de HR-waardeketen: een essentieel instrument om waarde toe te voegen aan HR

de vraag ” welke waarde voegt HR toe aan een organisatie?”is altijd moeilijk te beantwoorden geweest. In dit artikel zal ik de HR-waardeketen bespreken. Niet alleen helpt deze tool om de toegevoegde waarde van HR te laten zien, het vormt ook een uitstekend framework voor people analytics. In feite helpt het analyseren hoe HR bijdraagt aan bedrijfsresultaten.

de HR-waardeketen in onderzoek

de HR-waardeketen is een instrument dat laat zien hoe HR waarde toevoegt aan organisatiedoelstellingen.Empirisch bewijs toont het bestaan aan van positieve relaties tussen HRM-praktijken, HRM-resultaten en organisatorische resultaten.

waarom worstelt HR dan nog steeds om zijn toegevoegde waarde te laten zien?

gedeeltelijk is dat omdat elke organisatie uniek is. Wat in de ene organisatie werkt, werkt niet per se in een andere organisatie.

de tweede reden is dat het moeilijk is om de toegevoegde waarde op een zeer praktische manier aan te tonen. De HR-waardeketen lost dit probleem op.

de HR-waardeketen

Hoe ziet de HR-waardeketen eruit?

het is een proces in drie stappen dat begint met HRM-activiteiten, gevolgd door HRM-resultaten en organisatorische doelstellingen. Het laat duidelijk zien hoe HR-activiteiten leiden tot organisatorische doelen.

HRM-activiteiten en-processen: Efficiëntiemetrics

links in de keten vinden we de HRM-activiteiten. Deze worden gemeten met behulp van de zogenaamde efficiëntiemetrics. Voorbeelden zijn::

• huurkosten
• tijd om in te huren/tijd om in te vullen
• leer-en ontwikkelingsbudget
• opleidingstijd in dagen
• tijd sinds de laatste promotie

al deze maatstaven meten HR-processen en geven informatie over hoe efficiënt de HR-functie is. Het zegt niets over hoe goed HR zijn sporen haalt, ook wel bekend als HR effectiviteit.

ik verwijs graag naar organisaties die zich uitsluitend richten op HRM-processen niveau 1 HR-organisaties. Hun belangrijkste focus is kostenbesparingen, bereikt door het optimaliseren van deze efficiëntie statistieken.

bijvoorbeeld, als zij de huurkosten kunnen verlagen terwijl de tijd om metrisch te huren stabiel blijft, zijn zij efficiënter. Dit toont meteen de grote zwakte van deze Niveau 1 HR – organisaties: ze richten zich op het verlagen van HR-kosten en benaderen HR dus als een kostencentrum in plaats van zich te richten op de waarde die HR toevoegt.Met andere woorden, HR efficiency zegt niets over hoe HR bijdraagt aan het bedrijf.

HRM-resultaten: Effectiviteitsmetrics

In de tweede categorie nemen we de HRM-resultaten waar. Dit zijn de uitkomsten die traditioneel gezien worden als belangrijke HR KPI ‘ s. Voorbeelden zijn::

• betrokkenheid
• behoud/personeelsverloop
• absenteïsme
• individuele prestaties
• teamprestaties
• kwaliteit van het personeel

al deze gegevens geven informatie over hoe goed het personeel het doet. Hierbij is zowel HR als line management betrokken.

wanneer bijvoorbeeld de betrokkenheid hoog is, is HR effectiever dan wanneer de betrokkenheid laag is. Hetzelfde geldt voor behoud en (omgekeerd) afwezigheid van werknemers.

een deel van de effectiviteit van HR is hoe goed de beoogde HR-praktijken worden uitgevoerd door managers. HR kan een stellaire baan te doen, maar met slechte managers, werknemers zullen meer afwezig zijn en veel meer kans om te vertrekken!

het is belangrijk om te beseffen dat de meeste van onze HR-activiteiten gericht zijn op het bereiken van positieve HR-resultaten. Bijvoorbeeld:

• we willen niet te veel tijd besteden aan het binnenhalen van nieuwe mensen, anders verliezen we de beste kandidaten, waardoor onze kwaliteit van de huur daalt
• we trainen onze mensen om hen beter te laten presteren en ze te behouden
• we nemen deel aan wellness-promotie om afwezigheid te verminderen
• enzovoort

niveau 2 HR-organisaties richten zich op HRM-resultaten. Ze richten zich niet op kostenbesparingen, maar op hoe ze hun HR-resultaten op een kostenefficiënte manier kunnen bereiken.

organisatorische doelstellingen

de laatste categorie zijn organisatorische doelstellingen. Dit zijn de strategische doelen die de organisatie probeert te bereiken. Voorbeelden van statistieken zijn::

• marktaandeel
• winstmarges
• marktkapitalisatie
• klanttevredenheid
• klantentrouw

dit zijn het soort resultaten dat waarde toevoegt aan het bedrijf en het bedrijf op lange termijn rendabeler maakt.

niveau 3 HR-organisaties richten zich op de bijdrage van het bedrijfsleven aan al hun personeelsbeleid. Dit zijn echt strategische HR-functies.

de HR-waardeketen in de praktijk

laat me u een voorbeeld geven over hoe deze verschillende niveaus van HR-organisaties denken. Stel dat we het leren in de organisatie willen verhogen.

• een niveau 1 HR-organisatie zal meer L&D-budget toewijzen aan werknemers, in de overtuiging dat beter opgeleide werknemers ten goede zullen komen aan de organisatie.
• een niveau 2 organisatie zal meer L&D budget toewijzen aan de werknemers en follow-up door te controleren of deze investeringen lonend zijn. Zij testen kennisbehoud en controleren of de investeringen leiden tot betere individuele prestaties. Zo niet, dan testen en wijzigen zij trainingsprogramma ‘ s en / of opleidingsverstrekkers om het rendement te optimaliseren.
• een organisatie van niveau 3 doet het andersom. Zij weten dat de uitgaven voor L &D werden verhoogd omdat de organisatie innovatiever en winstgevender wilde worden. Deze organisatie zal al het bovenstaande doen en testen hoe het deze twee belangrijke prestatie-indicatoren beïnvloedt. Zij zullen alleen tevreden zijn als er een positief verband is tussen de uitgaven voor L&D en de belangrijkste prestatie-indicatoren.

de HR waardeketen en analytics

dit is ook waar analytics van pas komt. HR dient het bedrijf en moet de organisatorische doelstellingen volgen. Alle HR-resultaten en activiteiten waarop HR zich richt, moeten leiden tot deze bedrijfsresultaten.

Analytics is een geweldig hulpmiddel om de effectiviteit te meten van HR-interventies gericht op het bereiken van deze bedrijfsresultaten en het vergroten van de algehele organisatorische effectiviteit. Dit heeft betrekking op de twee modellen die ik aan het begin van het artikel heb toegevoegd, die de toegevoegde waarde van HR-praktijken laten zien. In dit geval door het inhuren van de juiste mensen en hen te trainen op het werk.

dit soort tastbare analysegegevens verbindt wat we in HR doen met tastbare financiële bedrijfsresultaten, wat eens te meer de toegevoegde waarde van HR bewijst.

voor meer informatie over de HR-waardeketen en hoe deze kan worden gebruikt, Bekijk onze cursus strategische HR Metrics. In deze cursus leer je hoe je waardevolle strategische metrics en KPI ‘ s kunt creëren binnen HR.

als je meer geïnteresseerd bent in het analytics-deel van de waardeketen en wilt leren hoe je strategische analytics kunt gebruiken om waarde toe te voegen aan een bedrijf, bekijk dan onze HR analytics lead course!