Ero kotimaisen ja kansainvälisen HRM: n välillä

Tutustu keskeisiin eroihin kotimaisen ja kansainvälisen HRM: n välillä.

organisaatiossa HRM: ää voidaan kutsua kotimaiseksi HRM: ksi tai yksinkertaisesti HRM: ksi, jos se koskee vain kotimaisten työntekijöiden etuja.

toisaalta, jos HRM huolehtii globaalien työntekijöiden eduista kotimaisten työntekijöiden ohella, sitä kutsutaan kansainväliseksi Henkilöstöhallinnoksi (International Human Resources Management, IHRM).

käy ilmi, että kansainvälisten HRM-käytäntöjen on oltava erilaisia kuin kotimaisten HRM-käytäntöjen. Sille on ominaista yhä monipuolisempi HR-toiminta, tarve laajempaan perspektiiviin, enemmän osallistumista työntekijöiden yksityiselämään, korkea painotus muutokselle työntekijäjakaumassa, suuri riskialtistus ja enemmän ulkoisia vaikutteita.

Opi ero kotimaan ja kansainvälisen HRM

ero kotimaisen ja kansainvälisen HRM

käy ilmi, että kansainvälisten HRM-käytäntöjen on oltava erilaisia kuin kotimaisten HRM-käytäntöjen. Sille on ominaista yhä monipuolisempi HR-toiminta, tarve laajempaan perspektiiviin, enemmän osallistumista työntekijöiden yksityiselämään, korkea painotus muutokselle työntekijäjakaumassa, suuri riskialtistus ja enemmän ulkoisia vaikutteita. Käykäämme läpi näitä ominaisuuksia koskevaa keskustelua ja tunnistakaamme, miten kansainvälinen HRM eroaa kotimaisesta HRM: stä.

1. Enemmän ja monipuolisempaa HR-toimintaa:

verrattuna kotimaiseen HRM: ään, kansainvälisessä HRM: ssä on enemmän ja monipuolisempaa HR-toimintaa. Kansainvälisessä henkilöstöhallinnossa samojen henkilöstötoimintojen, jotka ovat merkityksellisiä myös kotimaiselle HENKILÖSTÖTOIMINNALLE, määrä kasvaa, koska nämä toiminnot on suoritettava eri yhteydessä.

esimerkiksi kun työntekijä valitaan kansainväliseen tehtävään, hän tarvitsee lisäkoulutusta, joka mahdollistaisi sopeutumisen uuteen ympäristöön. Tämä koulutus on koulutuksen lisäksi tarkoitettu taitojen kehittämiseen työn suorittamiseksi tehokkaasti. On monia HR-toimintoja, joissa tällainen tilanne syntyy.

tätä käsitellään kansainvälisen HR-toiminnan käsittelyn yhteydessä. HR-toiminnassa on vaihtelua kansainvälisessä HRM: ssä, koska monet toiminnot suoritetaan vain kansainvälisessä HRM: ssä, esimerkiksi viisuminhallinta ja erilaisten muodollisuuksien suorittaminen, jotka ovat välttämättömiä, jotta työntekijä voi tehdä työtä ulkomailla. Tällaisia toimintoja on useita.

2. Tarve laajempaan perspektiiviin:

verrattuna kotimaiseen HRM: ään kansainvälinen HRM edellyttää paljon laajempaa perspektiiviä lähes kaikessa HR: n toiminnassa. Se tarkoittaa, että HR johtajat on otettava huomioon erilaisia tekijöitä päätöksenteossa tahansa kysymys kansainvälisen HRM. Monet näistä tekijöistä eivät ole merkityksellisiä kotimaisen HRM: n tapauksessa.

esimerkiksi kansainvälisiä korvauspaketteja laatiessaan henkilöstöjohtajien on otettava huomioon eri kansainvälisten toimipaikkojen elinkustannukset, jotta eri toimipaikoissa työskentelevien työntekijöiden välille saataisiin jonkinlainen yhdenvertaisuus. Samoin luontoisetuja on tarjottava eri paikkakuntien olosuhteisiin sopiviksi. On paljon sellaisia toimia, jotka vaativat paljon laajempaa perspektiiviä.

3. Suurempi osallistuminen työntekijöiden yksityiselämään:

verrattuna kotimaiseen henkilöstöhallintoon, HENKILÖSTÖJOHTAJILTA vaaditaan enemmän osallistumista työntekijöiden yksityiselämään kansainvälisessä henkilöstöhallinnossa. Tätä suurempaa osallistumista tarvitaan sen varmistamiseksi, että työntekijät sijoitetaan asianmukaisella tavalla kansainväliseen paikkaan, jota he eivät tunne hyvin. Tämä perehtymättömyys voi johtua useista tekijöistä, kuten asumisesta, terveydenhoitokäytännöistä, vastaanottavan maan lakisääteisten vaatimusten täyttämisestä jne.

monissa tapauksissa tällaisten tekijöiden määrä voi olla melko suuri. Tällaisten tekijöiden hoitamiseksi monet organisaatiot haluavat HENKILÖSTÖOSASTOLLEEN erikoisyksikön, joka tunnetaan nimellä “International Human Resource Service”. Tällaisen yksikön perustamisen peruslogiikka on tarjota erikoistunutta palvelua, jolla on merkitystä vain kansainvälisen henkilöstöhallinnon tapauksessa.

4. Henkilöstömitoituksen muutoksella on suuri painoarvo:

kansainvälisessä HENKILÖSTÖMITOITUKSESSA painotetaan voimakkaasti henkilöstömitoituksen muutosta erityisesti työntekijöiden kansallisuuden osalta. Hyvin usein käy niin, että kun organisaatio perustaa yrityksen vieraaseen maahan, se rekrytoi enemmän työntekijöitä alkuperämaasta.

se kuitenkin rekrytoi ja kehittää paikallista (isäntämaa) henkilöstöä, jotta se saisi toiminnastaan suotuisan kuvan maassa. Tämän seurauksena paikallisten työntekijöiden osuus kasvaa ajan mittaan suureksi. Useimmat monikansalliset yritykset ovat omaksuneet tämän strategian. Tämä prosessi toteutetaan asteittain.

5. Riskialttius:

kansainvälisessä HRM: ssä riski on suuri verrattuna kotimaiseen HRM: ään. Riski voi olla erityyppinen (poliittinen, lainsäädännöllinen jne.) kansainvälisessä liiketoiminnassa. Henkilöstöön liittyvä riski voi kuitenkin olla paikallisten vaatimusten mukaisten sopivien HENKILÖSTÖKÄYTÄNTÖJEN puute, sosiaalis-kulttuurinen riski, kun emovaltion kansalaisia ei hyväksytä työntekijöiksi jne.

tällaisella riskillä voi olla vakavia seurauksia monissa tapauksissa, kuten emovaltion kansalaisten sosiaalinen boikotti, työntekijöiden kidnappaus tai muunlainen häirintä ja ääritapauksessa yrityksen haltuunotto paikallishallinnolle vetoamalla siihen, ettei paikallisia henkilöstöhallintoon liittyviä ehtoja täytetä. Siksi henkilöstöjohtajien on oltava varovaisia tehdessään päätöksiä kansainvälisen henkilöstöhallinnon asioista.

6. Enemmän ulkoisia vaikutteita:

yrityksen johtamisen periaate on-kauemmas yritys menee, enemmän vaikutteita se joutuu kohtaamaan. Tämä pätee myös kansainväliseen HRM: ään. Kotimaiseen HRM: ään verrattuna kansainväliseen HRM: n toimintaan vaikuttavat monet ulkoiset tekijät. HENKILÖSTÖJOHTAJILTA vaaditaan uudenlaista sosiokulttuurista miljöötä, poliittista ja oikeudellista järjestelmää jne.

sen lisäksi, että heidän on muutettava mieltään voidakseen työskennellä tässä uudessa sarjassa, heidän on myös koulutettava työntekijöitä sopeutumaan uuteen sarjaan. Itse asiassa henkilöstöhallinnon tehokkuus riippuu hyvin paljon tällaisen mukautuksen asteesta.

ero kotimaisen ja kansainvälisen HRM: n välillä – selitetty!

organisaatiossa HRM: ää voidaan kutsua kotimaiseksi HRM: ksi tai yksinkertaisesti HRM: ksi, jos se koskee vain kotimaisten työntekijöiden etuja. Toisaalta, jos HRM huolehtii globaalien työntekijöiden eduista kotimaisten työntekijöiden ohella, sitä kutsutaan kansainväliseksi Henkilöstöhallinnoksi (International Human Resources Management, IHRM).

kaikki HRM: n kotimaiset käytännöt, kuten rekrytointi, valinta, koulutus, kehittäminen, arviointi ja palkitseminen, ovat yhtä lailla sovellettavissa IHRM: ään. Perusero on HRM-käytäntöjen soveltamisessa sekä IHRM: ssä että kotimaisessa HRM: ssä. IHRM keskittyy kansainvälisiin tehtäviin/projekteihin lähetettyihin työntekijöihin eri kansainvälisissä toimipisteissä.

IHRM: n ja HRM: n ero on seuraava:

I. IHRM: n toiminta on monipuolista verrattuna kotimaiseen HRM: ään. IHRM käsittelee esimerkiksi toimintaa, joka liittyy kansainväliseen verotukseen, valuuttoihin, valuuttakurssien koordinointiin ja työntekijöiden kansainväliseen suuntautumiseen, kun taas kyseisellä toiminnalla ei ole merkitystä HRM: n näkökulmasta.

ii. IHRM koskee työntekijöitä, jotka työskentelevät useammassa kuin yhdessä maassa toimivissa organisaatioissa, kun taas kotimaan HRM koskee työntekijöitä, jotka työskentelevät yhdessä maassa toimivissa organisaatioissa.

iii. IHRM tarvitsee enemmän osallistumista HR manager henkilökohtaisessa elämässä työntekijöiden oleskelevat ulkomailla. Monikansallisen yhtiön (MNC) henkilöstöpäällikön on varmistettava, että ulkomaille lähetetty työntekijä on ymmärtänyt kaikki tärkeimmät työympäristön näkökohdat ulkomailla, korvauspaketti ja muut verotukseen ja kuljetuksiin liittyvät olennaiset yksityiskohdat.

lisäksi henkilöstöpäällikön on tuettava perhettään sopeutumisessa erilaiseen ja uuteen kulttuuriin kulttuurienvälisen koulutuksen avulla. Toisaalta kotimaisessa henkilöstöhallinnossa henkilöstöjohtajan osallistuminen on hyvin vähäistä. Esimiehet voivat huolehtia vain vakuutusohjelmien tai kuljetusmahdollisuuksien tarjoamisesta työntekijälle.

iv. IHRM pyrkii lisäämään työntekijöiden näkyvyyttä, sillä kansainvälinen toimeksianto tarjoaa monipuolisia oppimismahdollisuuksia verrattuna paikalliseen toimeksiantoon, joka on kotimaisen henkilöstöhallinnon huolenaihe. IHRM: ään liittyy kuitenkin myös suuria riskejä ja kustannuksia.

v. IHRM joutuu käsittelemään enemmän ulkoisia tekijöitä kuin kotimainen HRM. Esimerkiksi IHRM: ssä henkilöstöjohtajat saattavat joutua tekemisiin ulkomaiden ministereiden, poliittisten vaikuttajien ja hallituksen määräysten kanssa. Kotimaisessa henkilöstöhallinnossa henkilöstöjohtajat eivät kuitenkaan yleensä kohtaa tällaisia ongelmia ja ongelmia.

IHRM: n merkitys on kasvanut seuraavista syistä:

I. laadukkaan työvoiman saatavuus – viittaa siihen, että globaalin liiketoiminnan menestys riippuu työvoiman laadusta ja siitä, miten sitä tehokkaasti johdetaan ja hyödynnetään.

ii. Virheiden minimointi-viittaa työntekijöiden epäpätevyyden vähentämiseen. Jos työntekijä epäonnistuu kansainvälisessä toimeksiannossa, siitä seuraa raskaita kustannuksia, kuten siirtokustannuksia ja organisaation mainetta.

III. globalisaatio-tarkoittaa maailmanlaajuisten organisaatioiden määrän lisäämistä. Kun yhä useammat organisaatiot ovat tulossa globaaleille markkinoille, on tullut tarpeelliseksi, että IHRM: ään liittyvät strategiat on pantava asianmukaisesti täytäntöön.

iv. Tehokas johtaminen – tarkoittaa organisaation johtamistyylin ja-käytäntöjen parantamista kansainvälisten toimeksiantojen uusien työntekijöiden suorituskyvyn parantamiseksi. Siksi työntekijöiden suoriutuminen kansainvälisissä tehtävissä vaatii huolellista valvontaa.

v. kilpailuedun saaminen – tarkoittaa etumatkan saavuttamista kilpailijoihin nähden jonkin keskeisen taidon, strategian tai suunnitelman avulla. Organisaatio saa kilpailuetua ulkomailla, jos käytössä on tehokas IHRM-järjestelmä.

ero kotimaisen ja kansainvälisen HRM – 6 pistettä ero

Vertailu:

1. IHRM toimii kansallisten rajojen ulkopuolella, kun taas kotimainen HRM toimii rajojen sisällä.

2. Kotimaan HRM huolehtii yhteen maahan kuuluvien työntekijöiden johtamisesta ja IHRM moniin maihin kuuluvien työntekijöiden johtamisesta (kotivaltio, isäntämaa ja kolmansien maiden työntekijät).

3. IHRM: ää koskevat tiukemmat kansainväliset säännöt & määräykset verrattuna kotimaiseen HRM: ään.

4. Kotimaan HRM: n tehtävänä on hallinnoida rajallista määrää HRM: n toimintaa kansallisella tasolla ja IHRM: n tehtävänä on hallinnoida muita toimintoja, kuten ulkomailla tapahtuvaa johtamista.

5. Kotimainen HRM on vähemmän monimutkainen johtuen vähemmän vaikutusta ulkoisesta ympäristöstä. IHRM on hyvin monimutkainen, koska siihen vaikuttavat ulkoiset tekijät, kuten kulttuurietäisyys ja institutionaaliset tekijät.

6. IHRM on paljon monimutkaisempi, siihen liittyy enemmän riskejä ja suhteellisen haastava kuin kotimainen HRM.

kotimaan HRM-käytännöt:

1. Kotimainen HRM on prosessi, jossa hankitaan, kohdennetaan ja hyödynnetään tehokkaasti paikallisissa maissa olevia henkilöresursseja kilpailuedun saavuttamiseksi paikallisilla tai kansallisilla markkinoilla.

2. Se käsittelee henkilöresurssien suunnittelua, rekrytointia, valintaa, koulutusta, motivaatiota ja suoritusten arviointia, ylennyksiä/siirtoja ja urakehitystä kotimaassa.

3. Yksinkertaisesti sanottuna, se liittyy HRM käytäntöjä hallita henkilöresursseja kotimaassa.

Kansainväliset HRM-käytännöt:

1. Liiketoimintatavat ovat muuttuneet valtavasti viime vuosikymmeninä. Globalisaatio on johtanut siihen, että monet yritykset ovat läsnä useissa paikoissa ympäri maailmaa. Nämä monikansalliset yritykset pyrkivät omaksumaan isäntämaidensa liiketoimintakäytännöt säilyttäen samalla emämaidensa kulttuurin.

2. Kansainvälinen henkilöstöhallinto käsittää henkilöstöresurssien (eli organisaation työntekijöiden) hallinnan kolmessa maassa eli emovaltiossa, jossa yritys on tosiasiallisesti lähtöisin; isäntämaassa, jossa emovaltion sivukonttori sijaitsee; ja muut maat, joista organisaatio voi hankkia työvoimaa, rahoitusta tai tutkimus-ja kehitystyötä.

3. Henkilöstöjohtajien on integroitava HENKILÖSTÖPOLITIIKAT ja-käytännöt useisiin eri maihin levittäytyviin tytäryhtiöihin. Samalla niiden on myös tehtävä näistä politiikoista ja käytännöistä riittävän joustavia, jotta eri maiden väliset erot voidaan ottaa huomioon.

4. MNC: iden on myös sopeuduttava isäntämaiden oikeus -, talous-ja hallintopolitiikkaan. Koska MNC: t työllistävät pääasiassa isäntämaista tulevia ihmisiä, näiden työntekijöiden vaatimusten täyttäminen edellyttää erilaisen HR-lähestymistavan omaksumista.

5. MNCs: n on myös käsiteltävä emomaasta uuteen maahan muuttavien työntekijöiden maastamuuttomuodollisuuksia.

ero kotimaisen ja kansainvälisen HRM: n välillä

kansainvälisessä HRM: ssä on kysymys siitä, minkälainen kansainvälinen henkilöstöstrategia olisi hyväksyttävä, jotta se täyttäisi yrityksen globaalin liiketoimintastrategian vaatimukset. Kotimaisessa liiketoiminnassa henkilöstöstrategia olisi hyväksyttävä yrityksen liiketoimintastrategian vaatimusten mukaisesti.

sama pätee globaaliin yritykseen. Globaali liiketoimintastrategia eroaa kuitenkin kotimaisesta liiketoimintastrategiasta ja sitä kautta HENKILÖSTÖSTRATEGIASTA. Siksi analysoidaksemme globaalia liiketoimintastrategiaa International HR strategy linkage, käykäämme läpi globaali liiketoimintastrategia ja kansainvälinen HR-strategia.

IHRM vaatii paljon laajempaa perspektiiviä, sen toiminta-ala on laajempi ja siihen kohdistuu paljon suurempia haasteita kuin kotimaiseen HRM: ään. IHRM on monimutkaisempi kuin kotimainen HRM. Kotimaan HRM: n soveltamisala on suhteellisen kapea verrattuna IHRM: ään, joka huolehtii laajasta HRM: n toiminnasta ja sisältää kansainvälisen verotuksen, ulkomaiset valuutat, ulkomaiset sijaintipaikat ja vastaavat.

henkilöstökysymykset koskevat yhden kansalaisuuden omaavia työntekijöitä, mutta IHRM-kysymykset koskevat useampaan kuin yhteen kansalaisuuteen kuuluvia työntekijöitä, mikä edellyttää erilaisten HENKILÖSTÖMITOITUSJÄRJESTELMIEN perustamista eri toimipaikoille. Sitten, kotimaan HRM on käsiteltävä rajoitettuja ulkoisia tekijöitä, kun taas IHRM on hallita useita ulkoisia tekijöitä, kuten hallituksen määräyksiä ulkomaiden noin henkilöstökäytäntöjä.

huomattava ero kotimaan HRM: n ja IHRM: n välillä on se, että vaikka henkilöstöpäällikkö osallistuu vain vähän työntekijöiden yksityiselämään, IHRM edellyttää suurempaa osallistumista työntekijöiden yksityiselämään, kuten lasten maahanpääsyn auttamista kouluissa ja perheen tukemista vieraaseen kulttuuriin sopeutumisessa kulttuurienvälisen koulutuksen avulla.

sitä paitsi kotimaisessa henkilöstöhallinnossa riski on vähäinen, kun taas kansainvälisissä työtehtävissä riski on suurempi, kuten työntekijän ja hänen perheensä terveys ja turvallisuus, terrorismi sekä IHRM: ssä tehtyjen virheiden inhimilliset ja taloudelliset seuraukset. Näin ollen kotiympäristössä toimiva johtamistyyli ei välttämättä ole menestys, jos sitä sovelletaan vieraassa ympäristössä, ellei sitä muuteta asianmukaisesti.

ero kotimaisen ja kansainvälisen HRM: n välillä

vapauttamisen myötä olemme siirtymässä kohti globalisaatiota. Globalisaation vuoksi yritykset kohtaavat kovaa kilpailua kansainvälisillä markkinoilla. Monikansalliset yritykset ovat tulleet eri maiden markkinoille liiketoimintaa varten. Kansainvälinen liiketoiminta on laajempaa kuin paikallinen tai kansallinen liiketoiminta. Yritysten kansainväliseen liiketoimintaan vaikuttaa nopeasti muuttuva liiketoimintaympäristö.

MNCs: llä on paljon haasteita. Jotta henkilöstöhallinto voisi harjoittaa liiketoimintaa tehokkaasti, sen on suunniteltava strategiat yritysliiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseksi. Tätä kutsuttiin strategiseksi HRM: ksi. SHRM: ssä ja kansainvälisessä HRM: ssä ei ole eroa. Kansainvälisessä HRM: ssä sujuvan toiminnan strategiat laaditaan ja toteutetaan kansainvälisten markkinoiden mukaan. Samaa tekee myös SHRM.

Asiantuntijat ovat keksineet nämä kaksi eri käsitettä, mutta luonteeltaan molemmat ovat samoja. Lukijoiden mielessä ei siis pitäisi olla mitään sekaannusta näiden kahden uuden nykyaikaisen johtamisen käsitteen ymmärtämisessä.

ei ole helppoa antaa tarkkaa määritelmää kansainvälisestä henkilöstöjohtamisesta, mitä henkilöstöjohtaja tekee monikansallisessa yrityksessä, vaihtelee yrityksen mukaan. Se riippuu myös siitä, sijaitseeko johtaja MNC: n pääkonttorissa vai paikan päällä ulkomaisessa tytäryhtiössä. Laajasti määritelty IHRM on prosessi hankinnan, allokointi ja tehokkaasti, hyödyntäen corporation.

MNC: n henkilöstöhallinnon ensisijaisena strategisena tavoitteena on tasapainottaa “riippumattomuuden, koordinoinnin ja valvonnan tarpeet globaalia kilpailukykyä, joustavuutta ja oppimista varten…” vaikka jotkut väittävät, että IHRM ei eroa HRM: stä kotimaisissa ympäristöissä, toiset huomauttavat, että on olemassa merkittäviä eroja.

erityisesti IHRM vaatii paljon laajempaa perspektiiviä, kattaa laajemman toiminnan ja siihen kohdistuu paljon suurempia riskejä kuin kotimaiseen HRM: ään.

verrattuna kotimaiseen HRM: ään IHRM vaatii paljon rajanäkökulmaa yleisimmässäkin HR: n toiminnassa. Tämä koskee erityisesti henkilöstöjohtajia, jotka toimivat MNC: n pääkonttorin sijainnista käsin. Esimerkiksi palkkakysymyksiä käsitellessään pääkonttorin henkilöstöpäällikön on koordinoitava eri maiden palkkausjärjestelmiä eri valuutoilla, joiden suhteellinen arvo voi muuttua ajan mittaan.

Tokiossa asuva amerikkalainen, joka saa 100 000 dollarin palkan, voi saada ajan myötä toisen. Yleisesti ottaen IHRM: n toiminta-ala on paljon suurempi kuin kotimaan HRM: n toiminta-ala. Pääkonttoreihin perustuvien johtajien osalta selvin kontrasti on se, että heidän on koordinoitava työntekijöiden hankintaa, kohdentamista ja käyttöä useammassa kuin yhdessä maassa.

paikan päällä toimivilla johtajilla on monia komplikaatioita, jotka johtuvat tästä laajemmasta soveltamisalasta. Ei ole tavatonta, että tytäryhtiöiden henkilöstöjohtajat osallistuvat asumis -, Terveydenhuolto -, kuljetus -, koulutus-ja virkistystoiminnan järjestämiseen ulkosuomalaisille ja paikalliselle henkilöstölle.

yleensä IHRM: n toimintaan vaikuttaa suurempi joukko ulkopuolisia voimia kuin kotimaiseen HRM: n toimintaan. Esikuntaan sijoittautuneen johtajan on ehkä määriteltävä yhtäläiset työmahdollisuudet ja politiikat, jotka täyttävät sekä kotimaan että useiden vastaanottajamaiden lakisääteiset vaatimukset.

koska MNCs: llä on yleensä näkyvyyttä ulkomailla, tytäryhtiöiden henkilöstöjohtajat saattavat joutua olemaan tekemisissä hallituksen ministerien, muiden poliittisten vaikuttajien ja erilaisten yhteiskunnallisten ja taloudellisten eturyhmien kanssa kuin puhtaasti kotimaisissa henkilöstöhallinnossa yleensä. HRM: ään liittyy varmasti suuria riskejä kotimaisessa tilanteessa.

sopimattomat palkkauskäytännöt voivat johtaa siihen, että yritystä syytetään lakien rikkomisesta ja siitä voidaan määrätä taloudellisia seuraamuksia. Rakentavien suhteiden solmimatta jättäminen kotimaisten liittojen kanssa voi johtaa lakkoihin ja muihin työtaistelutoimiin. Kansainvälisillä HENKILÖSTÖJOHTAJILLA on kuitenkin samat riskit, kuten myös joitakin muita, jotka ovat ainutlaatuisia ja uhkaavampia.

lopullinen riski on MNC: n omaisuuden pakkolunastus tai takavarikointi vieraassa maassa. Jos HR politiikka auto genies isäntämaan ammattiliitot tai tärkeitä poliittisia ryhmiä, MNC voidaan pyytää tasoittaa maan, on sen varat takavarikoitu tai löytää Paikallishallinto ottamassa enemmistön valvoa sen toimintaa. Tämäkään ei ole sellainen riski, että useimmat kotimaiset henkilöstöjohtajat kohtaavat.

erot kotimaan ja kansainvälisen HRM: n välillä-8 keskeiset erot

HRM: n käytäntö kansainvälisissä yhteyksissä eroaa kotimaisesta vastapuolesta seuraavasti:

1. International HRM vastaa lukuisista tehtävistä ja toiminnoista, kuten kansainvälisten toimeksiantajien valinnasta, koulutuksesta ja johtamisesta. Kotimaan HRM käsittelee tällaisia toimintoja vain kotimaassa.

2. Kansainvälisen HRM: n on käsiteltävä mm.kansainvälistä verotusta, ulkomaiden työlainsäädäntöä, työntekijöiden kansainvälistä suuntautumista jne. Nämä kysymykset eivät koske kotimaista henkilöstöhallintoa.

3. Kansainvälisessä ympäristössä työskentelevien henkilöstöjohtajien on kohdattava hyvin monimuotoinen työvoima, koska eri maihin ja eri kulttuureihin kuuluvat ihmiset työskentelevät samassa toimistossa. Kotimaiset henkilöstöjohtajat ovat tekemisissä vähemmän monimuotoisen työvoiman kanssa.

4. Kansainvälisten henkilöstöjohtajien on osallistuttava tiiviisti työntekijöiden yksityiselämään, kun heitä lähetetään ulkomaille. Esim. työntekijän perheen uudelleensijoittaminen, työntekijän kyky sopeutua uuteen ympäristöön, uudelleensijoittamisen kustannukset jne. se on hoidettava. Perheiden siirtämiseen liittyvät ongelmat ovat lievempiä, jos kyseessä on kotimainen HRM.

5. Kansainväliset HRM-toiminnot vaikuttavat vieraisiin kulttuureihin ja lakeihin. Vain emovaltion kulttuuri ja lait on otettava huomioon, kun kyseessä on kotimainen HRM.

6. Kansainväliseen HRM: ään liittyy enemmän riskejä kuin kotimaiseen HRM: ään. Näihin riskeihin kuuluvat työntekijöiden terveys ja turvallisuus, teollis-ja tekijänoikeuksien suojelu, terrorismin uhka jne.

7. Palkitsemissuunnittelu on kansainvälisessä henkilöstöhallinnossa monimutkaisempaa kuin kotimaisessa henkilöstöhallinnossa, koska kansainvälisten työntekijöiden palkkoja määritettäessä on otettava huomioon erilaisia korvauksia ja mukautuksia.

8. Kansainvälisen henkilöstöhallinnon koulutus sisältää lähtöä edeltävän ja lähdön jälkeisen kulttuurikoulutuksen, kansainvälisen verotuksen, valuuttakurssien vaihtelun, monimuotoisuuden hallinnan jne.tuntemuksen. jotka eivät kuulu kotimaiseen HR-koulutukseen.