La Chaîne de Valeur RH : Un outil Essentiel pour Ajouter de la Valeur aux RH

La question ” Quelle valeur les RH ajoutent-elles à une organisation?” il a toujours été difficile de répondre. Dans cet article, je vais discuter de la chaîne de valeur des RH. Non seulement cet outil permet de montrer la valeur ajoutée des ressources humaines, mais il constitue également un excellent cadre pour l’analyse des personnes. En fait, il aide à analyser la façon dont les RH contribuent aux résultats commerciaux.

La chaîne de valeur des RH dans la recherche

La chaîne de valeur des RH est un outil qui montre comment les RH ajoutent de la valeur aux objectifs organisationnels.

Des données empiriques démontrent l’existence de relations positives entre les pratiques de GRH, les résultats de la GRH et les résultats organisationnels.

Alors pourquoi les RH ont-elles encore du mal à montrer leur valeur ajoutée ?

En partie, c’est parce que chaque organisation est unique. Ce qui fonctionne dans une organisation ne fonctionne pas nécessairement dans une autre.

La deuxième raison est qu’il est difficile de montrer une valeur ajoutée de manière très pratique. La chaîne de valeur RH résout ce problème.

La chaîne de valeur des RH

Alors, à quoi ressemble la chaîne de valeur des RH ?

C’est un processus en trois étapes qui commence par les activités de GRH, suivies des résultats de la GRH et des objectifs organisationnels. Il montre clairement comment les activités de RH mènent aux objectifs organisationnels.

Activités et processus de GRH : Métriques d’efficacité

À gauche de la chaîne, nous trouvons les activités de GRH. Ceux-ci sont mesurés à l’aide des mesures dites d’efficacité. Les exemples incluent:

• Coût d’embauche
• Temps d’embauche / temps à pourvoir
• Budget d’apprentissage et de développement
• Temps de formation en jours
• Temps écoulé depuis la dernière promotion

Toutes ces mesures mesurent les processus RH et donnent des informations sur l’efficacité de la fonction RH. Cela ne dit rien sur la façon dont les RH atteignent leurs marques, c’est-à-dire l’efficacité des RH.

J’aime faire référence aux organisations qui se concentrent uniquement sur les processus de GRH les organisations RH de niveau 1. Leur objectif principal est les économies de coûts, obtenues en optimisant ces mesures d’efficacité.

Par exemple, s’ils peuvent réduire le coût de la location tout en maintenant le temps de location stable, ils sont plus efficaces. Cela montre immédiatement la grande faiblesse de ces organisations RH de niveau 1: elles se concentrent sur la réduction des coûts RH – et abordent ainsi les RH comme un centre de coûts au lieu de se concentrer sur la valeur ajoutée des RH.

En d’autres termes, l’efficacité des RH ne dit rien de la façon dont les RH contribuent à l’entreprise.

Résultats de la GRH: Mesures d’efficacité

Dans la deuxième catégorie, nous observons les résultats de la GRH. Ce sont les résultats qui sont traditionnellement considérés comme des indicateurs clés de performance RH importants. Les exemples incluent:

• Engagement
• Rétention / roulement du personnel
• Taux d’absentéisme
• Performance individuelle
• Performance de l’équipe
• Qualité de l’embauche

Toutes ces mesures fournissent des informations sur la performance de la main-d’œuvre. Cela implique à la fois la gestion des ressources humaines et la gestion hiérarchique.

Par exemple, lorsque l’engagement est élevé, les RH sont plus efficaces que lorsque l’engagement est faible. Il en va de même pour le maintien en poste et (inversement) pour l’absence des employés.

Une partie de l’efficacité des RH réside dans la façon dont les pratiques RH prévues sont exécutées par les gestionnaires. Les RH peuvent faire un travail remarquable mais avec de mauvais gestionnaires, les employés seront plus absents et beaucoup plus susceptibles de partir!

Il est important de réaliser que la plupart de nos activités RH visent à obtenir des résultats positifs en matière de RH. Exemple:

• Nous ne voulons pas passer trop de temps à faire venir de nouvelles personnes, sinon nous perdrons les meilleurs candidats, réduisant ainsi notre métrique de qualité d’embauche
• Nous formons nos employés pour les rendre plus performants et les fidéliser
• Nous nous engageons dans la promotion du bien-être afin de réduire les absences
• Et ainsi de suite

Les organisations RH de niveau 2 se concentrent sur les résultats de la GRH. Ils ne se concentrent pas sur les économies de coûts, mais sur la façon dont ils peuvent atteindre leurs résultats RH de manière rentable.

Objectifs organisationnels

La dernière catégorie est les objectifs organisationnels. Ce sont les objectifs stratégiques que l’organisation tente d’atteindre. Voici des exemples de mesures ::

• Part de marché
• Marges bénéficiaires
• Capitalisation boursière
• Satisfaction client
• Fidélité client

Ce sont le genre de résultats qui ajoutent de la valeur à l’entreprise et rendent l’entreprise plus viable à long terme.

Les organisations RH de niveau 3 se concentrent sur la contribution commerciale qu’elles apportent à l’ensemble de leurs politiques en matière de personnel. Ce sont des fonctions RH vraiment stratégiques.

La chaîne de valeur RH dans la pratique

Permettez-moi de vous donner un exemple sur la façon dont ces différents niveaux d’organisations RH pensent. Disons que nous voulons augmenter l’apprentissage dans l’organisation.

• Une organisation RH de niveau 1 allouera plus de L &D de budget aux employés, estimant que des employés mieux formés profiteront à l’organisation.
• Une organisation de niveau 2 allouera plus de L&D de budget aux employés et assurera le suivi en vérifiant si ces investissements sont rentables. Ils testent la rétention des connaissances et vérifient si les investissements conduisent à une meilleure performance individuelle. Sinon, ils testeront et modifieront les programmes de formation et / ou les fournisseurs de formation afin d’optimiser le retour.
• Une organisation de niveau 3 le fait dans l’autre sens. Ils savent que les dépenses de L& D ont été augmentées parce que l’organisation voulait devenir plus innovante et rentable. Cette organisation fera tout ce qui précède et testera son impact sur ces deux indicateurs de rendement clés. Ils ne seront satisfaits que s’il existe une relation positive entre les dépenses L& D et les indicateurs de performance clés.

La chaîne de valeur RH et l’analytique

C’est également là que l’analytique entre en jeu. Les RH servent l’entreprise et doivent suivre les objectifs organisationnels. Tous les résultats et activités des RH sur lesquels les RH se concentrent devraient mener à ces résultats opérationnels.

L’analytique est un excellent outil pour mesurer l’efficacité des interventions RH visant à atteindre ces résultats opérationnels et à accroître l’efficacité organisationnelle globale. Cela concerne les deux modèles que j’ai inclus au début de l’article, qui montrent la valeur ajoutée des pratiques RH. Dans ce cas, en embauchant les bonnes personnes et en les formant sur le tas.

Ce type de preuves analytiques tangibles relie ce que nous faisons dans les RH à des résultats commerciaux financiers tangibles, prouvant une fois de plus la valeur ajoutée des RH.

Pour en savoir plus sur la chaîne de valeur RH et comment elle peut être utilisée, consultez notre cours sur les métriques RH stratégiques. Dans ce cours, vous apprendrez à créer des métriques stratégiques et des KPI de valeur au sein des RH.

Si vous êtes plus intéressé par la partie analytique de la chaîne de valeur et que vous souhaitez apprendre à tirer parti de l’analytique stratégique pour ajouter de la valeur à une entreprise, jetez un coup d’œil à notre cours principal sur l’analytique des RH!