Beyond the Numbers: wat een CFO leerde over het presenteren aan een Board

het leveren van een “State of the Business” update is een kunst—hier is hoe Palvi Mehta beboet-tuned it over talloze vergaderingen van de Raad van Bestuur

Palvi Mehta herinnert zich nog steeds de eerste keer dat ze presenteerde aan een Raad van bestuur. Het was vroeg in haar carrière, en Mehta was CFO van een venture-backed Telecommunicatie startup. In slide after slide, ging ze plichtsgetrouw door de financiën van het bedrijf, schijnend een schijnwerper op kerncijfers in de winst-en verliesrekening, balans en kaspositie.Toen ze klaar was, en de Raad van bestuur begon te discussiëren over de stand van zaken, was ze verbaasd: het gesprek maakte bijna geen verwijzing naar wat ze net had gepresenteerd. “Heel weinig van wat ze geïnteresseerd waren had te maken met een momentopname van een moment in de tijd”, zegt Mehta.

de bijeenkomst bleek leerzaam voor Mehta, omdat ze snel een paar waardevolle lessen doormaakte. “Praten met het bestuur gaat niet over het presenteren van een reeks nummers”, zegt ze. “Het gaat over het vertellen van een verhaal. En mensen weten niet per se hoe ze dat moeten doen.”

wat meer is, zoals elke verhalenverteller, werd ze verondersteld haar publiek te begrijpen. Maar Mehta was er niet in geslaagd om enige vorm van verstandhouding op te bouwen met haar bestuur voorafgaand aan die eerste vergadering. Daardoor had ze geen idee waar haar bestuursleden om gaven.Mehta heeft sindsdien een legendarische carrière gehad als CFO bij meerdere startups in Seattle. Meer dan een dozijn of zo jaar—en ongeveer 100 board presentaties—ze heeft de kunst van het vertellen van de “State of the Business” verhaal onder de knie.Mehta, momenteel CFO van Pioneer Square Labs, een startende “studio” en venture fund, sprak onlangs met Silicon Valley Bank over effectieve communicatie met haar besturen.

teruggaand naar die eerste bijeenkomst, zei u dat het niet om basisnummers ging. Hoe wist je dat je een verhaal moest vertellen?

de ruwe getallen waren waarschijnlijk het minst interessante deel. Die kunnen ze zelf lezen. Wat interessant was voor hen waren cijfers zoals de omzet per gebruiker, de contract pijplijn en hoe dat gerelateerd is aan de snelheid van de groei. Het was moeilijk voor hen om die kleur van dia ‘ s te krijgen.

naarmate ik meer met hen begon te werken, kon ik begrijpen wat relevant was. Ze zorgden voor de impact van nieuwe producten en van kortingen die we boden op marges. Ze gaven veel om het aantal klanten, omdat het een industrie is met weinig, maar grote klanten. Hadden we een contract? Wat voor verplichtingen hadden we gekregen? Het ging veel over trends en projecties. Hoe ziet je onkostenmake-up eruit? Hoeveel is er in de verkoop? Hoeveel is in G&A versus R&D? Uw boekingen per productieve verkoper geven u een beeld van zowel uw efficiëntie als uw groei. En een historische context hebben van of we positief of negatief waren, was van vitaal belang.

heeft u uw aanpak onmiddellijk gewijzigd?

ik zou niet zeggen dat het een openbaring was direct na de eerste ontmoeting. Maar al snel stopte ik met het presenteren van Financiën. Ik zou ze gewoon e-mailen. Mijn dia ‘ s werden gebouwd rond trends en grafieken en vertrouwden sterk op visuals. Het is veel gemakkelijker voor mensen om visuele informatie te verteren. Ik heb ook de tijd besteed om trends te plagen, zodat bestuursleden op een zeer eenvoudige en snelle manier hun hoofd rond iets kunnen krijgen.

het grondstuk beschrijft de redenen achter belangrijke trends, maar niet alle trends. Sommige trends zijn niet zo interessant. Je hoeft misschien niet iets te roepen dat niet is veranderd. Je wilt de aandacht van het bestuur vestigen op de dingen die het meest relevant zijn in dat kwartaal of die positief of negatief zijn veranderd. Je moet ervoor zorgen dat ze niet naar die informatie hoeven te zoeken. Ga direct naar het vlees van wat er ook toe doet dit kwartaal of dit jaar.

zijn er bepaalde manieren om gegevens te presenteren die je zou vermijden-een manier waarop de getallen die je presenteert het niet gemakkelijk maken om de juiste conclusies te trekken?

Ja. Veel mensen tonen cumulatieve klanten, bijvoorbeeld, in plaats van nieuwe klanten. Als je ooit kijkt naar een grafiek van cumulatieve klanten, het gaat altijd naar boven in de juiste. Je kunt dat aan een bord presenteren en iedereen zal zeggen: “Oh geweldig.”Maar in werkelijkheid, als je de grafiek van het aantal nieuwe klanten dat je elk kwartaal toe te voegen, het kan niet zo goed uitzien. Het is een veel betere manier om te benadrukken of uw klantenwerving plat is gegaan of afneemt.

bestuursleden dwingen conclusies te trekken is nooit geweldig. Of ze komen met de verkeerde, of ze kunnen het gevoel hebben dat je een potentieel probleem niet benadrukt.

wat doe je om de bestuursleden voor te bereiden op wat er gaat komen?

te vaak maken mensen de fout om de dag ervoor materiaal te versturen. En vaak zijn bestuursleden op reis of hebben ze geen tijd, en uiteindelijk lezen ze de informatie op de bestuursvergadering. Het laatste wat je wilt dat ze doen is om de tijd door te brengen naar beneden een konijnenhol in de bestuursvergadering wanneer ze gemakkelijk iets met je van tevoren had kunnen adresseren.

ook moet je altijd iets belangrijks socialiseren, waar je een belangrijke beslissing over nodig hebt voorafgaand aan de bestuursvergadering. Met een budget, bijvoorbeeld, als er een discussie komt, wil je niet dat het ontploft tijdens de bestuursvergadering. U wilt drie weken van tevoren weten dat sommige leden erg bezorgd zijn over de groei en denken dat we meer brandstof aan het vuur moeten toevoegen en meer verkopers moeten inhuren. En je wilt weten dat een ander bestuurslid, terwijl ze echt bezorgd zijn over de groei, ze zijn ook bezorgd over contant geld en zijn niet comfortabel met het niveau van de uitgaven die je hebt aan de verkoop kant. In staat zijn om dat van tevoren uit te werken, zodat je weet wat de reserves zullen zijn, je weet wat de vragen zullen zijn, en dus ben je voorbereid.

ga je anders om met slecht nieuws, in vergelijking met goed nieuws?

als u geen goed nieuws hebt, zou het geen verrassing moeten zijn. Het management team had het bestuur van tevoren moeten bereiken, zodat ze niet overrompeld werden. Zorg ervoor dat als managementteam, heb je dat van tevoren besproken en mensen begrijpen wat de resultaten kunnen zijn. Je wilt een strategie hebben rond de volgende stappen. Je wilt een consistente stem in het management team, want anders, lijkt het echt alsof je je act niet bij elkaar hebt.

informatie aan de Raad presenteren zonder een plan om problematische zaken aan te pakken, dat is gewoon geen zeer verantwoordelijk managementteam.

uw advies over het vroegtijdig communiceren met de Raad van bestuur en suggereert vaak dat de relatie met individuele bestuurders verder reikt dan de bestuurskamer. Klopt dat?

ik denk dat het essentieel is voor CFO ‘ s om een rapport op te bouwen met elk van hun bestuursleden buiten de bestuurskamer en buiten de bestuurskamer context. Als er een les is die ik mezelf keer op keer zou geven, is het die. Maak tijd en moeite om contact te leggen met de bestuursleden die relevant zijn voor de gebieden die u beheert.

vaak wordt ze gevraagd tijdens een bestuursvergadering of via e-mail met de woorden: “Hey, Ik wil graag elke maand met je synchroniseren,” of “kunnen we een tijd afspreken om een week voor de bestuursvergadering te praten? Ik wil wat ideeën met je bespreken.”En echt proberen om hen te helpen uw partner rond welk probleem u worden geconfronteerd. Het is moeilijk voor hen om een partner te zijn als de eerste keer dat ze horen over een probleem is op de bestuursvergadering.

zijn er een aantal van deze relaties die u bijzonder goed hebben gediend in uw carrière?

ik zou zeggen een paar dat opvallen. In het begin van mijn carrière had ik een bestuurslid dat eerder CFO was geweest en vervolgens CEO werd van een groot publiek bedrijf. Hij was een groot pleitbezorger en een groot mentor omdat hij eerder in mijn schoenen had gestaan.

evenzo had ik eerder een ander bestuurslid dat de CFO was bij een ander bedrijf. Ik gebruikte die persoon als klankbord toen we door een M&transactie gingen. Ik was in staat om de telefoon op te nemen en te zeggen: “Hier zijn enkele van de voorwaarden waar ze aan denken. Hoe denk je over hen? Hoe zou je ze benaderen?”

deze ervaren CFO ‘ s waren geweldige partners omdat ze begrepen hoe die rol eruit ziet, en ze hadden in die schoenen gestaan en uitstekende begeleiding konden bieden.

“ga direct naar het vlees van wat er ook toe doet dit kwartaal of dit jaar.”

Wat is een voorbeeld van de richtsnoeren die zij zouden kunnen geven?

we hadden dit aparte gesprek over de vraag of we het aantal medewerkers aan ons verkoopteam moesten toevoegen en verkoopgebieden moesten toevoegen. Onze sales productivity metrics daalden op het moment. En ik was geen voorstander van het toevoegen van veel nieuwe verkoopgebieden totdat we echt begrepen wat de daling dreef. Namen we slechte wervingsbeslissingen? Zouden getraind worden Was er iets vanuit het perspectief van onze productmarkt dat we beter moesten begrijpen? Zouden verkocht worden

een van onze bestuursleden bleef zeggen: “Nu is het tijd om te groeien.”Een ander bestuurslid dat ik heel goed kende en die meer van een data-gedreven financiële achtergrond kwam, zou het tegenovergestelde punt maken: “waarom zouden we nu meer geld in dit tot we echt beter begrijpen of we gooien goed geld na slecht.”Hij herhaalde veel van wat ik zei. Maar vanuit het bord, heeft het een andere lens.

dat moet niet de enige keer zijn geweest dat u tegenstrijdige meningen tegenkwam in een bestuursvergadering. Wat moet je leren over standpunten en zelfs over de achtergronden van je bestuurders als je nadenkt over het presenteren aan een Raad van bestuur?

er zijn verschillende soorten bestuursleden. Er zijn leden van de strategische raad die uit de industrie kunnen komen of van strategische partners kunnen komen of die het bedrijf goed begrijpen. Er zijn financieel gedreven bestuursleden die van venture of private equity kunnen zijn. En zelfs binnen venture en private equity zijn er eigenlijk twee verschillende soorten investeerders. Inzicht in private equity metrics is erg belangrijk. Ze geven om het interne rendement en andere financiële maatstaven omdat hun fondsen daarop worden gemeten. Een risicoinvesteerder kan een veel langere periode en tijdshorizon hebben en is aan het eind van de dag echt op zoek naar zijn totale rendement.

mensen hebben de neiging te denken dat financiën draait om cijfers. Maar van wat je beschrijft, zijn er nogal wat” mensen ” vaardigheden die je nodig hebt als je denkt over het praten met je board. Toch?

als je met boards werkt, is integriteit het belangrijkste. En integriteit komt van transparantie, van betrouwbaar en consistent zijn, van hen die weten dat ze naar u toe kunnen komen en de gezondheid van het bedrijf kunnen begrijpen. Het is een relatie die vertrouwen vereist.

u moet ook de juiste communicatieve vaardigheden hebben om het goed te doen.
de rol van de CFO kan soms zijn om dingen naar voren te brengen die anderen misschien niet willen benadrukken. Je kunt het privé doen omdat je zeker wilt zijn dat iedereen op dezelfde golflengte zit of je kunt het doen tijdens de bestuursvergadering. Je bouwt vertrouwen op als ze weten dat je relevante informatie geeft die accuraat is en dat je niet alleen het goede gaat presenteren, maar ook openhartig bent over waar er gebieden zijn waar dingen beter zouden kunnen zijn.