないと言いました。 どのようにビジネス上の取締役会のメンバーを更新することは、物語を伝えるためにあなたを必要とすることを実現しましたか？

生の数字はおそらく最も興味深い部分でした。 彼らはちょうど彼らの専有物のそれらを読むことができる。 彼らにとって興味深いのは、ユーザーあたりの収益、契約パイプライン、それが成長率にどのように関連しているかなどの数字でした。 彼らがスライドからその色を得るのは難しかったです。

私は彼らともっと働き始めたので、何が関連しているのかを理解することができました。 彼らは、新製品と私たちがマージンに提供した割引の影響を気にしていました。 それはいくつかの大規模な顧客を持つ業界だから、彼らは、顧客の数について多くのことを気にしました。 私たちは契約していましたか？ 私たちはどのような約束を受けていましたか？ それは傾向と予測について多くのことでした。 今後のあなたの費用メイクはどのように見えますか？ 売上高はどのくらいですか？ G&AとR&Dはどれくらいですか？ 生産的な販売員ごとのあなたの予約はあなたの効率およびあなたの成長両方の映像を与える。 そして、我々は積極的または否定的に傾向していたかどうかの歴史的な文脈を持つことが不可欠でした。

すぐにアプローチを変えたのですか？

最初の会議の直後にひらめきがあったとは言わないだろう。 しかし、かなりすぐに、私は財務を提示するのをやめました。 私はちょうどそれらに電子メールを送るだろう。 私のスライドは傾向および図表のまわりで造られ、視覚資料に重く頼った。 人々が視覚情報を消化する方がはるかに簡単です。 私はまた、取締役会のメンバーが非常に簡単かつ迅速な方法で何かの周りに頭を得ることができるように、トレンドをいじめるために時間を費や

基本的な部分は、重要な傾向の背後にある理由を説明していますが、すべての傾向ではありません。 いくつかの傾向はそれほど興味深いものではありません。 変更されていない何かを呼び出す必要はない場合があります。 あなたは、その四半期に最も関連性の高いもの、または肯定的または否定的に変化したものにボードの注意を引きたいと考えています。 あなたは彼らがその情報のために掘る行く必要がないことを確認する必要があります。 この四半期または今年重要なものは何でもの肉に権利を取得します。

あなたが避けるであろうデータを提示する特定の方法はありますか—あなたが提示している数字が正しい結論を引き出すのを容易にしない何らかの方

はい。 多くの人が、新規顧客ではなく、累積的な顧客を示しています。 累積的な顧客のチャートを見ると、常に右側に表示されます。 あなたはボードにそれを提示することができ、誰もが行くだろう、”ああ素晴らしい。”しかし、実際には、四半期ごとに追加している新規顧客の数をグラフ化すると、それほど良く見えないかもしれません。 それはあなたの顧客獲得が横ばいになっているか、減少しているかどうかを強調するためのはるかに良い方法です。

理事会メンバーに結論を引き出すよう強制することは決して素晴らしいことではありません。 彼らは間違ったものを思い付くつもりだ、または彼らはあなたが潜在的な問題を強調していないと感じるかもしれません。

これからの理事会のために何をするのですか？

何度も、人々は前日に資料を送信するミスを犯します。 そして、何度も理事会のメンバーが旅行しているか、時間がない、と彼らは理事会で情報を読むことになります。 あなたがそれらにしてほしい最後の事は容易にあなたとの何かに先立って演説することができるとき取締役会のウサギの穴の下で行く時間を過

また、あなたは常に重要な何かを社交する必要があります,あなたは、ボード会議の前に重要な決定を必要としています. 予算では、例えば、議論があるだろう場合、あなたはそれが取締役会の間に爆破したくありません。 あなたは、一部のメンバーが成長について非常に懸念し、我々は火に多くの燃料を追加し、より多くの営業担当者を雇うべきであると思うかもしれないこ そして、あなたは、彼らが成長について本当に心配している間、別のボードメンバーは、彼らはまた、現金を心配しているし、あなたが販売側に持っている費 あなたは予約がどうなるかを知っているので、事前にそれを肉付けすることができる、あなたは質問がどうなるかを知っているので、あなたは準備

あなたは良いニュースと比較して、報告する悪いニュースを持っている場合は、異なるものを扱うのですか？

良い知らせがなければ、それは驚くべきことではありません。 経営陣は、彼らが盲目的ではないように、事前に取締役会に手を差し伸べる必要があります。 経営陣として、事前に議論し、人々が結果が何であるかを理解していることを確認してください。 あなたは次のステップの周りの戦略を持っているしたいです。 あなたが一緒にあなたの行為を持っていないようにそうでなければ、それは本当に思えるので、あなたは、経営陣の中で一貫した声をしたいです。

問題のあることに対処するための計画なしに取締役会に情報を提示することは、非常に責任のある経営陣ではありません。

取締役会との早期コミュニケーションに関するアドバイスは、個々の取締役との関係が会議室を超えて広がることを示唆することがよくあります。 そうなんですか?

私は、Cfoが会議室の外や会議室のコンテキストの外でそれぞれの取締役会メンバーとの関係を構築することが不可欠だと思います。 私が何度も何度も自分自身に与える教訓があれば、それはそれです。 あなたが管理している区域に関連している行っている理事会メンバーと接続するための時間および努力をしなさい。

多いので本当に求めるとともに、取締役会またはeメールは”こんにちは,うに同期す”、”できるまでの間にとぞよろしくお願い申し上げ週間前までに取締役会? 私はあなたによっていくつかのアイデアを実行したいです。”そして、本当に彼らはあなたが直面しているどのような問題の周りにあなたのパートナーである 彼らはいくつかの問題について聞いた最初の時間は、取締役会である場合、彼らはパートナーであることは難しいです。

あなたのキャリアの中で特によく役立った関係のいくつかはありますか？

私は目立つカップルを言うでしょう。 私のキャリアの早い段階で、私は以前のCFOであり、その後、大規模な公開会社のCEOになった取締役会のメンバーを持っていました。 彼は前に私の靴を歩いていたので、彼は偉大な支持者と偉大な指導者でした。

同様に、以前は別の会社のCFOであった別の役員がいました。 M&a取引を行っていたときに、私はその人をサウンドボードとして使用しました。 私は電話を拾うと言うことができました,”ここでは、彼らが考えている用語のいくつかがあります. あなたはそれらについてどう思いますか？ どのようにそれらに近づくだろうか？”

これらの経験豊富なCfoは、その役割がどのように見えるかを理解しており、それらの靴にいて、優れた指導を提供できるため、素晴らしいパートナーでした。

“この四半期または今年重要なものは何でもの肉に権利を取得します。”

彼らが提供できるガイダンスの例は何ですか？

私たちは、営業チームに人員を追加し、営業テリトリーを追加する必要があるかどうかについて、この明確な会話をしました。 当時、当社の販売生産性の指標は低下していました。 そして、私は私達が衰退を運転していたものが実際に理解するまで多くの新しい販売の地域を加えることの支持者でなかった。 私達は悪い雇用の決定をしていたか。 私達は私達の販売員を訓練していなかったか。 私たちがよりよく理解する必要がある製品市場適合の観点から何かがありましたか？ 私達は右のバイヤーに販売していなかったか。

私たちの役員の一人は、”今は成長する時です。”私は本当によく知っていたし、データ駆動型の財務背景の多くから来た別のボードメンバーは、反対のポイントを作るだろう：”私たちは本当に良いお金を投げ「彼は私が言ったことをたくさん繰り返していました。 しかし、ボード内から来て、それはそれに別のレンズを持っています。

あなたが理事会で対立する意見に遭遇したのはそれだけではなかったはずです。 取締役会へのプレゼンテーションについて考えるとき、取締役の視点や背景についても何を学ぶ必要がありますか？

役員にはさまざまな種類があります。 企業から来るか、または戦略的なパートナーから来るか、またはビジネスをよく理解する戦略的な理事会メンバーがある。 ベンチャーやプライベート-エクイティからの可能性が財政的に駆動された取締役会のメンバーがあります。 そして、ベンチャーとプライベート-エクイティの中でさえ、実際には二つの異なるタイプの投資家があります。 プライベート-エクイティ-メトリクスを理解することは非常に重要です。 彼らは彼らの資金がそれらで測定されるので、彼らは内部収益率やその他の財務指標を気にします。 ベンチャー投資家は、はるかに長い時間枠と時間の地平線を持っている可能性があり、本当に彼らの全体的なリターンを見て一日の終わりにあります。

人々は、金融はすべての数字について考える傾向があります。 しかし、あなたが説明していることから、あなたのボードに話すことを考えるときに必要なかなりの数の”人”スキルがあります。 だろ?

ボードを使って作業するとき、最も重要なことは完全性です。 そして、完全性は透明物から、信頼でき、一貫していることから、あなたに来、ビジネスの健康を理解できることを知っているそれらから来る。 それは信頼を必要とする関係です。

あなたもそれをうまく行うために適切なコミュニケーションスキルを持っている必要があります。
CFOの役割は、時には他の人が強調したくないものを上げることができます。 誰もが同じページにいるか、取締役会でそれを行うことができることを確認したいので、あなたは個人的にそれを行うことができます。 彼らはあなたが正確だし、あなただけでなく、良いを提示するつもりだという関連情報を提供している知っているときに信頼を構築するだけでなく、事がより良いかもしれない領域がある場所について率直であること。