dincolo de numere: ce a învățat un CFO despre prezentarea unui consiliu

furnizarea unei actualizări “de stare a afacerii” este o artă—iată cum a amendat-o Palvi Mehta în nenumărate ședințe ale Consiliului

Palvi Mehta își amintește încă prima dată când a prezentat un consiliu de administrație. Era la începutul carierei sale, iar Mehta era CFO al unui startup de telecomunicații susținut de risc. În slide după slide, ea a trecut cu atenție prin finanțele companiei, strălucind un reflector asupra cifrelor cheie din contul de profit și pierdere, bilanțul și poziția în numerar.

când a terminat, iar Consiliul a început să discute despre starea afacerii, a fost surprinsă: conversația nu făcea aproape nicio referire la ceea ce tocmai prezentase. “Foarte puțin din ceea ce au fost interesați au avut de-a face cu un instantaneu al unui moment în timp”, spune Mehta.

întâlnirea s-a dovedit educativă pentru Mehta, deoarece ea a procesat rapid câteva lecții valoroase. “A vorbi cu Consiliul nu înseamnă a prezenta o serie de numere”, spune ea. “Este vorba despre a spune o poveste. Și oamenii nu știu neapărat cum să facă asta.”

mai mult, ca orice povestitor, trebuia să-și înțeleagă publicul. Dar Mehta nu reușise să construiască niciun fel de relație cu consiliul ei înainte de prima întâlnire. Drept urmare, nu avea nicio idee despre ceea ce îi păsa membrilor consiliului de administrație.

Mehta a avut de atunci o carieră istorică ca CFO la mai multe startup-uri din zona Seattle. Peste o duzină de ani—și aproximativ 100 de prezentări de bord-ea a stăpânit arta de a spune povestea “starea afacerii”.

Mehta, care în prezent este CFO al Pioneer Square Labs, un “studio” de pornire și fond de risc, s-a așezat recent cu Silicon Valley Bank pentru a vorbi despre comunicarea eficientă cu Consiliile sale.

revenind la acea primă întâlnire, ați spus că nu este vorba despre numere de bază. Cum ți-ai dat seama că actualizarea membrilor consiliului de administrație cu privire la afaceri necesită să spui o poveste?

numerele brute au fost probabil cea mai puțin interesantă parte. Le-ar putea citi singuri. Ceea ce a fost interesant pentru ei au fost cifre precum veniturile pe utilizator, conducta contractului și modul în care aceasta se referea la rata de creștere. Le-a fost greu să obțină acea culoare din diapozitive.

pe măsură ce am început să lucrez mai mult cu ei, am putut înțelege ce era relevant. Le-a păsat de impactul noilor produse și de reducerile pe care le-am oferit la marje. Le-a păsat foarte mult de numărul de clienți, deoarece este o industrie cu clienți puțini, dar Mari. Am avut un contract? Ce fel de angajamente am primit? A fost mult despre tendințe și proiecții. Cum arată machiajul tău de cheltuieli înainte? Cât de mult este în vânzări? Cât de mult este în G&A față de R & D? Rezervările dvs. pe agent de vânzări productiv vă oferă o imagine atât a eficienței, cât și a creșterii dvs. Și având un context istoric dacă am fost trend pozitiv sau negativ a fost vital.

deci ți-ai schimbat abordarea imediat?

nu aș spune că a fost o epifanie imediat după prima întâlnire. Dar destul de repede, m-am oprit prezentarea financiare. Le-aș trimite un e-mail. Diapozitivele mele au fost construite în jurul tendințelor și graficelor și s-au bazat foarte mult pe imagini. Este mult mai ușor pentru oameni să digere informații vizuale. De asemenea, mi-am petrecut timpul pentru a tachina tendințele, astfel încât membrii Consiliului să-și poată lua capul în jurul a ceva într-un mod foarte ușor și rapid.

piesa fundamentală descrie motivele din spatele tendințelor importante, dar nu toate tendințele. Unele tendințe nu sunt atât de interesante. Este posibil să nu fie nevoie să strigi ceva care nu s-a schimbat. Doriți să atrageți atenția Consiliului asupra lucrurilor care sunt cele mai relevante în acel trimestru sau care s-au schimbat fie pozitiv, fie negativ. Trebuie să vă asigurați că nu trebuie să meargă să sape pentru aceste informații. Ia dreptul la carne de orice contează în acest trimestru sau în acest an.

există anumite modalități de a prezenta date pe care le—ați evita-un mod în care numerele pe care le prezentați nu facilitează tragerea concluziilor corecte?

Da. O mulțime de oameni arată clienți cumulativi, de exemplu, mai degrabă decât clienți noi. Dacă te uiți vreodată la o diagramă de clienți cumulative, este întotdeauna va fi în sus în dreapta. Puteți prezenta asta la o tablă și toată lumea va spune: “Oh grozav.”Dar, în realitate, dacă cartografiați numărul de clienți noi pe care îi adăugați în fiecare trimestru, este posibil să nu arate atât de bine. Este o modalitate mult mai bună de a evidenția dacă achiziția dvs. de clienți a scăzut sau este în scădere.

forțarea membrilor Consiliului să tragă concluzii nu este niciodată grozavă. Fie vor veni cu una greșită, fie pot simți că nu evidențiezi o potențială problemă.

ce faceți pentru a pregăti membrii consiliului pentru ceea ce urmează?

de prea multe ori, oamenii fac greșeala de a trimite materiale cu o zi înainte. Și de multe ori membrii consiliului călătoresc sau nu au timp și ajung să citească informațiile la ședința Consiliului. Ultimul lucru pe care doriți să-l faceți este să petreceți timpul coborând o gaură de iepure în ședința Consiliului, când ar fi putut aborda cu ușurință ceva cu dvs. în avans.

de asemenea, ar trebui să socializați întotdeauna orice lucru important, că aveți nevoie de o decizie cheie înainte de ședința Consiliului. Cu un buget, de exemplu, dacă va exista o discuție, nu doriți să explodeze în timpul ședinței Consiliului. Vrei să știi cu trei săptămâni în avans că unii membri ar putea fi foarte preocupați de creștere și cred că ar trebui să adăugăm mai mult combustibil la foc și să angajăm mai mulți reprezentanți de vânzări. Și vrei să știi că un alt membru al Consiliului, în timp ce sunt foarte preocupați de creștere, sunt, de asemenea, preocupați de numerar și nu sunt confortabili cu nivelul cheltuielilor pe care le aveți pe partea de vânzări. Fiind capabil să concretizeze că în avans, astfel încât să știți ce rezerve vor fi, știi ce întrebări vor fi, și astfel sunteți pregătiți.

tratezi lucrurile diferit dacă ai vești proaste de raportat, în comparație cu vești bune?

dacă nu aveți vești bune, nu ar trebui să fie o surpriză. Echipa de management ar fi trebuit să ajungă la consiliu în avans, astfel încât să nu fie luați prin surprindere. Asigurați-vă că, în calitate de echipă de management, ați discutat acest lucru în avans și oamenii înțeleg care ar putea fi rezultatele. Vrei să ai o strategie în jurul pașilor următori. Vrei o voce consistentă în rândul echipei de management, pentru că altfel, se pare că nu ai un act împreună.

Prezentarea informațiilor către Consiliu fără un plan de abordare a lucrurilor problematice, aceasta nu este doar o echipă de management foarte responsabilă.

sfatul dvs. despre comunicarea cu Consiliul timpuriu și adesea sugerează că relația cu directorii individuali se extinde dincolo de sala de consiliu. Este corect?

cred că este esențial ca directorii financiari să construiască un raport cu fiecare dintre membrii consiliului lor în afara sălii de Consiliu și în afara contextului camerei de consiliu. Dacă există vreo lecție pe care mi-aș da-o din nou și din nou, este aceea. Faceți timp și efort pentru a vă conecta cu membrii consiliului care vor fi relevanți pentru domeniile pe care le gestionați.

o mulțime de timp, este într-adevăr cerându-le la o ședință de bord sau prin e-mail spunând, “Hei, mi-ar plăcea foarte mult să se sincronizeze cu tine în fiecare lună,” sau, “putem stabili un timp pentru a vorbi o săptămână înainte de ședința de bord? Vreau să-ți spun câteva idei.”Și într-adevăr încearcă să-i ajute să fie partenerul tău în jurul valorii de orice problemă vă confruntați. Este greu pentru ei să fie partener dacă prima dată când aud despre o problemă este la ședința Consiliului.

există unele dintre acele relații care v-au servit deosebit de bine în cariera voastră?

aș spune un cuplu care iese în evidență. La începutul carierei mele, am avut un membru al Consiliului de administrație care fusese anterior CFO și apoi a continuat să fie CEO al unei mari companii publice. El a fost un mare avocat și un mare mentor pentru că el a umblat în pantofii mei înainte.

în mod similar, am avut un alt membru al Consiliului care a fost CFO la o altă companie înainte. Am folosit acea persoană ca o placă de sondare în timp ce treceam printr-o tranzacție M&A. Am reușit să ridic telefonul și să spun: “Iată câțiva dintre termenii la care se gândesc. Cum crezi despre ei? Cum te-ai apropia de ei?”

acești directori financiari cu experiență au fost parteneri grozavi, deoarece au înțeles cum arată acest rol și au fost în acei pantofi și ar putea oferi îndrumări excelente.

“ia dreptul la carne de orice contează în acest trimestru sau în acest an.”

care este un exemplu de îndrumare pe care le-ar putea oferi?

am avut această conversație distinctă dacă trebuie să adăugăm numărul de angajați echipei noastre de vânzări și să adăugăm teritorii de vânzări. Valorile noastre de productivitate a vânzărilor au scăzut la acea vreme. Și, nu am fost un avocat de a adăuga o mulțime de noi teritorii de vânzări până când am înțeles cu adevărat ceea ce a fost de conducere declinul. Am luat decizii proaste de angajare? Nu ne-am antrenat vânzătorii? A existat ceva din punctul nostru de vedere al pieței de produse pe care trebuia să-l înțelegem mai bine? Nu am vândut cumpărătorului potrivit?

unul dintre membrii consiliului nostru spunea: “acum este momentul să creștem.”Un alt membru al Consiliului de administrație pe care îl cunoșteam foarte bine și care provenea dintr-un mediu financiar bazat pe date ar face punctul opus: “de ce am pune mai mulți bani acum în asta până când înțelegem cu adevărat mai bine dacă aruncăm bani buni după rău.”A repetat multe din ceea ce am spus. Dar venind din interiorul tabloului, are o lentilă diferită.

aceasta nu trebuie să fi fost singura dată când ați întâlnit opinii contradictorii într-o ședință de consiliu. Pe măsură ce vă gândiți să vă prezentați unui consiliu, ce trebuie să aflați despre punctele de vedere și chiar despre mediile directorilor dvs.?

există diferite tipuri de membri ai Consiliului. Există membri ai Consiliului strategic care pot proveni din industrie sau pot proveni de la parteneri strategici sau care înțeleg bine afacerea. Există membri ai Consiliului condus financiar, care ar putea fi de risc sau de capital privat. Și chiar și în cadrul venture și private equity, există într-adevăr două tipuri diferite de investitori. Înțelegerea valorilor de capital privat este foarte importantă. Le pasă de rata internă de rentabilitate și de alte valori financiare, deoarece fondurile lor sunt măsurate pe acestea. Un investitor de risc poate avea un interval de timp mult mai lung și orizont de timp și este la sfârșitul zilei într-adevăr uita la întoarcerea lor generală.

oamenii tind să creadă că finanțele se referă la numere. Dar din ceea ce descrieți, există destul de multe abilități de “oameni” de care aveți nevoie în timp ce vă gândiți să vorbiți cu placa dvs. Corect?

când lucrați cu plăci, cel mai important lucru este integritatea. Și, integritatea vine din transparență, de la a fi de încredere și consecvent, de la ei știind că pot veni la tine și să înțeleagă sănătatea afacerii. Este o relație care necesită încredere.

de asemenea, trebuie să aveți abilitățile de comunicare potrivite pentru a o face bine.
rolul directorului financiar poate fi uneori să ridice lucruri pe care poate alții nu vor să le evidențieze. O puteți face în mod privat pentru că doriți să vă asigurați că toată lumea este pe aceeași pagină sau o puteți face la ședința Consiliului. Construiți încredere atunci când știu că furnizați informații relevante care sunt corecte și că veți prezenta nu doar binele, ci și să fiți sincer cu privire la zonele în care lucrurile ar putea fi mai bune.