HRバリューチェーン：HRに価値を付加するための不可欠なツール

質問”HRは組織にどのような価値を追加しますか？”常に答えることは困難でした。 この記事では、HRバリューチェーンについて説明します。 このツールがHRの付加価値を示すのに役立つだけでなく、人々の分析のための優れたフレームワークを構成します。 実際には、それはHRがビジネス成果にどのように貢献するかを分析するのに役立ちます。

研究におけるHRバリューチェーン

HRバリューチェーンは、HRが組織の目標にどのように価値を追加するかを示すツールです。

経験的証拠は、HRMの実践、HRMの成果、および組織の成果との間に肯定的な関係が存在することを示している。

では、なぜHRはまだその付加価値を示すために苦労していますか？

部分的に、それはすべての組織が一意であるためです。 ある組織で機能するものは、必ずしも別の組織で機能するとは限りません。

第二の理由は、非常に実用的な方法で付加価値を示すのが難しいということです。 HRバリューチェーンは、この問題を解決します。

HRバリューチェーン

では、HRバリューチェーンはどのように見えますか？

これは、HRM活動から始まり、HRMの成果と組織の目標に続く3段階のプロセスです。 人事活動が組織の目標にどのようにつながるかを明確に示しています。

HRM活動とプロセス：効率指標

チェーンの左側には、HRM活動があります。 これらは、いわゆる効率指標を使用して測定されます。 例は次のとおりです:

• 雇用コスト
• 雇用までの時間/埋めるまでの時間
• 学習と開発予算
• 日単位のトレーニング時間
• 最後の昇進からの時間

これらのすべてのメトリクスは、HRプロセスを測定し、HR機能がどのように効率的であるかについての情報を提供する。 それはHRがそのマーク、A.k.a.HRの有効性を打っているどれだけについて何も言っていません。

私はHRMプロセスレベル1HR組織にのみ焦点を当てた組織を参照したいと思います。 彼らの主な焦点は、これらの効率指標を最適化することによって達成されるコスト削減です。

例えば、メトリックを雇う時間を安定させながら雇用コストを下げることができれば、より効率的です。 これはすぐにこれらのレベル1HR組織の大きな弱点を示しています：彼らはHRコストの削減に焦点を当て、したがって、HRが追加する価値に焦点を当

つまり、人事効率は、人事がビジネスにどのように貢献するかについては何も言いません。

HRMアウトカム:有効性指標

2番目のカテゴリーでは、HRMアウトカムを観察します。 これらは、伝統的に重要な人事Kpiと見なされている結果です。 例は次のとおりです:

• エンゲージメント
• リテンション/従業員離職率
• 欠勤率
• 個人パフォーマンス
• チームパフォーマンス
• 雇用の質

これらの指標はすべて、労働力がどれだけ これには、人事管理とライン管理の両方が含まれます。

例えば、エンゲージメントが高い場合、エンゲージメントが低い場合よりもHRの方が効果的です。 同じことが、保持と（逆に）従業員の不在についても当てはまります。

人事の有効性の一部は、意図された人事慣行が管理者によってどれだけうまく実行されるかです。 HRは恒星の仕事をすることができますが、悪いマネージャーと、従業員はより不在とはるかに残して可能性が高くなります！

私たちの人事活動のほとんどは、肯定的な人事成果を達成することを目的としていることを認識することが重要です。 例えば:

• 私たちは、新しい人をもたらすことにあまりにも多くの時間を費やしたくない、そうでなければ、私たちは最高の候補者を失い、雇用指標の質を下げ
• 私たちは、彼らがより良いパフォーマンスを発揮させ、それらを保持させるために人々を訓練しています
• 私たちは、不在を下げるためにウェルネスプロモーションに従事しています
• など

レベル2hr組織は、hrmの成果に焦点を当てています。 彼らは、コスト削減に焦点を当てていませんが、彼らはコスト効率の高い方法で彼らの人事成果に到達する方法に焦点を当てていません。

組織目標

最後のカテゴリは組織目標です。 これらは、組織が到達しようとしている戦略的目標です。 メトリクスの例は次のとおりです:

• 市場シェア
• 利益率
• 時価総額
• 顧客満足度
• 顧客ロイヤルティ

これらは、ビジネスに価値を追加し、長期的にビジネスをより実行可能

レベル3人事組織は、すべての人々のポリシーで行うビジネス貢献に焦点を当てています。 これらは本当に戦略的な人事機能です。

実際の人事バリューチェーン

これらの異なるレベルの人事組織がどのように考えているかについての例を挙げてみましょう。 組織内での学習を増やしたいとします。

• レベル1の人事組織は、より良い訓練を受けた従業員が組織に利益をもたらすと信じて、より多くのL&D予算を従業員に配分します。
• レベル2の組織は、従業員にL&D予算をより多く割り当て、これらの投資が報われるかどうかを確認することによってフォローアップします。 彼らは知識の保持をテストし、投資が個々のパフォーマンスを向上させるかどうかを確認します。 そうでなければ、彼らはリターンを最大限に活用するために訓練プログラムや訓練の提供者をテストし、変える。
• レベル3の組織はそれを逆の方法で行います。 彼らは、組織がより革新的で収益性の高いものになりたいと考えていたため、L&Dの支出が増加したことを知っています。 この組織は、上記のすべてを行い、それがこれら二つの主要業績評価指標にどのように影響するかをテストします。 L&dの支出と主要業績評価指標との間に正の関係がある場合にのみ、それらが満たされます。

HRバリューチェーンと分析

これも分析の出番です。 HRはビジネスに役立ち、組織の目的に続くべきである。 人事が重視するすべての人事成果と活動は、これらのビジネス成果につながるはずです。

分析は、これらのビジネス成果に到達し、組織全体の有効性を高めることを目的とした人事介入の有効性を測定するための素晴らしいツールです。 これは、私が記事の冒頭に含まれている二つのモデルに関連しています,人事慣行を通じて追加された値を示しています. この場合、適切な人を雇用し、仕事でそれらを訓練することによって。

この種の具体的な分析証拠は、人事で行うことを具体的な金融ビジネス成果に結び付け、人事の付加価値を再び証明します。

HRバリューチェーンとそれがどのように使用できるかについての詳細は、戦略的なHRメトリックコースをチェックしてください。 このコースでは、HR内で価値のある戦略的指標とKpiを作成する方法を学びます。

バリューチェーンの分析部分に興味があり、戦略的分析を活用してビジネスに