Más allá de los números: Lo que aprendió un Director Financiero Sobre Presentar a una Junta

Entregar una actualización del “Estado del negocio” es un arte: así es como Palvi Mehta lo ajustó en innumerables reuniones de la junta

Palvi Mehta aún recuerda la primera vez que presentó a una junta directiva. Fue al principio de su carrera, y Mehta fue directora financiera de una empresa de telecomunicaciones respaldada por empresas. En diapositiva tras diapositiva, repasó diligentemente las finanzas de la compañía, destacando las cifras clave en la cuenta de resultados, el balance y la posición de caja.

Cuando terminó, y la junta comenzó a discutir el estado del negocio, se sorprendió: la conversación casi no hizo referencia a lo que acababa de presentar. “Muy poco de lo que les interesaba tenía que ver con una instantánea de un momento en el tiempo”, dice Mehta.

La reunión resultó educativa para Mehta, ya que procesó rápidamente un par de lecciones valiosas. “Hablar con la junta no se trata de presentar una serie de números”, dice. “Se trata de contar una historia. Y la gente no necesariamente sabe cómo hacerlo.”

Además, como cualquier narrador, se suponía que debía entender a su audiencia. Pero Mehta no había logrado establecer ningún tipo de relación con su junta antes de esa primera reunión. Como resultado, no tenía idea de lo que le importaba a los miembros de su junta.

Mehta ha tenido desde entonces una carrera histórica como director financiero en varias startups del área de Seattle. Más de una docena de años, y unas 100 presentaciones en la junta directiva, ha dominado el arte de contar la historia del “Estado del negocio”.

Mehta, que actualmente se desempeña como directora financiera de Pioneer Square Labs, un “estudio” y fondo de riesgo de startups, recientemente se sentó con Silicon Valley Bank para hablar sobre la comunicación efectiva con sus juntas directivas.

Volviendo a esa primera reunión, dijiste que no se trataba de números básicos. ¿Cómo se dio cuenta de que actualizar a los miembros de la junta en el negocio requería que contara una historia?

Los números en bruto fueron probablemente la parte menos interesante. Podrían leerlos por su cuenta. Lo que les interesaba eran cifras como los ingresos por usuario, la cartera de contratos y cómo se relacionaba con la tasa de crecimiento. Era difícil para ellos obtener ese color de las diapositivas.

A medida que empecé a trabajar con ellos más, pude entender lo que era relevante. Se preocuparon por el impacto de los nuevos productos y de los descuentos que ofrecíamos en los márgenes. Se preocuparon mucho por el número de clientes, ya que es una industria con pocos pero grandes clientes. ¿Teníamos un contrato? ¿Qué tipo de compromisos hemos recibido? Se trataba mucho de tendencias y proyecciones. ¿Cómo será tu maquillaje de gastos en el futuro? ¿Cuánto hay en ventas? ¿Cuánto está en G& A frente a R& D? Sus reservas por vendedor productivo le dan una imagen de su eficiencia y su crecimiento. Y tener un contexto histórico de si estábamos en tendencia positiva o negativa era vital.

Entonces, ¿cambió su enfoque de inmediato?

No diría que fue una epifanía justo después de la primera reunión. Pero bastante rápido, dejé de presentar las finanzas. Simplemente los enviaría por correo electrónico. Mis diapositivas se construyeron en torno a tendencias y gráficos y se basaron en gran medida en imágenes. Es mucho más fácil para las personas digerir la información visual. También pasé el tiempo para desentrañar las tendencias para que los miembros de la junta directiva puedan pensar en algo de una manera muy fácil y rápida.

La pieza fundamental describe los porqués detrás de las tendencias importantes, pero no todas las tendencias. Algunas tendencias no son tan interesantes. Es posible que no necesite decir algo que no ha cambiado. Quieres llamar la atención de la junta sobre las cosas que son más relevantes en ese trimestre o que cambiaron positiva o negativamente. Tienes que asegurarte de que no tengan que buscar esa información. Ve directo a la carne de lo que sea importante este trimestre o este año.

¿Hay ciertas formas de presentar datos que evitarías, de alguna forma en que los números que presentas no te faciliten sacar las conclusiones correctas?

Sí. Muchas personas muestran clientes acumulativos, por ejemplo, en lugar de clientes nuevos. Si alguna vez miras un gráfico de clientes acumulados, siempre estará en el lugar correcto. Puedes presentarlo a una tabla y todos dirán: “Oh, genial.”Pero en realidad, si graficas el número de nuevos clientes que agregas cada trimestre, puede que no se vea tan bien. Es una manera mucho mejor de resaltar si la adquisición de clientes se ha estancado o está disminuyendo.

Forzar a los miembros de la junta a sacar conclusiones nunca es genial. O se les va a ocurrir el problema equivocado, o pueden sentir que no estás destacando un problema potencial.

¿Qué hacen para preparar a los miembros de la junta para lo que viene?

Demasiadas veces, la gente comete el error de enviar materiales el día anterior. Y muchas veces los miembros de la junta están de viaje o no tienen tiempo, y terminan leyendo la información en la reunión de la junta. Lo último que desea que hagan es pasar el tiempo bajando por una madriguera en la reunión de la junta cuando podrían haber abordado algo fácilmente con usted por adelantado.

Además, siempre debe socializar cualquier cosa importante sobre la que necesite una decisión clave antes de la reunión de la junta. Con un presupuesto, por ejemplo, si va a haber una discusión, no querrás que explote durante la reunión de la junta. Quieres saber con tres semanas de anticipación que algunos miembros pueden estar muy preocupados por el crecimiento y pensar que deberíamos agregar más combustible al fuego y contratar más representantes de ventas. Y quieres saber que otro miembro de la junta, si bien está realmente preocupado por el crecimiento, también está preocupado por el dinero en efectivo y no se siente cómodo con el nivel de gasto que tiene en el lado de las ventas. Ser capaz de dar cuerpo a eso por adelantado para que sepa cuáles serán las reservas, sepa cuáles serán las preguntas y, por lo tanto, esté preparado.

¿Maneja las cosas de manera diferente si tiene malas noticias que reportar, en comparación con las buenas noticias?

Si no tienes buenas noticias, no debería ser una sorpresa. El equipo de administración debería haber contactado con la junta con anticipación para que no se sorprendan. Asegúrese de que, como equipo directivo, lo ha discutido con anticipación y que las personas entienden cuáles podrían ser los resultados. Quieres tener una estrategia en torno a los próximos pasos. Quieres una voz consistente entre el equipo de administración, porque de lo contrario, realmente parece que no tienes tus actos juntos.

Presentar información a la junta sin un plan para abordar las cosas problemáticas, no es un equipo de gestión muy responsable.

Su consejo sobre comunicarse con la junta directiva lo antes posible y, a menudo, sugiere que la relación con los directores individuales se extiende más allá de la sala de juntas. ¿Es eso cierto?

Creo que es esencial que los directores financieros construyan una relación con cada uno de los miembros de su junta directiva fuera de la sala de juntas y fuera del contexto de la sala de juntas. Si hay alguna lección que me daría una y otra vez, es esa. Dedique tiempo y esfuerzo a conectarse con los miembros de la junta directiva que van a ser relevantes para las áreas que está administrando.

La mayoría de las veces, es preguntarles en una reunión de la junta o por correo electrónico diciendo: “Oye, realmente me gustaría sincronizarme contigo todos los meses”, o ” ¿Podemos establecer un momento para hablar una semana antes de la reunión de la junta? Quiero presentarte algunas ideas.”Y realmente tratar de que te ayuden a ser tu compañero en cualquier problema al que te enfrentes. Es difícil para ellos ser socios si la primera vez que se enteran de algún problema es en la reunión de la junta.

¿Hay algunas de esas relaciones que le han servido particularmente bien en su carrera?

Diría que una pareja que se destaca. Al principio de mi carrera, tuve un miembro de la junta que había sido director financiero anterior y luego pasó a ser el CEO de una gran empresa pública. Fue un gran defensor y un gran mentor porque había caminado en mi lugar antes.

Del mismo modo, tuve otro miembro de la junta que era el director financiero de una compañía diferente antes. Utilicé a esa persona como caja de resonancia mientras estábamos pasando por una transacción M&A. Pude levantar el teléfono y decir: “Estos son algunos de los términos en los que están pensando. ¿Cómo piensas de ellos? ¿Cómo te acercarías a ellos?”

Estos directores financieros experimentados eran excelentes socios porque entendían cómo era ese papel, y habían estado en esos zapatos y podían proporcionar una orientación excelente.

“Ve directo a la carne de lo que sea importante este trimestre o este año.”

¿Cuál es un ejemplo de la orientación que podrían proporcionar?

Tuvimos esta conversación distinta sobre si necesitábamos agregar personal a nuestro equipo de ventas y agregar territorios de ventas. Nuestras métricas de productividad de ventas estaban disminuyendo en ese momento. Y no era partidario de agregar muchos nuevos territorios de ventas hasta que realmente entendimos qué estaba impulsando el declive. ¿Estábamos tomando malas decisiones de contratación? ¿No estábamos entrenando a nuestros vendedores? ¿Había algo desde nuestra perspectiva de ajuste al mercado de productos que necesitáramos entender mejor? ¿No estábamos vendiendo al comprador correcto?

Uno de los miembros de nuestra junta directiva seguía diciendo: “Ahora es el momento de crecer.”Otro miembro de la junta a quien conocía muy bien y que provenía de un fondo financiero más basado en datos haría el punto opuesto: “¿Por qué invertiríamos más dinero ahora mismo en esto hasta que realmente entendamos mejor si estamos tirando dinero bueno tras dinero malo?”Estaba repitiendo mucho de lo que dije. Pero viniendo de dentro del tablero, tiene una lente diferente.

Esa no debe haber sido la única vez que encontró opiniones contradictorias en una reunión de la junta. A medida que piensas en presentarte a una junta, ¿qué necesitas aprender sobre los puntos de vista e incluso los antecedentes de tus directores?

Hay diferentes tipos de miembros de la junta. Hay miembros estratégicos de la junta que pueden provenir de la industria o de socios estratégicos o que entienden bien el negocio. Hay miembros de la junta impulsados financieramente que podrían ser de capital de riesgo o de capital privado. E incluso dentro del capital de riesgo y el capital privado, en realidad hay dos tipos diferentes de inversores. Comprender las métricas de capital privado es muy importante. Se preocupan por la tasa de rendimiento interna y otras métricas financieras porque sus fondos se miden en ellas. Un inversor de riesgo puede tener un marco de tiempo y un horizonte de tiempo mucho más largos y está al final del día mirando realmente su rendimiento general.

La gente tiende a pensar que las finanzas son todo números. Pero por lo que describe, hay bastantes habilidades de “personas” que necesita al pensar en hablar con su junta directiva. ¿Verdad?

Cuando trabajas con tableros, lo más importante es la integridad. Y la integridad proviene de la transparencia, de ser confiables y consistentes, de que sepan que pueden acudir a usted y comprender la salud del negocio. Es una relación que requiere confianza.

También necesita tener las habilidades de comunicación adecuadas para hacerlo bien.
El papel del director financiero a veces puede ser plantear cosas que quizás otros no quieran resaltar. Puedes hacerlo en privado porque quieres asegurarte de que todos estén de acuerdo o puedes hacerlo en la reunión de la junta. Construyes confianza cuando saben que estás proporcionando información relevante que es precisa y que vas a presentar no solo lo bueno, sino también ser franco sobre dónde hay áreas donde las cosas podrían ser mejores.