Die HR-Wertschöpfungskette: Ein wesentliches Instrument zur Wertschöpfung für HR

Die Frage “Welchen Wert hat HR für eine Organisation?” war schon immer schwer zu beantworten. In diesem Artikel werde ich die HR-Wertschöpfungskette diskutieren. Dieses Tool hilft nicht nur, den Mehrwert von HR aufzuzeigen, sondern stellt auch einen hervorragenden Rahmen für People Analytics dar. In der Tat hilft es zu analysieren, wie HR zu Geschäftsergebnissen beiträgt.

Die HR-Wertschöpfungskette in der Forschung

Die HR-Wertschöpfungskette ist ein Werkzeug, das zeigt, wie HR einen Mehrwert für Unternehmensziele schafft.

Empirische Evidenz belegt die Existenz positiver Beziehungen zwischen HRM-Praktiken, HRM-Ergebnissen und organisatorischen Ergebnissen.

Warum tut sich HR also immer noch schwer, seinen Mehrwert zu zeigen?

Teilweise liegt es daran, dass jede Organisation einzigartig ist. Was in einer Organisation funktioniert, funktioniert nicht unbedingt in einer anderen.

Der zweite Grund ist, dass es schwierig ist, Mehrwert auf sehr praktische Weise zu zeigen. Die HR-Wertschöpfungskette löst dieses Problem.

Die HR-Wertschöpfungskette

Wie sieht also die HR-Wertschöpfungskette aus?

Es ist ein dreistufiger Prozess, der mit HRM-Aktivitäten beginnt, gefolgt von HRM-Ergebnissen und organisatorischen Zielen. Es zeigt deutlich, wie HR-Aktivitäten zu organisatorischen Zielen führen.

HRM-Aktivitäten und -Prozesse: Effizienzmetriken

Auf der linken Seite der Kette finden wir die HRM-Aktivitäten. Diese werden anhand der sogenannten Efficiency Metrics gemessen. Beispiele hierfür sind:

• Einstellungskosten
• Zeit bis zur Einstellung / Zeit bis zur Besetzung
• Lern- und Entwicklungsbudget
• Schulungszeit in Tagen
• Zeit seit der letzten Beförderung

Alle diese Kennzahlen messen HR-Prozesse und geben Auskunft darüber, wie effizient die HR-Funktion ist. Es sagt nichts darüber aus, wie gut HR seine Spuren schlägt, auch bekannt als HR-Effektivität.

Ich beziehe mich gerne auf Organisationen, die sich ausschließlich auf HRM-Prozesse konzentrieren Level 1 HR Organisationen. Ihr Hauptaugenmerk liegt auf Kosteneinsparungen, die durch die Optimierung dieser Effizienzkennzahlen erreicht werden.

Wenn sie beispielsweise die Mietkosten senken und gleichzeitig die Mietdauer stabil halten können, sind sie effizienter. Dies zeigt sofort die große Schwäche dieser HR-Organisationen der Stufe 1: Sie konzentrieren sich auf die Reduzierung der Personalkosten – und nähern sich daher der Personalabteilung als Kostenstelle, anstatt sich auf den Mehrwert zu konzentrieren, den die Personalabteilung schafft.

Mit anderen Worten, HR-Effizienz sagt nichts darüber aus, wie HR zum Unternehmen beiträgt.

HRM-Ergebnisse: Wirksamkeitsmetriken

In der zweiten Kategorie beobachten wir die HRM-Ergebnisse. Dies sind die Ergebnisse, die traditionell als wichtige HR-KPIs angesehen werden. Beispiele hierfür sind:

• Engagement
• Bindung / Fluktuation
• Fehlzeiten
• Individuelle Leistung
• Teamleistung
• Qualität der Einstellung

Alle diese Kennzahlen geben Auskunft darüber, wie gut die Belegschaft abschneidet. Dies betrifft sowohl das HR- als auch das Linienmanagement.

Zum Beispiel, wenn das Engagement hoch ist, ist HR effektiver als wenn das Engagement niedrig ist. Gleiches gilt für die Bindung und (umgekehrt) für die Abwesenheit von Mitarbeitern.

Ein Teil der HR-Effektivität ist, wie gut die beabsichtigten HR-Praktiken von Managern ausgeführt werden. HR kann einen hervorragenden Job machen, aber mit schlechten Managern werden die Mitarbeiter abwesender und viel wahrscheinlicher gehen!

Es ist wichtig zu wissen, dass die meisten unserer HR-Aktivitäten darauf abzielen, positive HR-Ergebnisse zu erzielen. Beispielsweise:

• Wir wollen nicht zu viel Zeit damit verbringen, neue Leute zu gewinnen, sonst verlieren wir die besten Kandidaten und senken unsere Einstellungsqualität
• Wir schulen unsere Mitarbeiter, damit sie bessere Leistungen erbringen und sie behalten
• Wir betreiben Wellnessförderung, um die Abwesenheit zu senken
• Und so weiter

HR-Organisationen der Stufe 2 konzentrieren sich auf HRM-Ergebnisse. Sie konzentrieren sich nicht auf Kosteneinsparungen, sondern darauf, wie sie ihre HR-Ergebnisse kosteneffizient erreichen können.

Organisationsziele

Die letzte Kategorie sind Organisationsziele. Dies sind die strategischen Ziele, die die Organisation zu erreichen versucht. Beispiele für Metriken sind:

• Marktanteil
• Gewinnmargen
• Marktkapitalisierung
• Kundenzufriedenheit
• Kundenbindung

Dies sind die Ergebnisse, die dem Unternehmen einen Mehrwert verleihen und das Unternehmen langfristig rentabler machen.

HR-Organisationen der Stufe 3 konzentrieren sich mit all ihren Personalrichtlinien auf den geschäftlichen Beitrag, den sie leisten. Das sind wirklich strategische HR-Funktionen.

Die HR-Wertschöpfungskette in der Praxis

Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel geben, wie diese verschiedenen Ebenen von HR-Organisationen denken. Angenommen, wir möchten das Lernen in der Organisation verbessern.

• Eine HR-Organisation der Stufe 1 wird den Mitarbeitern mehr L & D-Budget zuweisen, da sie der Ansicht ist, dass besser ausgebildete Mitarbeiter der Organisation zugute kommen.
• Eine Organisation der Ebene 2 wird den Mitarbeitern mehr L& D-Budget zuweisen und anschließend prüfen, ob sich diese Investitionen auszahlen. Sie testen die Wissensbindung und prüfen, ob die Investitionen zu einer besseren individuellen Leistung führen. Wenn nicht, werden sie Trainingsprogramme und / oder Trainingsanbieter testen und ändern, um die Rendite zu optimieren.
• Eine Organisation der Stufe 3 macht es umgekehrt. Sie wissen, dass die Ausgaben für L & D erhöht wurden, weil die Organisation innovativer und profitabler werden wollte. Diese Organisation wird all dies tun und testen, wie sie sich auf diese beiden wichtigsten Leistungsindikatoren auswirkt. Sie werden nur dann zufrieden sein, wenn eine positive Beziehung zwischen den L& D-Ausgaben und den wichtigsten Leistungsindikatoren besteht.

Die HR-Wertschöpfungskette und Analytics

Hier kommt auch Analytics ins Spiel. HR dient dem Geschäft und sollte den organisatorischen Zielen folgen. Alle HR-Ergebnisse und -Aktivitäten, auf die sich HR konzentriert, sollten zu diesen Geschäftsergebnissen führen.

Analytics ist ein großartiges Werkzeug, um die Effektivität der HR-Interventionen zu messen, die darauf abzielen, diese Geschäftsergebnisse zu erreichen und die allgemeine organisatorische Effektivität zu erhöhen. Dies bezieht sich auf die beiden Modelle, die ich zu Beginn des Artikels aufgenommen habe, die den Wert zeigen, der durch HR-Praktiken hinzugefügt wird. In diesem Fall, indem Sie die richtigen Leute einstellen und sie am Arbeitsplatz ausbilden.

Diese Art von greifbaren analytischen Beweisen verbindet das, was wir im HR-Bereich tun, mit greifbaren finanziellen Geschäftsergebnissen und beweist einmal mehr den Mehrwert von HR.

Um mehr über die HR-Wertschöpfungskette zu erfahren und wie sie genutzt werden kann, lesen Sie unseren Kurs Strategic HR Metrics. In diesem Kurs lernen Sie, wie Sie wertvolle strategische Metriken und KPIs innerhalb von HR erstellen.

Wenn Sie sich mehr für den analytischen Teil der Wertschöpfungskette interessieren und lernen möchten, wie Sie strategische Analysen nutzen können, um einen Mehrwert für ein Unternehmen zu schaffen, schauen Sie sich unseren HR Analytics Lead-Kurs an!