utöver siffrorna: vad en CFO lärde sig om att presentera för en styrelse

att leverera en “State of the Business”—uppdatering är en konst-här är hur Palvi Mehta böter-stämde det över otaliga styrelsemöten

Palvi Mehta minns fortfarande Första gången hon presenterade för en styrelse. Det var tidigt i hennes karriär, och Mehta var CFO för en venture-backed telekommunikation start. I bild efter bild gick hon plikttroget igenom företagets ekonomi och lyste en strålkastare på nyckeltal i resultaträkningen, balansräkningen och kontantpositionen.

när hon slutade, och styrelsen började diskutera läget i verksamheten, hon blev förvånad: samtalet gjorde nästan ingen hänvisning till vad hon just hade presenterat. “Mycket lite av vad de var intresserade hade att göra med en ögonblicksbild av ett ögonblick”, säger Mehta.

mötet visade sig vara pedagogiskt för Mehta, eftersom hon snabbt behandlade ett par värdefulla lektioner. “Att prata med styrelsen handlar inte om att presentera en serie siffror”, säger hon. “Det handlar om att berätta en historia. Och folk vet inte nödvändigtvis hur man gör det.”

dessutom skulle hon, som alla berättare, förstå sin publik. Men Mehta hade misslyckats med att bygga någon form av rapport med sin styrelse inför det första mötet. Som ett resultat hade hon ingen känsla för vad hennes styrelseledamöter brydde sig om.

Mehta har sedan dess haft en stor karriär som CFO på flera Seattle-startups. Över ett dussin år—och cirka 100 styrelsepresentationer—har hon behärskat konsten att berätta “State of the Business” – historien.

Mehta, som för närvarande fungerar som CFO för Pioneer Square Labs, en start “studio” och venture fund, satte sig nyligen med Silicon Valley Bank för att prata om att kommunicera effektivt med sina styrelser.

när du gick tillbaka till det första mötet sa du att det inte handlade om grundläggande siffror. Hur insåg du att uppdatering av styrelseledamöter i verksamheten krävde att du skulle berätta en historia?

de råa siffrorna var förmodligen den minst intressanta delen. De kunde bara läsa dem på egen hand. Det som var intressant för dem var siffror som intäkter per användare, kontraktsrörledningen och hur det relaterade till tillväxttakten. Det var svårt för dem att få den färgen från bilder.

när jag började arbeta med dem mer kunde jag förstå vad som var relevant. De brydde sig om effekterna av nya produkter och rabatter vi erbjöd på marginaler. De brydde sig mycket om antalet kunder, eftersom det är en bransch med få men stora kunder. Var vi i ett kontrakt? Vilken typ av åtaganden hade vi fått? Det handlade mycket om trender och prognoser. Hur ser din kostnads makeup framåt ut? Hur mycket är i försäljning? Hur mycket är i G& a kontra R& D? Dina bokningar per produktiv säljare ger dig en bild av både din effektivitet och din tillväxt. Och att ha ett historiskt sammanhang om vi trenderade positivt eller negativt var avgörande.

så ändrade du din inställning omedelbart?

jag skulle inte säga att det var en epiphany direkt efter det första mötet. Men ganska snabbt slutade jag presentera ekonomi. Jag skulle bara maila dem. Mina bilder byggdes runt trender och diagram och förlitade sig starkt på visuella. Det är mycket lättare för människor att smälta visuell information. Jag tillbringade också tid att reta ut trender så styrelseledamöter kan få sina huvuden runt något på ett mycket enkelt och snabbt sätt.

grundstycket beskriver varför bakom viktiga trender, men inte alla trender. Vissa trender är inte så intressanta. Du kanske inte behöver ringa ut något som inte har förändrats. Du vill fästa styrelsens uppmärksamhet på de saker som är mest relevanta under det kvartalet eller som förändrats antingen positivt eller negativt. Du måste se till att de inte behöver gräva efter den informationen. Få rätt till köttet av vad som helst som är viktigt i kvartalet eller i år.

finns det vissa sätt att presentera data som du skulle undvika-på något sätt där siffrorna du presenterar gör det inte lätt att dra de rätta slutsatserna?

Ja. Många människor visar till exempel kumulativa kunder snarare än nya kunder. Om du någonsin tittar på ett diagram över kumulativa kunder kommer det alltid att vara upp till höger. Du kan presentera det för en styrelse och alla kommer att gå, ” Åh bra.”Men i verkligheten, om du kartlägger antalet nya kunder som du lägger till varje kvartal, kanske det inte ser så bra ut. Det är ett mycket bättre sätt att markera om ditt kundförvärv har gått platt eller minskar.

att tvinga styrelseledamöter att dra slutsatser är aldrig bra. Antingen kommer de att komma på fel, eller så kan de känna att du inte belyser ett potentiellt problem.

Vad gör du för att förbereda styrelseledamöterna för vad som kommer?

för många gånger gör människor misstaget att skicka material ut dagen innan. Och många gånger reser styrelseledamöter eller har inte tid, och de slutar läsa informationen på styrelsemötet. Det sista du vill att de ska göra är att spendera tiden på att gå ner i ett kaninhål i styrelsemötet när de lätt kunde ha tagit upp något med dig i förväg.

dessutom bör du alltid umgås något viktigt, att du behöver ett viktigt beslut om i förväg av styrelsemötet. Med en budget, till exempel, om det kommer att bli en diskussion, vill du inte att den ska spränga under styrelsemötet. Du vill veta tre veckor i förväg att vissa medlemmar kan vara mycket bekymrade över tillväxten och tycker att vi borde lägga till mer bränsle i elden och anställa fler säljare. Och du vill veta att en annan styrelseledamot, medan de verkligen är bekymrade över tillväxt, de är också bekymrade över kontanter och är inte bekväma med nivån på utgifterna du har på försäljningssidan. Att kunna krossa det i förväg så att du vet vad reservationerna kommer att bli, du vet vad frågorna kommer att bli, och så är du beredd.

hanterar du saker annorlunda om du har dåliga nyheter att rapportera, jämfört med goda nyheter?

om du inte har goda nyheter borde det inte vara en överraskning. Ledningsgruppen borde ha nått ut till styrelsen i förväg så att de inte är blinda. Se till att du som ledningsgrupp har diskuterat det i förväg och att människor förstår vad resultaten kan bli. Du vill ha en strategi kring nästa steg. Du vill ha en konsekvent röst bland ledningsgruppen, för annars verkar det verkligen som om du inte har din handling tillsammans.

presentera information till styrelsen utan en plan för att ta itu med problematiska saker, det är bara inte ett mycket ansvarsfullt ledningsgrupp.

ditt råd om att kommunicera med styrelsen tidigt och föreslår ofta att förhållandet med enskilda styrelseledamöter sträcker sig bortom styrelserummet. Stämmer det?

jag tycker att det är viktigt för Ekonomichefer att bygga en rapport med var och en av sina styrelseledamöter utanför styrelserummet och utanför styrelserummet. Om det finns någon lektion som jag skulle ge mig själv om och om igen, är det den där. Gör tid och ansträngning för att få kontakt med styrelseledamöterna som kommer att vara relevanta för de områden som du hanterar.

mycket av tiden frågar det dem verkligen på ett styrelsemöte eller via e-post som säger “Hej, jag skulle verkligen vilja synkronisera med dig varje månad” eller “kan vi ställa in en tid att prata en vecka före styrelsemötet? Jag vill köra några ideer av dig.”Och verkligen försöker få dem att hjälpa till att vara din partner runt vilket problem du står inför. Det är svårt för dem att vara partner om första gången de hör om något problem är på styrelsemötet.

finns det några av de relationer som har tjänat dig särskilt bra i din karriär?

jag skulle säga ett par som sticker ut. Tidigt i min karriär hade jag en styrelseledamot som tidigare varit CFO och sedan fortsatte att vara VD för ett stort offentligt företag. Han var en stor förespråkare och en stor mentor eftersom han hade gått i mina skor innan.

på samma sätt hade jag en annan styrelseledamot som var CFO på ett annat företag tidigare. Jag använde den personen som ett bollplank när vi gick igenom en m&en transaktion. Jag kunde plocka upp telefonen och säga, “Här är några av de termer som de tänker på. Hur tycker du om dem? Hur skulle du närma dig dem?”

dessa erfarna CFOs var fantastiska partners eftersom de förstod hur den rollen ser ut, och de hade varit i dessa skor och kunde ge utmärkt vägledning.

“få rätt till köttet av vad som helst som är viktigt i kvartalet eller i år.”

Vad är ett exempel på den vägledning de kan ge?

vi hade denna distinkta konversation om huruvida vi behövde lägga till personal till vårt säljteam och lägga till försäljningsområden. Vår försäljningsproduktivitetsstatistik sjönk vid den tiden. Och jag var inte en förespråkare för att lägga till många nya försäljningsområden tills vi verkligen förstod vad som drev nedgången. Gjorde vi dåliga anställningsbeslut? Tränade vi inte våra säljare? Var det något ur vårt produktmarknadsperspektiv som vi behövde förstå bättre? Sålde vi inte till rätt köpare?

en av våra styrelseledamöter fortsatte att säga, ” Nu är det dags att växa.”En annan styrelseledamot som jag visste riktigt bra och som kom från mer av en datadriven ekonomisk bakgrund skulle göra motsatt punkt: “varför skulle vi lägga mer pengar just nu i detta tills vi verkligen bättre förstår om vi kastar bra pengar efter dåligt.”Han upprepade mycket av det jag sa. Men kommer inifrån styrelsen, den har en annan lins till den.

det måste inte ha varit den enda gången du stötte på motstridiga åsikter i ett styrelsemöte. När du tänker på att presentera för en styrelse, vad behöver du lära dig om synpunkter och till och med bakgrunden till dina regissörer?

det finns olika typer av styrelseledamöter. Det finns strategiska styrelseledamöter som kan komma från industrin eller kan komma från strategiska partners eller som förstår verksamheten väl. Det finns ekonomiskt drivna styrelseledamöter som kan vara från venture eller private equity. Och även inom venture och private equity finns det verkligen två olika typer av investerare. Att förstå private equity-mätvärden är mycket viktigt. De bryr sig om intern avkastning och andra finansiella mätvärden eftersom deras medel mäts på dem. En riskkapitalinvesterare kan ha en mycket längre tidsram och tidshorisont och tittar i slutet av dagen verkligen på deras totala avkastning.

människor tenderar att tro att Finans handlar om siffror. Men från vad du beskriver, det finns en hel del” människor ” färdigheter som du behöver när du tänker på att prata med din styrelse. Eller hur?

när du arbetar med brädor är det viktigaste integritet. Och integritet kommer från öppenhet, från att vara pålitlig och konsekvent, från dem som vet att de kan komma till dig och förstå företagets hälsa. Det är en relation som kräver förtroende.

du måste också ha rätt kommunikationsförmåga för att göra det bra.
CFO: s roll kan ibland vara att lyfta upp saker som kanske andra inte vill lyfta fram. Du kan göra det privat eftersom du vill se till att alla är på samma sida eller så kan du göra det på styrelsemötet. Du bygger förtroende när de vet att du tillhandahåller relevant information som är korrekt och att du kommer att presentera inte bara det goda utan också vara uppriktig om var det finns områden där saker kan vara bättre.