Die HR-Wertschöpfungskette: Ein wesentliches Instrument zur Wertschöpfung für HR

Die HR-Wertschöpfungskette: Ein wesentliches Instrument zur Wertschöpfung von HR

Die Frage “Welchen Wert hat HR für eine Organisation?” war schon immer schwer zu beantworten. In diesem Artikel werde ich die HR-Wertschöpfungskette diskutieren. Dieses Tool hilft nicht nur, den Mehrwert von HR aufzuzeigen, sondern stellt auch einen hervorragenden Rahmen für People Analytics dar. In der Tat hilft es zu analysieren, wie HR zu Geschäftsergebnissen beiträgt.

Die HR-Wertschöpfungskette in der Forschung

Die HR-Wertschöpfungskette ist ein Werkzeug, das zeigt, wie HR einen Mehrwert für Unternehmensziele schafft.

Empirische Evidenz belegt die Existenz positiver Beziehungen zwischen HRM-Praktiken, HRM-Ergebnissen und organisatorischen Ergebnissen.

Für eine detailliertere Überprüfung der Literatur darüber, wie sich HR-Praktiken auf die Geschäftsleistung auswirken, Klicken Sie hier.

Beispielsweise führen Investitionen in bessere Mitarbeiter (generisches Humankapital) und die Schulung von Mitarbeitern am Arbeitsplatz (einheitenspezifisches Humankapital) zu einer besseren Serviceleistung und letztendlich zu einer höheren Effektivität der Einheiten, wie im folgenden Modell gezeigt.

HR Value Chain Flowchart

Jeder Faktor (Kreis) repräsentiert die Veränderung (Fluss) in diesem Konstrukt über aufeinanderfolgende Quartale. Die Werte in Klammern sind die Werte für die abhängige Variable Einnahmen versus Durchfluss. * p < .05. Basierend auf Ployhart und Kollegen, 2011.

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Diese Wertschöpfungskette veranschaulicht, wie HR den Unternehmenszielen einen Mehrwert verleiht. Die Einstellung qualifizierter Mitarbeiter und deren Schulung erhöht die Serviceleistung. Durch dieses Wachstum ist die Einheit effektiver – und profitabler.

Interessanterweise beeinflusst die Mitarbeiterfluktuation dies negativ. Dies liegt daran, dass wesentliche Kenntnisse und Erfahrungen verloren gehen, wenn Mitarbeiter gehen.

Diese Ergebnisse rechtfertigen die Existenz von HR-Richtlinien wie Auswahl, Performance Management und Training. Sie schaffen messbaren Mehrwert!

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Eine Metaanalyse von Crook und Kollegen (2011) untersuchte die Auswirkungen von 66 Studien und untersuchte die Auswirkungen des Humankapitals auf die Unternehmensleistung.

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Die Forscher fanden heraus, dass qualitativ hochwertiges Humankapital durch ‘operative Leistung’ zur Unternehmensleistung beiträgt. Dies bedeutet, dass qualifizierte und talentierte Mitarbeiter ihre Abteilungen besser machen, was letztendlich dazu führt, dass das gesamte Unternehmen besser abschneidet.

Nachweis des Wertes von HR für die Geschäftsleistung

Dieses Modell zeigt die volle Mediation. Die Zahlen sind standardisierte Pfadkoeffizienten.

Warum tut sich HR also immer noch schwer, seinen Mehrwert zu zeigen?

Teilweise liegt es daran, dass jede Organisation einzigartig ist. Was in einer Organisation funktioniert, funktioniert nicht unbedingt in einer anderen.

Der zweite Grund ist, dass es schwierig ist, Mehrwert auf sehr praktische Weise zu zeigen. Die HR-Wertschöpfungskette löst dieses Problem.

Die HR-Wertschöpfungskette

Wie sieht also die HR-Wertschöpfungskette aus?

Es ist ein dreistufiger Prozess, der mit HRM-Aktivitäten beginnt, gefolgt von HRM-Ergebnissen und organisatorischen Zielen. Es zeigt deutlich, wie HR-Aktivitäten zu organisatorischen Zielen führen.

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HRM-Aktivitäten und -Prozesse: Effizienzmetriken

Auf der linken Seite der Kette finden wir die HRM-Aktivitäten. Diese werden anhand der sogenannten Efficiency Metrics gemessen. Beispiele hierfür sind:

  • Einstellungskosten
  • Zeit bis zur Einstellung / Zeit bis zur Besetzung
  • Lern- und Entwicklungsbudget
  • Schulungszeit in Tagen
  • Zeit seit der letzten Beförderung

Alle diese Kennzahlen messen HR-Prozesse und geben Auskunft darüber, wie effizient die HR-Funktion ist. Es sagt nichts darüber aus, wie gut HR seine Spuren schlägt, auch bekannt als HR-Effektivität.

Ich beziehe mich gerne auf Organisationen, die sich ausschließlich auf HRM-Prozesse konzentrieren Level 1 HR Organisationen. Ihr Hauptaugenmerk liegt auf Kosteneinsparungen, die durch die Optimierung dieser Effizienzkennzahlen erreicht werden.

Wenn sie beispielsweise die Mietkosten senken und gleichzeitig die Mietdauer stabil halten können, sind sie effizienter. Dies zeigt sofort die große Schwäche dieser HR-Organisationen der Stufe 1: Sie konzentrieren sich auf die Reduzierung der Personalkosten – und nähern sich daher der Personalabteilung als Kostenstelle, anstatt sich auf den Mehrwert zu konzentrieren, den die Personalabteilung schafft.

Mit anderen Worten, HR-Effizienz sagt nichts darüber aus, wie HR zum Unternehmen beiträgt.

HRM-Ergebnisse: Wirksamkeitsmetriken

In der zweiten Kategorie beobachten wir die HRM-Ergebnisse. Dies sind die Ergebnisse, die traditionell als wichtige HR-KPIs angesehen werden. Beispiele hierfür sind:

  • Engagement
  • Bindung / Fluktuation
  • Fehlzeiten
  • Individuelle Leistung
  • Teamleistung
  • Qualität der Einstellung

Alle diese Kennzahlen geben Auskunft darüber, wie gut die Belegschaft abschneidet. Dies betrifft sowohl das HR- als auch das Linienmanagement.

Zum Beispiel, wenn das Engagement hoch ist, ist HR effektiver als wenn das Engagement niedrig ist. Gleiches gilt für die Bindung und (umgekehrt) für die Abwesenheit von Mitarbeitern.

Ein Teil der HR-Effektivität ist, wie gut die beabsichtigten HR-Praktiken von Managern ausgeführt werden. HR kann einen hervorragenden Job machen, aber mit schlechten Managern werden die Mitarbeiter abwesender und viel wahrscheinlicher gehen!

Es ist wichtig zu wissen, dass die meisten unserer HR-Aktivitäten darauf abzielen, positive HR-Ergebnisse zu erzielen. Beispielsweise:

  • Wir wollen nicht zu viel Zeit damit verbringen, neue Leute zu gewinnen, sonst verlieren wir die besten Kandidaten und senken unsere Einstellungsqualität
  • Wir schulen unsere Mitarbeiter, damit sie bessere Leistungen erbringen und sie behalten
  • Wir betreiben Wellnessförderung, um die Abwesenheit zu senken
  • Und so weiter

HR-Organisationen der Stufe 2 konzentrieren sich auf HRM-Ergebnisse. Sie konzentrieren sich nicht auf Kosteneinsparungen, sondern darauf, wie sie ihre HR-Ergebnisse kosteneffizient erreichen können.

Organisationsziele

Die letzte Kategorie sind Organisationsziele. Dies sind die strategischen Ziele, die die Organisation zu erreichen versucht. Beispiele für Metriken sind:

  • Marktanteil
  • Gewinnmargen
  • Marktkapitalisierung
  • Kundenzufriedenheit
  • Kundenbindung

Dies sind die Ergebnisse, die dem Unternehmen einen Mehrwert verleihen und das Unternehmen langfristig rentabler machen.

HR-Organisationen der Stufe 3 konzentrieren sich mit all ihren Personalrichtlinien auf den geschäftlichen Beitrag, den sie leisten. Das sind wirklich strategische HR-Funktionen.

Die HR-Wertschöpfungskette in der Praxis

Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel geben, wie diese verschiedenen Ebenen von HR-Organisationen denken. Angenommen, wir möchten das Lernen in der Organisation verbessern.

  • Eine HR-Organisation der Stufe 1 wird den Mitarbeitern mehr L & D-Budget zuweisen, da sie der Ansicht ist, dass besser ausgebildete Mitarbeiter der Organisation zugute kommen.
  • Eine Organisation der Ebene 2 wird den Mitarbeitern mehr L& D-Budget zuweisen und anschließend prüfen, ob sich diese Investitionen auszahlen. Sie testen die Wissensbindung und prüfen, ob die Investitionen zu einer besseren individuellen Leistung führen. Wenn nicht, werden sie Trainingsprogramme und / oder Trainingsanbieter testen und ändern, um die Rendite zu optimieren.
  • Eine Organisation der Stufe 3 macht es umgekehrt. Sie wissen, dass die Ausgaben für L & D erhöht wurden, weil die Organisation innovativer und profitabler werden wollte. Diese Organisation wird all dies tun und testen, wie sie sich auf diese beiden wichtigsten Leistungsindikatoren auswirkt. Sie werden nur dann zufrieden sein, wenn eine positive Beziehung zwischen den L& D-Ausgaben und den wichtigsten Leistungsindikatoren besteht.
HR Ebene Fokus Wie Ebene
Level 1 HR Organisation Fokus auf Kosteneinsparung… …durch Optimierung der HR Effizienz Operativ
Level 2 HR Organisation Fokus auf HR Ergebnisse… …durch Maximierung HR Ergebnisse. Kosteneffizienz ist sekundär .
Level 3 HR Organisation Fokus auf Geschäftsergebnisse… …durch effiziente und effektive HR-Richtlinien Strategisch

Die HR-Wertschöpfungskette und Analytics

Hier kommt auch Analytics ins Spiel. HR dient dem Geschäft und sollte den organisatorischen Zielen folgen. Alle HR-Ergebnisse und -Aktivitäten, auf die sich HR konzentriert, sollten zu diesen Geschäftsergebnissen führen.

Analytics ist ein großartiges Werkzeug, um die Effektivität der HR-Interventionen zu messen, die darauf abzielen, diese Geschäftsergebnisse zu erreichen und die allgemeine organisatorische Effektivität zu erhöhen. Dies bezieht sich auf die beiden Modelle, die ich zu Beginn des Artikels aufgenommen habe, die den Wert zeigen, der durch HR-Praktiken hinzugefügt wird. In diesem Fall, indem Sie die richtigen Leute einstellen und sie am Arbeitsplatz ausbilden.

Diese Art von greifbaren analytischen Beweisen verbindet das, was wir im HR-Bereich tun, mit greifbaren finanziellen Geschäftsergebnissen und beweist einmal mehr den Mehrwert von HR.

Um mehr über die HR-Wertschöpfungskette zu erfahren und wie sie genutzt werden kann, lesen Sie unseren Kurs Strategic HR Metrics. In diesem Kurs lernen Sie, wie Sie wertvolle strategische Metriken und KPIs innerhalb von HR erstellen.

Wenn Sie sich mehr für den analytischen Teil der Wertschöpfungskette interessieren und lernen möchten, wie Sie strategische Analysen nutzen können, um einen Mehrwert für ein Unternehmen zu schaffen, schauen Sie sich unseren HR Analytics Lead-Kurs an!

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