Utover Tallene: Hva EN CFO Lærte Om Å Presentere Til Et Styre

Å Levere en “State Of The Business”—oppdatering Er en kunst-Her Er Hvordan Palvi Mehta bøtelagt-innstilt det over utallige styremøter

Palvi Mehta husker fortsatt første gang hun presenterte for et styre. Det var tidlig i karrieren Hennes, Og Mehta var CFO i en venture-støttet telekommunikasjonsstart. I slide after slide gikk hun pliktoppfyllende gjennom selskapets økonomi, og satte søkelys på nøkkeltall i resultatregnskapet, balansen og kontantposisjonen.

da hun var ferdig, og styret begynte å diskutere tilstanden til virksomheten, ble hun overrasket: samtalen refererte nesten ikke til det hun nettopp hadde presentert. “Svært lite av det de var interessert hadde å gjøre med et øyeblikksbilde av et øyeblikk,” Sier Mehta.

møtet viste seg pedagogisk For Mehta, da hun raskt behandlet et par verdifulle leksjoner. “Å snakke med styret handler ikke om å presentere en rekke tall,” sier hun. “Det handler om å fortelle en historie. Og folk vet ikke nødvendigvis hvordan man gjør det.”

i tillegg, som enhver historieforteller, skulle hun forstå sitt publikum. Men Mehta hadde ikke klart å bygge noen form for rapport med styret før det første møtet. Som et resultat, hun hadde ingen følelse av hva hennes styremedlemmer brydde seg om.

Mehta har siden hatt en etasjer karriere som CFO på flere Seattle-området startups. Over et dusin eller så år—og noen 100 bordpresentasjoner—har hun mestret kunsten å fortelle” State Of The Business ” – historien.

Mehta, som for tiden fungerer SOM CFO I Pioneer Square Labs, et oppstart “studio” og venturefond, satte seg nylig ned Med Silicon Valley Bank for å snakke om å kommunisere effektivt med styrene sine.

Når du går tilbake til det første møtet, sa du at det ikke handlet om grunnleggende tall. Hvordan skjønte du at oppdatering av styremedlemmer på virksomheten krevde at du fortalte en historie?

rå tallene var trolig den minst interessante delen. De kunne bare lese dem på egen hånd. Det som var interessant for dem var tall som inntekter per bruker, kontraktsrørledningen og hvordan det var relatert til vekstraten. Det var vanskelig for dem å få den fargen fra lysbilder.

Da jeg begynte å jobbe med dem mer, kunne jeg forstå hva som var relevant. De brydde seg om virkningen av nye produkter og rabatter vi tilbød på marginer. De brydde seg mye om antall kunder, siden det er en bransje med få, men store kunder. Var vi i en kontrakt? Hva slags forpliktelser hadde vi mottatt? Det handlet mye om trender og prognoser. Hva gjør din bekostning makeup fremover ser ut som? Hvor mye er i salg? Hvor mye er I G& a versus R&D? Bestillinger per produktiv selger gi deg et bilde av både effektivitet og vekst. Og å ha en historisk sammenheng med om vi var trending positivt eller negativt var viktig.

så endret du tilnærmingen din umiddelbart?

jeg vil ikke si at det var en åpenbaring rett etter det første møtet. Men ganske raskt sluttet jeg å presentere økonomi. Jeg ville bare sende dem. Mine lysbilder ble bygget rundt trender og diagrammer og stolte tungt på visuelle. Det er mye lettere for folk å fordøye visuell informasjon. Jeg har også brukt tid til å erte ut trender slik at styremedlemmer kan få hodet rundt noe i en svært enkel og rask måte.

det grunnleggende stykket beskriver hvorfor bak viktige trender, men ikke alle trender. Noen trender er ikke så interessante. Du trenger kanskje ikke å ringe ut noe som ikke har endret seg. Du vil trekke styrets oppmerksomhet på de tingene som er mest relevante i det kvartalet, eller som endret seg enten positivt eller negativt. Du må sørge for at de ikke trenger å grave for den informasjonen. Få rett til kjøtt av hva saker dette kvartalet eller i år.

Er det visse måter å presentere data som du ville unngå-noen måte der tallene du presenterer ikke gjør det enkelt å trekke de riktige konklusjonene?

Ja. Mange mennesker viser kumulative kunder, for eksempel, i stedet for nye kunder. Hvis du noen gang ser på et diagram over kumulative kunder, vil det alltid være opp til høyre. Du kan presentere det til et styre og alle vil gå, ” Oh flott.”Men i virkeligheten, hvis du kartlegger antall nye kunder du legger til hvert kvartal, ser det kanskje ikke så bra ut. Det er en mye bedre måte å markere om kundeoppkjøpet ditt har gått flatt eller faller.

Å Tvinge styremedlemmer til å trekke konklusjoner er aldri bra. Enten kommer de til å komme opp med feil, eller de kan føle at du ikke fremhever et potensielt problem.

Hva gjør dere for å forberede styremedlemmene på det som kommer?

for Mange ganger gjør folk feilen ved å sende materiale ut dagen før. Og mange ganger styremedlemmer reiser eller ikke har tid, og de ender opp med å lese informasjonen på styremøtet. Det siste du vil at de skal gjøre er å bruke tiden på å gå ned et kaninhull i styremøtet når de lett kunne ha adressert noe med deg på forhånd.

også, du bør alltid være sosialt samvær noe viktig, at du trenger en viktig avgjørelse på i forkant av styremøtet. Med et budsjett, for eksempel, hvis det skal være en diskusjon, vil du ikke at den skal blåse opp under styremøtet. Du vil vite tre uker i forveien at noen medlemmer kan være veldig opptatt av vekst og tror vi skal legge mer drivstoff til brannen og ansette flere selgere. Og du vil vite at et annet styremedlem, mens de er veldig bekymret for vekst, er de også bekymret for kontanter og ikke er komfortable med nivået på utgifter du har på salgssiden. Å kunne kjøtt det ut på forhånd slik at du vet hva reservasjonene skal være, du vet hva spørsmålene skal være, og så er du forberedt.

håndterer du ting annerledes hvis du har dårlige nyheter å rapportere, sammenlignet med gode nyheter?

hvis du ikke har gode nyheter, bør det ikke være en overraskelse. Ledelsen burde ha nådd ut til styret på forhånd, slik at de ikke er blindsided. Pass på at du som ledergruppe har diskutert det på forhånd, og folk forstår hva resultatene kan være. Du vil ha en strategi rundt neste trinn. Du vil ha en konsekvent stemme blant ledelsen, for ellers virker det som om du ikke har din handling sammen.

Presentere informasjon til styret uten en plan for å ta opp problematiske ting, det er bare ikke et veldig ansvarlig ledergruppe.

ditt råd om å kommunisere med styret tidlig og ofte antyder forholdet til enkelte styremedlemmer strekker seg utover styrerommet. Stemmer det?

Jeg tror Det er viktig For Cfoer å bygge en rapport med hver av sine styremedlemmer utenfor styrerommet og utenfor styrerommet sammenheng. Hvis det er noen leksjon jeg vil gi meg selv om og om igjen, er det den. Gjør tid og krefter for å få kontakt med styremedlemmene som skal være relevante for de områdene du administrerer.

mye av tiden spør det dem virkelig på et styremøte eller via e-post og sier: “Hei, jeg vil gjerne synkronisere med deg hver måned,” Eller “Kan Vi sette opp en tid til å snakke en uke før styremøtet? Jeg vil kjøre noen ideer av deg.”Og virkelig prøver å få dem til å være din partner rundt det problemet du står overfor . Det er vanskelig for dem å være partner hvis første gang de hører om noe problem er på styremøtet.

Er det noen av de relasjonene som har tjent deg spesielt godt i din karriere?

jeg vil si et par som skiller seg ut. Tidlig i min karriere hadde jeg et styremedlem som hadde vært EN TIDLIGERE CFO og deretter fortsatte Å VÆRE ADMINISTRERENDE DIREKTØR i et stort offentlig selskap. Han var en stor talsmann og en stor mentor fordi han hadde gått i mine sko før.

På samme måte hadde jeg et annet styremedlem som VAR CFO i et annet selskap før. Jeg brukte den personen som lydkort da vi gikk gjennom En m&en transaksjon. Jeg var i stand til å plukke opp telefonen og si, “her er noen av begrepene som de tenker på. Hva synes du om dem? Hvordan vil du nærme deg dem?”

disse erfarne Cfoene var gode partnere fordi de forsto hvordan den rollen ser ut, og de hadde vært i de skoene og kunne gi utmerket veiledning.

“Få rett til kjøtt av hva saker dette kvartalet eller i år.”

Hva er et eksempel på veiledningen de kan gi?

Vi hadde denne distinkte samtalen om hvorvidt vi måtte legge til antall ansatte i salgsteamet og legge til salgsområder. Våre salgsproduktivitetsmålinger var avtagende på den tiden. Og jeg var ikke en talsmann for å legge til mange nye salgsområder før vi virkelig forsto hva som drev nedgangen. Gjorde vi dårlige ansettelsesbeslutninger? Trener vi ikke selgerne våre? Var det noe fra vårt produktmarkedsperspektiv som vi trengte å forstå bedre? Selger vi ikke til den rette kjøperen?

et av våre styremedlemmer fortsatte å si: “Nå er det på tide å vokse.”Et annet styremedlem som jeg visste veldig bra, og som kom fra mer av en datadrevet økonomisk bakgrunn, ville gjøre det motsatte punktet:” Hvorfor skulle vi legge mer penger akkurat nå inn i dette til vi virkelig bedre forstår om vi kaster gode penger etter dårlige.”Han gjentok mye av det jeg sa. Men kommer fra brettet, har det en annen linse til den.

det må ikke ha vært den eneste gangen du møtte motstridende meninger i et styremøte. Når du tenker på å presentere til et styre, hva trenger du å lære om synspunkter og til og med bakgrunnen til styremedlemmene dine?

det finnes ulike typer styremedlemmer. Det er strategiske styremedlemmer som kan komme fra industrien eller kan komme fra strategiske partnere eller som forstår virksomheten godt. Det er økonomisk drevet styremedlemmer som kan være fra venture eller private equity. Og selv innenfor venture og private equity er det egentlig to forskjellige typer investorer. Forstå private equity beregninger er svært viktig. De bryr seg om intern avkastning og andre økonomiske beregninger fordi deres midler måles på dem. En ventureinvestor kan ha en mye lengre tidsramme og tidshorisont, og ser på slutten av dagen virkelig på deres samlede avkastning.

Folk har en tendens til å tro at finans handler om tall. Men fra det du beskriver, er det ganske mange” folk ” ferdigheter du trenger når du tenker på å snakke med styret ditt. Ikke sant?

når du arbeider med tavler, er det viktigste integritet. Og integritet kommer fra åpenhet, fra å være pålitelig og konsekvent, fra dem å vite at de kan komme til deg og forstå helsen til virksomheten. Det er et forhold som krever tillit.

Du må også ha de rette kommunikasjonsferdighetene for å gjøre det bra.
CFO rolle kan noen ganger være å heve ting som kanskje andre ikke ønsker å fremheve. Du kan gjøre det privat fordi du vil være sikker på at alle er på samme side, eller du kan gjøre det på styremøtet. Du bygger tillit når de vet at du gir relevant informasjon som er nøyaktig, og at du skal presentere ikke bare det gode, men også være ærlig om hvor det er områder der ting kan bli bedre.