マンパワー計画:itの定義、プロセス、影響を受ける要因|HRM

マンパワーの計画:それは定義、プロセスおよび影響を受けた要因である!

Gorden MacBeath氏によると、人材計画には2つの段階が含まれています。第一段階は、詳細な”計画の期間を通じて、すべてのタイプとレベルの従業員のための人材要件の計画”に関係しており、第二段階は、”計画された要件を満た”

Vetterによると、経営陣は、組織がその現在の人材の位置からその所望の人材の位置に移動する方法を決定するプロセス。 計画を通じて、経営陣は、適切な数と適切な種類の人々を、適切な場所で、適切なタイミングで、組織と個人の両方が最大の長期的な利益を受けることに

コールマンは、人事または人材計画を”組織の統合計画を実行するために人材要件を決定するプロセスおよびそれらの要件を満たす手段”と定義してい”

Stainerは、人材計画を”企業の人材の獲得、利用、改善、および保存のための戦略”と定義しています。 これは、必要な人員の数を決定し、人材の源を開発するジョブのジョブ仕様または定量的な要件を確立することに関連しています。”

Wickstromによると、人事計画は一連の活動で構成されています。:

(a)産業における経済環境と発展の動向の数学的予測、または企業の具体的な将来計画に基づく判断的推定の観点から、将来の人材要件を予測する;

(b)現在の人材資源のインベントリを作成し、これらの資源が最適に採用されている程度を評価する;

(c)現在の資源を将来に予測し、それらを定量的および定性的に妥当性を判断するための要件の予測と比較することにより、人材問題を予測する。

(d)将来の人材要件が適切に満たされていることを保証するために必要な要件、選択、訓練、開発、利用、移転、昇進、動機づけおよび報酬のプログラムを計画する。

ガイスラーによると、マンパワー計画とは、予測、開発、制御を含むプロセスであり、企業が適切な人数と適切な種類の人々を適切な場所に適切な時期に確保し、経済的に最も有用な仕事をすることを保証するプロセスです。

マンパワー計画のプロセス:

計画プロセスは、最も重要で複雑で継続的な経営機能の一つであり、Tata Electrical Locomotive Companyによると、”組織開発、経営開発、キャリア計画、後継者計画を包含する。”このプロセスは、ビジネス企業の規模の増加、複雑な生産技術、および専門的な管理技術の採用により、インドで重要性を増しています。

これは、次のようなさまざまな問題を含む、多段階のプロセスと正しく見なされる可能性があります:

(A)目標または目標を決定する

(B)内部リソースの監査

(C)採用計画の策定

(D)将来の組織構造と人材要件の推定

(E)人材計画の策定

A.目標または目的の決定:

経営目標は定められた;マンパワー資源の計画は財政計画に十分に統合されなければならない。 これらの目標を達成するために人材をどのように組織することができるかを決定する必要があります。

この目的のために、詳細な組織図が描かれ、会社の経営陣は、”計画期間中に事業目標を達成するために、どのような人、どのレベル、どのような職位、どのような経験と訓練が必要か”を決定しようとしている。”この会社の経営陣は、この目的のための最適な期間として5年間の時間5パンを考慮しています。

それは、特定の標準的な職業命名法を使用しなければならないことを強調している”企業兼業界賢明な人材資源計画を構築することはできないであろう。”それは職業の国際的なコーディングのこの目的のための採用を示唆しています。 健全な人材計画のためには、実行される個々のジョブに特定の参照を持つジョブ分類とジョブ記述のマニュアルの準備を前提条件として考慮します。

B.内部リソースの監査:

次のステップは、内部リソースの監査で構成されます。 内部リソースの体系的なレビューは、異なるまたはより高いレベルの責任を持っている組織内の人を示すでしょう。 したがって、人材計画プロセスに、既存の従業員の可能性の評価と同様に、パフォーマンス評価のサウンドシステムを統合する必要があります。

C.募集計画の策定:

内部人材資源の詳細な調査は、最終的に計画期間中のさまざまなレベルの人員の赤字または余剰を評価することにつながる可能性があります。 最終的な数字に到達しながら、企業の拡大と将来の成長パターンに関連した過去の経験と将来の見通しに基づいて、”実際の退職と死亡、病気、売上高に”

D.将来の組織構造と人材要件の推定:

経営陣は、特定の時点で組織の構造を推定しなければならない。 この見積もりでは、必要な従業員の数とタイプを決定する必要があります。 多くの環境要因がこの決定に影響を与えます。 それらは事業予測、拡張および成長、設計および構造変更、経営哲学、政府の方針、プロダクトおよび人間の技術の組合せおよび競争を含んでいます。

E.人材計画の策定:

このステップは、これらのソースを有効に活用するために、労働供給源を見つけることにある人材計画の開発と実施を指します。 従って最初の事は方針で決定するべきである—人員が昇進チャネルを通して中から雇われるべきであるか、または外の源から得られるべきである。

ほとんどの組織が続く最良の政策は、昇進によってより高い欠員を埋めることであり、労働市場からの募集によってより低いレベルの職位を埋めることである。 市場は雇用者が彼らの労働力を募集し、労働が雇用を追求する地理的な区域である。

マンパワー計画に影響を与える要因：

マンパワー計画の練習は、次のようなさまざまな要因によって課されるため、簡単なチューブではありません:

1. 人員の長距離要件を予測することは非常に困難であるため、不正確さに苦しんでいます。

2. 人材計画は基本的に組織計画に依存します。 全体的な計画自体は、長期的な人材計画を困難にする経済状況の変化のために困難な作業です。

3. 将来の組織との人員について予測することは困難です。 退職によって引き起こされる欠員は、辞任のような他の要因を正確に予測することができますが、死亡を予測することは困難です。

4. 経営トップのサポートの欠如はまた、経営トップのサポートがない場合には、システムが正常に動作しないため、人材計画を担当する人を失望させます。

5. 予測の問題は、彼らの交換は、時間の短い期間で配置することはできませんので、キーパーソンの文脈でより発生するようになります。

さらにどのシステムでもトップマネジメントのサポートを要求し、マンパワーの計画はこれへ例外ではない。