Arbejdskraft planlægning: Det er Definition, proces og berørte faktorer | HRM

arbejdskraft planlægning: Det er Definition, proces og berørte faktorer!

ifølge Gorden MacBeath involverer planlægning af arbejdskraft to faser.Den første fase handler om den detaljerede “planlægning af arbejdskraftbehov for alle typer og niveauer af medarbejdere i hele planens periode”, og den anden fase handler om “planlægning af arbejdskraftforsyninger for at give organisationen de rigtige typer mennesker fra alle kilder til at opfylde de planlagte krav.”

ifølge Vetter, den proces, hvormed ledelsen bestemmer, hvordan organisationen skal flytte fra sin nuværende arbejdskraftposition til sin ønskede arbejdskraftposition. Gennem planlægning, ledelse stræber efter at have det rigtige antal og de rigtige slags mennesker, på de rigtige steder, på det rigtige tidspunkt, gør ting, der resulterer i, at både organisationen og den enkelte får maksimal langsigtet fordel.

Coleman har defineret planlægning af menneskelige ressourcer eller arbejdskraft som “processen med at bestemme arbejdskraftkrav og midlerne til at opfylde disse krav for at gennemføre organisationens integrerede plan.”

Stainer definerer planlægning af arbejdskraft som ” strategi for erhvervelse, udnyttelse, forbedring og bevarelse af en virksomheds menneskelige ressourcer. Det vedrører fastlæggelse af jobspecifikationer eller de kvantitative krav til job, der bestemmer antallet af krævede medarbejdere og udvikler kilder til arbejdskraft.”

ifølge Vægstrøm består planlægning af menneskelige ressourcer af en række aktiviteter, nemlig:

(a) prognoser for fremtidige arbejdskraftbehov, enten med hensyn til matematiske fremskrivninger af tendenser i det økonomiske miljø og udviklingen i industrien eller med hensyn til fordømmende skøn baseret på en virksomheds specifikke fremtidsplaner

b) udarbejdelse af en oversigt over de nuværende arbejdskraftressourcer og vurdering af, i hvilket omfang disse ressourcer anvendes optimalt;

(c) foregribe arbejdskraftproblemer ved at projicere de nuværende ressourcer ind i fremtiden og sammenligne dem med prognosen for krav for at bestemme deres tilstrækkelighed, både kvantitativt og kvalitativt; og

(d) planlægge de nødvendige programmer for krav, udvælgelse, uddannelse, udvikling, udnyttelse, overførsel, forfremmelse, motivation og kompensation for at sikre, at fremtidige arbejdskraftbehov opfyldes korrekt.

ifølge Geisler er planlægning af arbejdskraft den proces—herunder prognoser, udvikling og kontrol—hvorved en virksomhed sikrer, at den har det rigtige antal mennesker og den rigtige slags mennesker på de rigtige steder på det rigtige tidspunkt, der udfører arbejde, som de er økonomisk mest nyttige.

planlægning af arbejdskraft:

planlægningsprocessen er en af de mest afgørende, komplekse og fortsatte ledelsesfunktioner, som ifølge Tata Electrical Locomotive Company “omfatter organisationsudvikling, ledelsesudvikling, karriereplanlægning og successionsplanlægning.”Processen har fået betydning i Indien med stigningen i størrelsen på forretningsvirksomheder, kompleks produktionsteknologi og vedtagelsen af professionel ledelsesteknik.

det kan med rette betragtes som en multi-trins proces, herunder forskellige spørgsmål, såsom:

(a) bestemmelse af mål eller mål

(B) revision af de interne ressourcer

(C) formulering af rekrutteringsplanen

(D) estimering af fremtidig organisationsstruktur og krav til arbejdskraft

(E) udvikling af en personaleplan

A. beslutning af mål eller målsætninger:

forretningsmålene er fastlagt; planlægning af arbejdskraftressourcer skal integreres fuldt ud i den økonomiske planlægning. Det bliver nødvendigt at bestemme, hvordan de menneskelige ressourcer kan organiseres for at nå disse mål.

til dette formål tegnes et detaljeret organisationsdiagram, og virksomhedens ledelse forsøger at bestemme “hvor mange mennesker, på hvilket niveau, på hvilke stillinger og med hvilken slags erfaring og uddannelse der kræves for at opfylde forretningsmålene i planlægningsperioden.”Ledelsen af dette selskab betragter en tid 5 pan på fem år som en optimal periode til dette formål.

det understreger, at den specifikke og standard erhvervsnomenklatur skal bruges, uden hvilken “det ikke ville være muligt at opbygge en planlægning af arbejdskraft inden for industrien.”Det foreslår vedtagelsen til dette formål af den internationale kodning af erhverv. For en sund arbejdskraftplanlægning betragter den som en forudsætning udarbejdelsen af en manual til jobklassificering og jobbeskrivelse med specifik henvisning til individuelle job, der skal udføres.

B. revision af de interne ressourcer:

det næste trin består af en revision af de interne ressourcer. En systematisk gennemgang af de interne ressourcer vil indikere personer i organisationerne, der har forskellige eller højere ansvarsniveauer. Det bliver således nødvendigt at integrere i arbejdskraftplanlægningsprocessen et solidt system af præstationsvurdering samt vurdering af eksisterende medarbejders potentiale.

C. formulering af Rekrutteringsplanen:

en detaljeret undersøgelse af de interne arbejdskraftressourcer kan i sidste ende føre til en vurdering af underskuddet eller overskuddet af personale for de forskellige niveauer i den planlagte periode. Når man når frem til de endelige tal, er det nødvendigt at tage højde for “faktiske pensioneringer og estimeret tab som følge af død, dårligt helbred og omsætning baseret på tidligere erfaringer og fremtidsudsigter i forhold til virksomhedens ekspansion og fremtidige vækstmønstre.”

D. estimering af fremtidig organisationsstruktur og krav til arbejdskraft:

ledelsen skal estimere organisationens struktur på et givet tidspunkt. Til dette skøn skal antallet og typen af medarbejdere, der er nødvendige, bestemmes. Mange miljømæssige faktorer påvirker denne bestemmelse. De omfatter forretningsprognose, ekspansion og vækst, design og strukturelle ændringer, ledelsesfilosofi, regeringspolitik, produkt-og menneskelige færdighedsblanding og konkurrence.

E. udvikling af Human Resource Plan:

dette trin henviser til udviklingen og gennemførelsen af planen for menneskelige ressourcer, der består i at finde ud af kilderne til arbejdskraftforsyning med henblik på en effektiv anvendelse af disse kilder. Den første ting er derfor at beslutte politikken— skal personalet ansættes indefra gennem salgsfremmende kanaler, eller skal det fås fra en ekstern kilde.

den bedste politik, som de fleste organisationer følger, er at udfylde højere ledige stillinger ved forfremmelse og lavere stillinger ved rekruttering fra arbejdsmarkedet. Markedet er et geografisk område, hvorfra arbejdsgivere rekrutterer deres arbejdsstyrke, og arbejdskraft søger beskæftigelse.

faktorer, der påvirker arbejdskraftplanlægning:

Arbejdskraftplanlægningsøvelse er ikke et let rør, fordi det pålægges af forskellige faktorer som:

1. Det lider af unøjagtighed, fordi det er meget vanskeligt at forudsige langtrækkende krav til personale.

2. Planlægning af arbejdskraft afhænger grundlæggende af organisationsplanlægning. Overordnet planlægning er i sig selv en vanskelig opgave på grund af ændringer i de økonomiske forhold, som vanskeliggør langsigtet planlægning af arbejdskraft.

3. Det er svært at forudsige om personalet med organisationen på et fremtidigt tidspunkt. Mens ledige stillinger forårsaget af pensioneringer kan forudsiges nøjagtigt andre faktorer som fratræden, dødsfald er vanskelige at forudsige.

4. Mangel på topledelsesstøtte frustrerer også dem, der har ansvaret for planlægning af arbejdskraft, fordi systemet i mangel af topledelsesstøtte ikke fungerer korrekt.

5. Problemet med prognose bliver mere forekomme i forbindelse med nøglepersonale, fordi deres udskiftning ikke kan arrangeres på kort tid.

desuden kræver ethvert system støtte fra topledelsen, og planlægning af arbejdskraft er ingen undtagelse herfra.