A legjobb cégek továbbra is támaszkodnak a TQM-re-Európai vezérigazgató

a TQM vagy a Total Quality Management egy olyan irányítási technika, amely a folyamatos folyamatfejlesztésre összpontosít. Az ötlet az, hogy egy szervezetben mindenkinek szerepet kell játszania a minőség javításában, a vezetői vezetéstől egészen a végfelhasználóig vagy az ügyfélig. A termék-vagy szolgáltatástervezéstől a megvalósításig és az ügyfél-visszajelzésekig mindent egy visszacsatolási körben használnak fel, majd ezt a visszajelzést integrálják a termék vagy szolgáltatás fejlesztéseibe. Amikor az új termék vagy szolgáltatás forgalomba kerül, a ciklus újra elindul.

a TQM és a Six Sigma menedzsment stratégiája hasonló, a TQM a visszacsatolási ciklusra, a Six Sigma pedig a hibák vagy hibák eltávolítására összpontosít. A TQM-et gyakran üzleti kiválósági modellnek nevezik, és sok olyan szervezet, amely a TQM-et használja, ezt a modernebb nevet fogja hívni. Mivel a TQM olyan jól működött a legkülönbözőbb szervezeteknél, számos modell létezik az egész világon, mindegyik kisebb módosításokkal az alapkoncepcióban. Mindazonáltal mindegyik a legkülönbözőbb forrásokból származó visszajelzések alapján nyert információk felhasználására és végrehajtására összpontosít.

a Ford Motor Company, a Toyota, a Motorola és a Xerox vállalat is ezt a módszert alkalmazza. Az ügyfélre összpontosítva létrehozhatja vagy elmélyítheti az ügyfelek hűségét a szervezet iránt. A nyereség növekedhet, mert az új ügyfél vonzásának költsége sokkal magasabb, mint a meglévő ügyfél megtartásának költsége. Amikor az ügyfelek rájönnek, hogy a véleményük számít, és hogy a vállalat reagál a visszajelzéseikre,úgy érzik, értékelik és értékelik a szervezetet. A TQM segíthet abban is, hogy a vállalat magasabb minőségű szolgáltatásokat és termékeket állítson elő, kevesebb hibával vagy problémával, amelyek miatt az ügyfélnek kapcsolatba kell lépnie a céggel a megoldáshoz.

a TQM módszertanra való áttérés azonban időt és képzést igényel, ami költséget jelent a vállalat számára. A korai iterációkban a TQM képzést az egész szervezetben elvégezték-függetlenül attól, hogy az alkalmazottnak volt-e első vagy akár második vonalbeli ügyfélkapcsolata. Sok vállalat visszalépett ettől a stratégiától, kiterjesztve a TQM képzést csak azokra az alkalmazottakra, akik képesek lesznek visszajelzést gyűjteni, vagy akik közvetlen részesedéssel rendelkeznek a termékben vagy szolgáltatásban. Ez a TQM értéknövelt definícióját hozza létre a vállalaton belül, és a haranggörbe modellt használja, ahol a munkavállalókat addig oktatják, amíg a szervezet el nem éri a csökkenő hozamot. Ez egy rendkívül hatékony TQM végrehajtási stratégia volt, és egyre népszerűbb sok olyan vállalat körében, amelyek csak most kezdik elfogadni a TQM-et.

amint azt a Business Management Dynamics folyóirat megjegyezte, a csapatmunka központi szerepet játszik a TQM-ben. Jól működő csapat nélkül, vagy legalább egy olyan csapat nélkül, amely utasítást és támogatást kapott a TQM megvalósításához, az eredmények a legjobb esetben is változatosak lesznek. W Edwards Deming, akit általában a minőségi mozgalom atyjának tartanak, híresen kijelentette: “a hosszú távú kapcsolatok eredménye jobb és jobb minőség, valamint alacsonyabb és alacsonyabb költségek.”Egy jól működő csapattal, amely a termék-vagy folyamatfejlesztésre összpontosít, az ügyfelek hosszú távon hűségesek maradnak, a költségek csökkennek, a nyereség pedig növekszik.