para Além dos Números: o Que um diretor financeiro Aprendeu Sobre a Apresentar a um Conselho

a prestação de um “Estado dos Negócios” update é uma arte—é aqui como Palvi Mehta multa de ajustes ao longo de inúmeras reuniões do conselho de administração

Palvi Mehta ainda se lembra da primeira vez que ela apresentou ao conselho de administração. Foi no início de sua carreira, e Mehta foi CFO de uma startup de telecomunicações apoiada por empreendimentos. Em slide após slide, ela obedientemente passou pelas finanças da empresa, destacando os principais números da demonstração de resultados, balanço patrimonial e posição em dinheiro.

quando ela terminou, e o conselho começou a discutir o estado do negócio, ela ficou surpresa: a conversa quase não fazia referência ao que ela acabara de apresentar. “Muito pouco do que eles estavam interessados tinha a ver com um instantâneo de um momento no tempo”, diz Mehta.

a reunião provou ser educacional para Mehta, pois ela rapidamente processou algumas lições valiosas. “Falar com o conselho não é apresentar uma série de números”, diz ela. “Trata-se de contar uma história. E as pessoas não sabem necessariamente como fazer isso.”

além do mais, como qualquer contador de histórias, ela deveria entender seu público. Mas Mehta não conseguiu construir qualquer tipo de relacionamento com seu conselho antes da primeira reunião. Como resultado, ela não tinha noção do que seus membros do Conselho se importavam.

Mehta já teve uma carreira histórica como CFO em várias startups da área de Seattle. Mais de uma dúzia de anos—e cerca de 100 apresentações do conselho-ela dominou a arte de contar a história do “Estado dos negócios”.Mehta, que atualmente atua como CFO da Pioneer Square Labs, uma startup “studio” e venture fund, recentemente se sentou com o Silicon Valley Bank para falar sobre a comunicação eficaz com seus conselhos.

voltando à primeira reunião, você disse que não se tratava de números básicos. Como você percebeu que atualizar os membros do Conselho no negócio exigia que você contasse uma história?

os números brutos foram provavelmente a parte menos interessante. Eles poderiam apenas ler aqueles por conta própria. O que era interessante para eles eram números como receita por usuário, o pipeline do contrato e como isso se relacionava com a taxa de crescimento. Foi difícil para eles obter essa cor dos slides.

quando comecei a trabalhar mais com eles, consegui entender o que era relevante. Eles se preocupavam com o impacto de novos produtos e descontos que oferecemos nas margens. Eles se preocupavam muito com o número de clientes, já que é um setor com poucos, mas grandes clientes. Estávamos num contrato? Que tipo de compromissos recebemos? Foi muito sobre tendências e projeções. Como é a sua maquiagem de despesas daqui para frente? Quanto é em vendas? Quanto é em G & A versus R & D? As suas reservas por vendedor produtivo dão-lhe uma imagem da sua eficiência e do seu crescimento. E ter um contexto histórico de se estávamos tendendo positiva ou negativamente era vital.

então você mudou sua abordagem imediatamente?Eu não diria que foi uma epifania logo após a primeira reunião. Mas muito rapidamente, parei de apresentar finanças. Eu apenas os enviaria por e-mail. Meus slides foram construídos em torno de tendências e gráficos e dependiam muito de recursos visuais. É muito mais fácil para as pessoas digerir informações visuais. Eu também passei o tempo para provocar tendências para que os membros do Conselho possam ter a cabeça em torno de algo de uma maneira muito fácil e rápida.

a peça fundamental está descrevendo os porquês por trás de tendências importantes, mas nem todas as tendências. Algumas tendências não são tão interessantes. Você pode não precisar chamar algo que não mudou. Você quer chamar a atenção do conselho para as coisas que são mais relevantes naquele trimestre ou que mudaram positiva ou negativamente. Você precisa ter certeza de que eles não precisam procurar essas informações. Vá direto à carne do que importa este trimestre ou este ano.

existem certas maneiras de apresentar dados que você evitaria-de alguma forma, os números que você está apresentando não facilitam a obtenção das conclusões corretas?

Sim. Muitas pessoas mostram clientes cumulativos, por exemplo, em vez de novos clientes. Se você olhar para um gráfico de clientes cumulativos, ele sempre estará no caminho certo. Você pode apresentar isso a um conselho e todos vão, ” Oh ótimo.”Mas, na realidade, se você traçar o número de novos clientes que você está adicionando a cada trimestre, pode não parecer tão bom. É uma maneira muito melhor de destacar se sua aquisição de clientes ficou estável ou está em declínio.

forçar os membros do Conselho a tirar conclusões nunca é grande. Ou eles vão encontrar o errado, ou eles podem sentir que você não está destacando um problema potencial.

o que você faz para preparar os membros do conselho para o que está por vir?

muitas vezes, as pessoas cometem o erro de enviar materiais no dia anterior. E muitas vezes os membros do Conselho estão viajando ou não têm tempo, e eles acabam lendo as informações na reunião do Conselho. A última coisa que você quer que eles façam é passar o tempo descendo uma toca de coelho na reunião do conselho quando eles poderiam ter facilmente abordado algo com você com antecedência.

além disso, você deve estar sempre socializando qualquer coisa importante, que você precisa de uma decisão-chave antes da reunião do Conselho. Com um orçamento, por exemplo, se houver uma discussão, você não quer que ela exploda durante a reunião do Conselho. Você quer saber com três semanas de antecedência que alguns membros podem estar muito preocupados com o crescimento e pensar que devemos adicionar mais combustível ao fogo e contratar mais representantes de vendas. E você quer saber que outro membro do Conselho, enquanto eles estão realmente preocupados com o crescimento, eles também estão preocupados com o dinheiro e não estão confortáveis com o nível de gastos que você tem no lado das vendas. Ser capaz de concretizar isso com antecedência para que você saiba quais serão as reservas, você sabe quais serão as perguntas, e assim você está preparado.

você lida com as coisas de maneira diferente se tiver más notícias para relatar, em comparação com boas notícias?

se você não tem boas notícias, não deve ser uma surpresa. A equipe de gerenciamento deve ter entrado em contato com o conselho com antecedência para que não sejam surpreendidos. Certifique-se de que, como equipe de gerenciamento, você tenha discutido isso com antecedência e as pessoas entendam quais poderiam ser os resultados. Você quer ter uma estratégia em torno dos próximos passos. Você quer uma voz consistente entre a equipe de gerenciamento, porque caso contrário, realmente parece que você não tem seu ato juntos.

apresentar informações ao Conselho sem um plano para abordar coisas problemáticas, isso não é apenas uma equipe de gerenciamento muito responsável.

seu conselho sobre como se comunicar com o conselho cedo e muitas vezes sugere que o relacionamento com diretores individuais se estende além da sala de reuniões. É verdade?

acho essencial que os CFOs construam um relacionamento com cada um de seus membros do Conselho fora da sala de reuniões e fora do contexto da sala de reuniões. Se há alguma lição que eu me daria uma e outra vez, é essa. Faça o tempo e esforço para se conectar com os membros do conselho que serão relevantes para as áreas que você está gerenciando.

na maioria das vezes, é realmente perguntar a eles em uma reunião do conselho ou por e-mail dizendo: “Ei, eu realmente gostaria de sincronizar com você todos os meses” ou “podemos marcar um horário para conversar uma semana antes da reunião do Conselho? Eu quero executar algumas idéias por você.”E realmente tentar fazê-los ajudar a ser seu parceiro em torno de qualquer problema que você esteja enfrentando. É difícil para eles serem parceiros se a primeira vez que ouvirem sobre algum assunto for na reunião do Conselho.

existem alguns desses relacionamentos que o serviram particularmente bem em sua carreira?

eu diria um casal que se destacam. No início da minha carreira, eu tinha um membro do conselho que tinha sido um CFO anterior e, em seguida, passou a ser o CEO de uma grande empresa pública. Ele era um grande defensor e um grande mentor, porque ele tinha andado no meu lugar antes.

da mesma forma, eu tinha outro membro do conselho que era o CFO em uma empresa diferente antes. Eu usei essa pessoa como uma caixa de ressonância enquanto estávamos passando por uma transação m&A. Consegui pegar o telefone e dizer: “Aqui estão alguns dos Termos em que eles estão pensando. Como você pensa sobre eles? Como você os abordaria?”Esses CFOs experientes eram ótimos parceiros porque entendiam como era esse papel, e estavam no lugar deles e podiam fornecer uma excelente orientação.

“vá direto à carne do que importa este trimestre ou este ano.”

Qual é um exemplo da orientação que eles poderiam fornecer?

tivemos essa conversa distinta sobre se precisávamos Adicionar número de funcionários à nossa equipe de vendas e adicionar territórios de vendas. Nossas métricas de produtividade de vendas estavam diminuindo na época. E, eu não era um defensor da adição de um monte de novos territórios de vendas até que realmente entendeu o que estava impulsionando o declínio. Estávamos tomando decisões ruins de contratação? Não estávamos treinando nossos vendedores? Havia algo da nossa perspectiva de ajuste do mercado de produtos que precisávamos entender melhor? Não estamos vendendo para o comprador certo?

um de nossos membros do Conselho continuou dizendo: “Agora é a hora de crescer.”Outro membro do conselho que eu conhecia muito bem e que veio de uma base financeira mais baseada em dados faria o ponto oposto: “por que colocaríamos mais dinheiro agora nisso até entendermos melhor se estamos jogando dinheiro bom depois de ruim.”Ele estava repetindo muito do que eu disse. Mas vindo de dentro da placa, tem uma lente diferente para ele.

essa não deve ter sido a única vez que você encontrou opiniões conflitantes em uma reunião do Conselho. Ao pensar em apresentar a um conselho, o que você precisa aprender sobre pontos de vista e até mesmo os antecedentes de seus diretores?

existem diferentes tipos de membros do Conselho. Existem membros do Conselho Estratégico que podem vir da indústria ou podem vir de parceiros estratégicos ou que entendem bem o negócio. Existem membros do Conselho orientados financeiramente que podem ser de capital de risco ou Private equity. E mesmo dentro de venture e private equity, existem realmente dois tipos diferentes de investidores. Entender as métricas de private equity é muito importante. Eles se preocupam com a taxa interna de retorno e outras métricas financeiras porque seus fundos são medidos nesses. Um investidor de risco pode ter um período de tempo e horizonte de tempo muito mais longos e está no final do dia realmente olhando para o seu retorno geral.

as pessoas tendem a pensar que finanças é tudo sobre números. Mas pelo que você descreve, existem algumas habilidades de “pessoas” que você precisa ao pensar em falar com seu conselho. Certo?

quando você está trabalhando com placas, o mais importante é a integridade. E, a integridade vem da transparência, de ser confiável e consistente, deles sabendo que eles podem vir até você e entender a saúde do negócio. É um relacionamento que requer confiança.

Você também precisa ter as habilidades de comunicação certas para fazê-lo bem.
o papel do CFO às vezes pode ser levantar coisas que talvez outros não queiram destacar. Você pode fazê-lo em particular, porque você quer ter certeza de que todos estão na mesma página ou você pode fazê-lo na reunião do Conselho. Você constrói confiança quando eles sabem que você está fornecendo informações relevantes que são precisas e que você vai apresentar não apenas o bem, mas também ser sincero sobre onde há áreas onde as coisas poderiam ser melhores.