hodnotový řetězec HR: základní nástroj pro přidávání hodnoty HR

otázka ” jakou hodnotu HR přidává organizaci?”bylo vždy těžké odpovědět. V tomto článku se budu zabývat hodnotovým řetězcem HR. Tento nástroj nejen pomáhá ukázat přidanou hodnotu HR, ale také představuje vynikající rámec pro analýzu lidí. Ve skutečnosti pomáhá analyzovat, jak HR přispívá k obchodním výsledkům.

HR hodnotový řetězec ve výzkumu

HR hodnotový řetězec je nástroj, který ukazuje, jak HR přidává hodnotu organizačním cílům.

empirické důkazy prokazují existenci pozitivních vztahů mezi postupy HRM, výsledky HRM a organizačními výsledky.

proč se tedy HR stále snaží ukázat svou přidanou hodnotu?

částečně je to proto, že každá organizace je jedinečná. To, co funguje v jedné organizaci, nemusí nutně fungovat v jiné organizaci.

druhým důvodem je, že je těžké ukázat přidanou hodnotu velmi praktickým způsobem. Hodnotový řetězec HR tento problém řeší.

hodnotový řetězec HR

jak tedy vypadá hodnotový řetězec HR?

jedná se o třístupňový proces, který začíná aktivitami HRM, následovanými výsledky HRM a organizačními cíli. Jasně zobrazuje, jak HR aktivity vedou k organizačním cílům.

činnosti a procesy HRM: metriky účinnosti

na levé straně řetězce najdeme aktivity HRM. Ty se měří pomocí tzv. Příklady zahrnují:

• náklady na pronájem
• čas na pronájem / čas na vyplnění
• rozpočet na učení a rozvoj
• tréninkový čas ve dnech
• čas od poslední propagace

všechny tyto metriky měří HR procesy a poskytují informace o tom, jak efektivní je funkce HR. Neříká nic o tom, jak dobře HR zasahuje své značky, alias HR efektivita.

rád odkazuji na organizace, které se zaměřují výhradně na HRM procesy úrovně 1 HR organizace. Jejich hlavním zaměřením jsou úspory nákladů, kterých je dosaženo optimalizací těchto metrik účinnosti.

například, pokud mohou snížit náklady na pronájem při zachování času na pronájem metrické stabilní, jsou efektivnější. To okamžitě ukazuje velkou slabost těchto HR organizací na úrovni 1: zaměřují se na snižování nákladů na lidské zdroje – a tak přistupují k HR jako k nákladovému centru místo toho, aby se zaměřili na hodnotu, kterou HR přidává.

jinými slovy, HR efektivita neříká nic o tom, jak HR přispívá k podnikání.

výsledky HRM: metriky účinnosti

ve druhé kategorii sledujeme výsledky HRM. To jsou výsledky, které jsou tradičně považovány za důležité HR KPI. Příklady zahrnují:

• zapojení
• retence / fluktuace zaměstnanců
• míra absencí
• individuální výkon
• týmový výkon
• kvalita pronájmu

všechny tyto metriky poskytují informace o tom, jak dobře si pracovní síla vede. To zahrnuje řízení lidských zdrojů i linek.

například, když je angažovanost vysoká, HR je účinnější než když je angažovanost nízká. Totéž platí pro udržení a (obráceně) pro nepřítomnost zaměstnanců.

součástí efektivity HR je to, jak dobře jsou zamýšlené HR postupy prováděny manažery. HR může dělat hvězdnou práci, ale se špatnými manažery, zaměstnanci budou více nepřítomní a mnohem pravděpodobnější, že odejdou!

je důležité si uvědomit, že většina našich HR aktivit je zaměřena na dosažení pozitivních HR výsledků. Příklad:

• Nechceme trávit příliš mnoho času na přivedení nových lidí, jinak ztratíme nejlepší kandidáty, čímž snížíme naši metriku kvality pronájmu
• trénujeme naše lidi, aby jim lépe fungovali a udrželi je
• zapojujeme se do propagace wellness, abychom snížili nepřítomnost
• a tak dále

organizace úrovně 2 se zaměřují na výsledky HRM. Nezaměřují se na úspory nákladů, ale na to, jak mohou dosáhnout svých HR výsledků nákladově efektivním způsobem.

organizační cíle

poslední kategorií jsou organizační cíle. To jsou strategické cíle, kterých se organizace snaží dosáhnout. Příklady metrik zahrnují:

• tržní podíl
• ziskové marže
• tržní kapitalizace
• spokojenost zákazníků
• loajalita zákazníků

Jedná se o druh výsledků, které přidávají hodnotu podniku a z dlouhodobého hlediska činí podnik životaschopnějším.

HR organizace úrovně 3 se zaměřují na obchodní přínos, který přispívají všem svým lidem. Jedná se o skutečně strategické HR funkce.

hodnotový řetězec HR v praxi

dovolte mi uvést příklad o tom, jak tyto různé úrovně HR organizací myslí. Řekněme, že chceme zvýšit učení v Organizaci.

• HR organizace úrovně 1 přidělí zaměstnancům více rozpočtu L&D, protože věří, že lépe vyškolení zaměstnanci budou mít prospěch z organizace.
• organizace úrovně 2 přidělí zaměstnancům více rozpočtu L&D a naváže kontrolou, zda se tyto investice vyplatí. Testují uchovávání znalostí a kontrolují, zda investice vedou k lepšímu individuálnímu výkonu. Pokud ne, otestují a změní vzdělávací programy a / nebo poskytovatele školení, aby optimalizovali návratnost.
• organizace úrovně 3 to dělá opačně. Vědí, že výdaje L&D byly zvýšeny, protože organizace chtěla být inovativnější a výnosnější. Tato organizace provede všechny výše uvedené a otestuje, jak ovlivňuje tyto dva klíčové ukazatele výkonnosti. Budou spokojeni pouze tehdy, když existuje pozitivní vztah mezi výdaji L&D a klíčovými ukazateli výkonnosti.

HR hodnotový řetězec a analytika

to je také místo, kde přichází analytika. HR slouží podnikání a měl by sledovat organizační cíle. Všechny HR výstupy a aktivity, na které se HR zaměřuje, by měly vést k těmto obchodním výsledkům.

analytika je skvělý nástroj pro měření efektivity HR intervencí zaměřených na dosažení těchto obchodních výsledků a zvýšení celkové organizační efektivity. To se týká dvou modelů, které jsem uvedl na začátku článku, které ukazují hodnotu přidanou prostřednictvím HR postupů. V tomto případě najímáním správných lidí a jejich školením v práci.

tento druh hmatatelných analytických důkazů spojuje to, co děláme v HR, s hmatatelnými finančními výsledky, což opět dokazuje přidanou hodnotu HR.

Chcete-li se dozvědět více o hodnotovém řetězci HR a jak jej lze použít, podívejte se na náš kurz strategických metrik HR. V tomto kurzu se naučíte, jak vytvářet cenné strategické metriky a KPI v rámci HR.

pokud se více zajímáte o analytickou část hodnotového řetězce a chcete se naučit, jak využít strategickou analytiku pro přidanou hodnotu podniku, podívejte se na náš kurz HR analytics lead!